Оценка инновационного потенциала организации

Инновационный потенциал организации - это степень ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие

достижение поставленной инновационной цели, т.е. степень готовности к реализации инновационного проекта

или программа инновационных преобразований и внедрения инноваций.

Развитие инновационного потенциала организации может осуществляться только через развитие всех ее

подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Поэтому для оценки

инновационного потенциала необходим тщательный анализ или диагностика внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную

систему. Для удобства анализа эти элементы обычно группируют в следующие блоки:

· продуктовый (проектный) блок - направление деятельности организации и их результаты в виде

· продуктов и услуг (проекты и программы);

· функциональный блок - преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе

· трудовой деятельности сотрудников организации;

· ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых

· ресурсов предприятия;

· организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и

· проектам, организационная культура;

· блок управления - общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Оценка инновационного потенциала обычно производится по схеме:

Ресурс Функция Проект

При этом под проектом имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги) или новое направление деятельности.

Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

· частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

· комплексная оценка текущего состояния организации относительно уже реализуемых проектов.

В соответствии с тем, каким образом ставится основная задача оценки инновационного потенциала, применяется одна из двух возможных методик оценки: детальная или диагностическая.

Детальный анализ проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения.

Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды вкратце такова:

· дается описание нормативной модели состояния инновационного потенциала организации, т.е. четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, которые обеспечивают достижение уже поставленной инновационной цели;

· устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем вышеуказанным блокам и их компонентам;

· анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала;

· выделяются сильные (соответствующие нормативу) и слабые (значительно расходящиеся с нормативом)

· стороны потенциала;

· составляется перечень работ по усилению слабых сторон организации.

Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации. Необходимо заметить, что проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы. В качестве диагностических параметров используется доступная информация, характеризующая различные

стороны деятельности компании (например, численность сотрудников, средний уровень заработной платы, производительность труда, себестоимость продукции, качество продукции и услуг и т.д.)

Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации такова:

· оценка управляющих воздействий;

· оценка состояния внешней среды;

· ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления

· (политические, экономические, социальные, технологические);

· ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации;

· установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы;

· наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;

· оценка структурных параметров;

· определение интегральной оценки потенциала организации.

Мировые экономические тенденции последних лет ярко обозначили приоритетность инновационной деятельно­сти для многих предприятий. Именно она в условиях жест­кой конкуренции чаще всего определяет победителя в борьбе за потребителя: того, кто в основу деятельности ста­вит инновационный подход, а в основу стратегического плана - разработку новых товаров и услуг.

Успешное внедрение инно­вационных процессов в про­мышленность - это результат ускорения интеграции науки и производства, а для этого необходимо нали­чие устойчивых горизонтальных связей между предприятиями, финансовыми и исследовательскими организациями. Успех инновационной деятельности

предприятия во многом зависит от того, насколько ясным будет представление об инновациях в организации, от того, насколько прозрачными и логичными будут инновационные процессы, и, конечно же, от того, насколько руковод­ство и лидер-новатор готовы поддержать разработку новой продукции.

В практике под инновацией понимают «создание и предоставление това­ров или услуг, которые предлагают потребителям выгоды, воспринимаемые ими как новые или более совершенные». Данное условие имеет большое значение, так как большинство неудач, связанных с выведением инноваций, как отмечают специалисты, возникают из-за того, что инновации основыва­ются на новых знаниях, а не на потребностях. Потребителю же нужны в пер­вую очередь новые выгоды, а не новый товар.

При разработке инновационных продуктов выделяют два подхода: инже­нерный и маркетинговый.

Инженерный подход включает в себя следующую схему: НИОКР - Произ­водство - Маркетинг - Эксплуатация. А.М. Мухамедьяров, к примеру, укрупнено выделяет следующие звенья инновационного процесса: наука (исследо­вание) - производство - потребление [4].

Таким образом, инженерный подход подразумевает сначала разработку товара согласно установленным нормам, техническим требованиям и ограни­чениям, а затем уже поиск потенциального потребителя.

С другой стороны, маркетинговый подход реализуется по схеме: Марке­тинг - НИОКР - Производство - Эксплуатация.

