Контрольні запитання впорядкованого вибору відповідей

Контрольні запитання множинного вибору відповідей.

Завдання для перевірки знань

План семінарського заняття

План семінарського заняття по темі

Студент повинен знати:

- поняття кадрового потенціалу підприємства та способи його оцінки;

- роль та місце персоналу підприємства у формуванні ідентифікації та подолання кризи підприємства;

- взаємозв’язок конфліктів та кризи підприємства, способи впливу та розвиток конфліктів;

- характеристики антикризових керівників, способи їх підготовки та стиль роботи;

- особливості підбору та навчання персоналу для груп антикризового управління.

Студент повинен уміти:

- визначати кадровий потенціал підприємства;

- ідентифікувати кризові точки, конфлікти та застосовувати “аналіз поля сил” в конфліктах;

- розробляти рекомендації щодо подолання кризи персоналу, а також відносно соціально-психологічного забезпечення подолання інших локальних та системної кризи підприємства;

- створювати програми навчання для спеціалістів антикризового управління;

- організовувати діяльність груп антикризового управління.

1. Сутність та місце кризи управління персоналом в організації.
2. Симптоми, причини та механізм формування кризи управління персоналом.
3. Запобігання, ідентифікація та подолання кризи управління персоналом. Типологія криз.

4. Формування спеціалістів по антикризовому управлінні та “організаційної поведінки” персоналу певного типу.

Основні питання для обговорення в групі:

1. Які основні якості повинен мати керівник, рядовий працівник підсистеми антикризового управління? Чим пояснюється криза діяльності персоналу та як її можна уникнути?

2. Які основні соціально - психологічні заходи треба приймати для ефективної роботи в умовах кризи?

3. Чому треба навчати робітників антикризової підсистеми управління підприємством? Що значить: “правильно поводитись у кризі”?

Контрольні запитання одиничного вибору відповідей.

Слід відзначити одну правильну відповідь.

Реакція персоналу на кризу підприємства послідовно проходить такі фази:

а) шок — відступ — адаптація - оволодіння ситуацією;

b) оволодіння ситуацією - шок - відступ - адатація;

с) адаптація — шок - відступ – оволодіння ситуацією.

Слід відзначити декілька правильних відповідей.

Причинами кризи "розділяємих цінностей" є:

а) низька кваліфікація керівників;

b) деструктивні конфлікти між працівниками;

с) керівник не сприймається, як "свій";

d) неготовності персоналу для сприйняття кризи.

Позначити цифрами у відповідному порядку послідовність робіт (етапів) або відповідність між частинами моделей, позначених цифрами і визначеннями.

В моделі, що характеризує типологію конфліктів, які відбуваються на підприємстві цифрами позначені різні типи конфліктів. Вкажіть у кружках відповідні цифри:

Кадровий склад підприємства	Вміє працювати в нових умовах	Не вміє працювати в нових умовах
Бажає працювати в нових умовах
Не бажає працювати в нових умовах

О комунікативні конфлікти;

О ціннісні конфлікти;

О орієнтаційні конфлікти;

О функціонально-рольові конфлікти.

Література

1. Антикризисное управление от банкротства – к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П.Иванова – М.: Закон и право, 1995. – 320с.

2. Антикризисное управление: Учебник/ Под ред. Э.М.Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – с.309-361.

3. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. – М.: ИНФРА-М, 2000. – с.174-191.

4. Крутько В. Введение в менеджмент кризисных ситуаций. – К, 1994.

5. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организациями: Пер. с англ. – М.:ИНФРА-М, 1996. – 256 с.

6. Скотт Д.Г. Конфликты. Пути их преодоления. К. 1991.

7. Стратегия и тактика антикризисного управления /Под ред А.П. Градова и Б.И.Кузина. - СПб.: «Специальная литература», 1996.

8. Теория и практика антикризисного управления / Под ред С.Г. Беляева и А.В. Кошкина. - М.: Закон и право, 1996.

9. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с. (с.345-357, с.358-400).

Тема 7. Організаційна криза

Ґрунтовне вивченняматеріалу даної теми передбачає повторенняосновних питань попередніх тем (4-8) та відповідних тем курсів “Економіка підприємства”, “Основи менеджменту”, “Стратегічне управління”, “Організація управління промисловим підприємством”. Студенти повинні усвідомити тісний взаємозв’язок та взаємо обумовленість локальних криз на підприємстві. Кризові ситуації, які виникають в одній з підсистем організації можуть спричинити виникнення кризових явищ в інших підсистемах, і в своїй сукупності виникнення системної або навіть стратегічної кризи. Так, організаційна криза може виникнути внаслідок дії інших видів локальних криз (розглянутих в попередніх розділах кризи збуту, постачання, персоналу, виробничо-технологічної та фінансової криз), а з іншого – кризові ситуації, викликані недоліками в організаційній діяльності підприємства (в тому числі недоліки ОСУ) можуть спричини кризові явища в інших підсистемах.