Один из наиболее распространенных развернутых маркетинговых подхо­дов к выделению этапов разработки и выве­дения инновации на рынок принадлежит Г.Я. Гольдштейну и представлен на рис. 1.

Маркетинговый подход в качестве приоритета устанавливает удовлетворение потребностей покупателей как наилуч­шего способа достижения целей прибыли и роста. Однако данный подход не всегда целесообразен. Втягиваясь в данный про­цесс, компании отдают предпочтение малым нововведениям, которые являются менее рисковыми. вероятностью приведет к инновационному прорыву, что создаст основу для долгосроч­ного конкурентного преимущества. Тем не менее, без контроля со стороны стратеги­ческого маркетинга на начальных этапах разработки инновации вероятность успеха резко снижается.

Как показывает практика успешно развивающихся в инновационном плане компаний, при соблюдении последователь­ного подхода к разработке инновационного товара рыночный риск значительно снижается. Однако темпы вывода на рынок продукта при этом замедляются.

Решением данной проблемы является применение параллельно­-последовательного подхода к разработке инновации, который подразумевает параллельное рассмотрение проекта в функциональных отделах и его оценку. Авторы работы «Роль инноваций в процессе формирования стратегии пред­приятия» предложили примерную модель параллельно-последовательного вывода инновации на рынок.

  Рис 2. Модель параллельно-последовательного вывода инновации на рынок

На схеме выделены четыре основных функциональных подразделения, участвующие в реализации инновационного проекта: маркетинг, производ­ство, финансы и научно-исследовательское подразделение.

При принятии параллельных решений отделами маркетинга, НИИ, про­изводства, финансов и руководством на каждом этапе получаем совместную оценку рыночных, научно-технических, производственных и финансовых перспектив новшества. Для успешного функционирования данного подхода информация о разработке должна быть доступна каждому отделу. На основе общей полученной информации принимаются совместные решения о пере­ходе на следующий этап или об отказе от выдвинутых идей на любых стадиях инновационного процесса.

Последовательно-параллельный подход позволяет снизить риск ошибоч­ных решений и издержки в процессе выполнения инновационного проекта. Этому в немалой степени способствует слаженная работа сотрудников отдела маркетинга, использующая на каждом этапе различный комплекс инструмен­тов и методик для проведения маркетинговых исследований.

Применение данного подхода на практике было основано на детальном анализе инновационного процесса конкретного промышленного предприятия. Инновационная деятельность исследуемого предприятия связана главным образом с разработкой уникального и нестандартного оборудования.

До того как стать серийным, обо­рудование проходит длинный путь развития, который начинается с выяв­ления проблемы, затем следует разра­ботка идеи, математической модели, опытного образца и, наконец, выпуск серийного изделия (рис. 3).

На основе анализа организации инновационного процесса на данном промышленном предприятии нами были сделаны следующие выводы:

Процесс разработки инно­вационного товара на предприятии включает инженерный и маркетинго­вый подходы.

Наличие развитой инфра­структура инновационных разрабо­ток и ее постоянное совершенство­вание способствуют непрерывности научно-технологических исследова­ний и возможности прорыва в сфере технологии.

Инициатива новых разрабо­ток чаще всего принадлежит заказ­чику или департаменту инновационных разработок. Деятельность оборудования
структурных подразделений носит в большинстве своем исполнительный характер.

Доступ к информации по инновационным проектам для подразделе­ний ограничен.

На предприятии отсутствует поэтапная система оценки эффективно­сти инновационных проектов. В настоящее время оценка проводится в основ­ном на базе технических характеристик.

С учетом дальнейшего развития бизнеса отсутствие комплексного под­хода к инновационному процессу может негативно сказаться на результатах деятельности предприятия. На успех реализации инноваций прямым образом влияют наличие комплексной и поэтапной проработки технических, учет мар­кетинговых, инвестиционных, финансовых, экономических и производствен­ных аспектов.

На основе проведенного анализа была разработана модель последовательно­-параллельного инновационного процесса для промышленного предприятия (рис. 4).

Как видно из представленной схемы, задействованные в инновационном процессе подразделения анализируемого предприятия (маркетинг, департа­мент инновационных разработок, производство, финансы) выявляют про­блемы в процессе проведения функционального анализа. Внешний заказчик информирует производителя о наличии конкретной проблемы, которую необ­ходимо решить, учитывая его запросы и ограничения.