Традиційно вивчення теми слід почати із з’ясування сутності даного виду кризи. Організаційна криза – це процес виникнення протиріч всередині і поза межами організації, які мають хронічний характер. Організаційну кризу також можна визначити як час “сюрпризів” з боку зовнішнього та внутрішнього середовища, які формують систему кризових ситуацій, при яких відбувається руйнування пріоритетів у вищих цілях та стратегіях підприємства, котрі зумовлювали його існування у попередньому періоді і вимагають від власників і керівників підприємства специфічних заходів, суворих обмежень для забезпечення виживання організації та збереження власності.

Далі слід охарактеризувати основні симптоми, що свідчать про наявність організаційної кризи, до яких можна віднести: порушення організаційних процесів; невиконання планів; збої комунікаційних процесів; загальне погіршення показників діяльності; погіршення організаційної культури тощо. Щодо причин виникнення організаційної кризи, то їх перелік є досить великим, але основними з них є: невідповідність розвитку окремих підсистем; невідповідність чисельності і кваліфікації робітників організаційній структурі; помилки у визначенні пріоритетів; невірне делегування повноважень; відсутність планів в організації, програм розвитку; недоліки або відсутність регламентів в роботі; перехід на нові управлінські технології; недостатня мотивація; несистемний характер розвитку.

Для аналізу особливостей та глибини організаційної кризи необхідно проводити поглиблений організаційний аудит: аналіз відповідності юридичної та організаційної форми підприємства; визначення ступеня відповідності системи управління вимогам середовища; визначення ключових факторів успіху системи менеджменту (у порівнянні з конкурентами); аналіз системи планування; аналіз системи контролю (в тому числі з елементами контролінгу). Студентам слід також запам’ятати основні види аналізу системи управління підприємством: прогностичний, діагностичний та детальний аналіз. Об’єктом прогностичного аналізу системи управління є система управління, включаючи окремі підсистеми, а результатом - комплексна програма та план розвитку системи управління. Діагностичний аналіз зорієнтований на виявлення причинно-наслідкових зв’язків в системі управління і як результат виділяє об’єкти проектування та обґрунтування планових заходів. Об’єктом детального аналізу є окремі елементи підсистеми з визначенням факторів змін, а результатом – техніко – економічне обґрунтування проекту або окремих заходів.

Студентам необхідно звернути увагу на типові організаційні кризи, які можуть виникнути на різних етапах "життєвого циклу" підприємства, а саме: криза відповідальності, криза стилю керівництва, адміністративна криза, бюрократична криза та криза загальних цілей.

Необхідно зазначити, що задача подолання організаційної кризи за допомогою організаційних заходів – вибір такої ОСУ, яка б у найбільшій мірі відповідала новим цілям та задачам підприємства (а вони, в свою чергу, залежать від типу та глибини кризових явищ), а також зовнішнім та внутрішнім факторам, які впливають на діяльність підприємства.

Студентам слід звернути увагу на рекомендації щодо змін структури управління підприємством в умовах кризи. Зміни ОСУ пропонується проводити в два етапи, кожен з яких охоплює передбачає проведення певних дій (заходів): 1) формування організаційно-методичних передумов розробки та змін організаційної структури управління; 2) планування впровадження проекту змін в ОСУ

Теорія та практика антикризового управління обґрунтувала доцільність створення спеціальної підсистеми цільового типу - підсистеми антикризового управління (ПАУ). Основними функціями якої є: моніторинг кризових явищ в середовищі функціонування; розробка та впровадження заходів по запобіганню, пом’якшенню і ліквідації кризових явищ; сприяння внесення змін в систему господарювання підприємства за рахунок коригування програм, планів розвитку, визначення потреб в освоєнні контролінгу; вдосконалення систем управління за рахунок чіткого розподілу повноважень між існуючими підсистемами і підсистемою антикризового управління (ПАУ); методичне забезпечення аналізу, діагнозу, прогнозу, планування, мотивації, контролю діяльності підприємства в антикризовому режимі; проведення консультаційно-орієнтаційної та мотиваційної роботи з питань антикризового управління, підготовка кадрів певного фаху.