На этапе генерации идей поставленную задачу со стороны заказчика или любого другого источника рассматривают с четырех позиций: рыночной, научно-технической, производственной и финансовой. Следует отметить, что неудовлетворенная потребность клиента становится источником идеи созда­ния новой товарной единицы. При ее поиске, безусловно, учитываются миро­вые и собственные технологические наработки, производственные и инве­стиционные возможности. Постоянный контроль соответствия технической задачи стратегической цели предприятия позволяет намного быстрее завер­шить творческий процесс.

Утверждение конструкторской документации и производство опытного образца происходит после проведения необходимых маркетинговых иссле­дований и оценки конкурентоспособности изделия. Финансовое подразде­ление на основе результатов опытно-конструкторских разработок, проведен­ных департаментом, осуществляет анализ экономической эффективности и оценку рисков проекта. Составляется бизнес-план. Успешное прохожде­ние испытаний опытного образца является основанием для выдачи акта о приемочных испытаниях, затем проводится патентная экспертиза. С этого момента начинается срок действия признака инновационности, в данном случае - 6 лет. На этом этапе с внешним заказчиком согласуется проект: ему предоставляется обоснование соответствия должному научно-техническому уровню всех сторон проекта; дается обоснование состава, стоимости, сро­ков выполнения работ; аргументируется соответствие объемов финанси­рования проекта; предоставляется информация о результатах проведенных испытаний.

  Рис. 4. Модель последовательно-параллельного инновационного процесса промышленного предприятия

К моменту выпуска пилотной партии изделия необходимо провести комплекс мероприятий, направленных на освоение и подготовку производ­ства: расчет трудовых ресурсов, определение состава, качества и количества материально-технических ресурсов, обоснование производственных возмож­ностей. В это время финансовые подразделения вовлечены в процесс поэтап­ной корректировки бизнес-плана, анализируют экономическую эффективность

проводимых испытаний, отслеживают и обеспечивают вопросы своевремен­ного финансирования и, в конечном счете, предоставляют заказчикам инфор­мацию об успешном ходе реализации проекта.

Опытно-промысловые испытания, контроль и поэтапное отслеживание хода стендовых испытаний курируются как департаментом, так и производ­ством. Действуя в тандеме, маркетинговые подразделения предприятия про­должают работать с клиентами, заключают договоры на опытно-промысловые испытания и приступают к формированию сбытовой, товарной и ценовой политики. Заказчик к этому моменту ознакомлен с актом приемочных испы­таний и находится в курсе того, как протекают стендовые испытания на его территории или на собственных стендах производителя.

Акт успешных промысловых испытаний позволяет департаменту иннова­ционных разработок и производству объединить свои усилия, направить их на воплощение решения Совета по инновациям и начать подготовку к серийному выпуску изделия. Финансовым подразделениям предстоит сделать соответ­ствующие расчеты, связанные с внедрением нового производства. Заказчик по-прежнему имеет право отказаться от приобретения продукта.

Завершает процесс разработки и выведения на рынок изделия (оборудова­ния) коммерциализация, которая предусматривает гарантийное техническое обслуживание, полный маркетинговый комплекс, поиск постоянных путей совершенствования созданных проектов, бесперебойное осуществление про­изводственного процесса и, как результат, получение предприятием прибыли.

Разработанная модель инновационного процесса позволяет максимально использовать научно-технический потенциал промышленного предприятия, его производственно-техническую базу, основные виды ресурсов, инвести­ционные возможности и соответствующую систему управления. Кроме того, существенно сокращается количество времени на разработку продукта, что устраняет необходимость в долгосрочном прогнозировании рыночных потреб­ностей: чем меньше период реализации проекта, тем более надежными будут прогнозы развития рынка. Тесная взаимосвязь между инновационными, про­изводственными, финансовыми и маркетинговыми подразделениями пред­приятия значительно улучшает показатели инновационной деятельности предприятия.

Таким образом, только тесная взаимосвязь функциональных подразделе­ний на всех этапах инновационного процесса способствует высоким темпам разработки товара и успешному выведению его на рынок.

Дата добавления: 2014-01-04