Студентам слід звернути особливу увагу на вимоги до побудови ПАУ на конкретному підприємстві: відповідність ПАУ особливостям господарських процесів і середовищу організації, що знаходять вираз в різноманітних: формалізованих або дорадчих структурах, чисельності постійних і тимчасових робітників, делегуванні повноважень, розподілі функцій тощо; мінімізація часу реакції на зміни у кризових точках організації; чітке визначення обов’язків спеціалістів, працюючих в ПАУ; встановлення ефективних зв’язків з різними підрозділами організації; визначення послідовності дій ПАУ на етапах передкризи, кризи, стабілізації, виходу підприємства з кризи; ефективна взаємодія ПАУ з агентами зовнішнього середовища; забезпечення ПАУ всіма видами ресурсів; оптимізація витрат на утримання усієї ПАУ по критерію “витрати – попереджені збитки” або “час – витрати”.

На етапі передкризової ситуації ПАУ працює переважно як науково-дослідна організація, тобто: визначає концепцію антикризового управління в цілому; визначення кризових точок і прогнозування тенденції кризових точок; стратегії, поточні, стратегічні плани, здійснення керівництва проектами спрямоване на запобігання кризових явищ; координація діяльності ПАУ з усіма спеціалістами, які відповідальні за відслідковування кризових явищ в окремих підсистемах; формування зв’язків зі спеціалістами, які зможуть допомогти при настанні кризового явища; здійснення підготовки спеціалістами підприємства; формування бібліотеки кризових ситуацій.

Коли криза вже настала ПАУ працює як штаб надзвичайних ситуацій. До її основних функцій в цій ситуації відносяться: аналіз причин і глибини кризи; введення в дію резервних планів; перехід на кризову систему прийняття рішень, включаючи нові форми звітності, контролю; включення антикризової комунікаційної системи, що здійснюватиме оперативний контролінгу антикризових заходів з постійною оцінкою: ймовірності отримання бажаних результатів; ймовірності отримання небажаних результатів; ймовірності відхилення в процесі здійснення заходів; можливих позитивних і негативних наслідків рішень, що приймаються в умовах кризи.

Слід зазначити, що на етапі стабілізації діяльності ПАУ має ті ж функції, але інші заходи по змісту.

При розгляді основної проблематики теми студентам слід також звернути увагу і на загрози, які можуть виникнути у діяльності ПАУ, тобто: відсутність обґрунтувань щодо доцільності тієї чи іншої форми ПАУ; невідповідність антикризових заходів кризовим явищам і можливостям підприємства; не комплексність підходів відносно антикризової діяльності; відсутність активної участі персоналу підприємства в антикризовій діяльності, відсутність спеціалістів певного фаху; відсутність всебічного контролю за антикризовою діяльністю; відсутність або низький рівень забезпечення ресурсами; забюрократизованість процедур; уповільнення реакції на кризові явища; низький рівень інформаційно-методичного, правового, соціально-економічного, техніко-економічного забезпечення діяльності підсистем.

Одним з напрямків подолання організаційної кризи на підприємстві є проведення організаційно-управлінської реструктуризації, як організаційного оформлення продуктової, виробничої та правової реструктуризації, що пов’язане зі змінами у партнерських стосунках, обслуговуванням нових ринків, тощо. Знаходить вираз у вертикальній, горизонтальній інтеграції, кооперації різних типів, змінах в організаційних структурах управління. Неабияке значення для організаційної та управлінської реструктуризації мають механізми функціонування ринковоорієнтованих підприємств, які, в свою чергу, потребують досить значних змін у навичках та кваліфікації персоналу підприємства.

Таким чином організаційно - управлінська реструктуризація може розглядатися у двох аспектах: по-перше, вдосконалення системи управління підприємством з точки зору її структури, функцій окремих елементів, їх розподілення у відповідності до нових для ринковоорієнтованих підприємств задач на зміни організаційно - правової форми підприємства (наприклад, створення акціонерного товариства); по-друге, кооперування та інтеграція з постачальниками, організаціями, що працюють у сфері розподілу товарів (вертикальна інтеграція), або з підприємствами, що випускають аналогічну продукцію, тобто реальними чи потенціальними конкурентами, з метою консолідації капіталу, розподілення ринків збуту, проведення єдиної цінової політики тощо (горизонтальна інтеграція).

Організаційно-управлінська реструктуризація на сучасному етапі викликає необхідність освоєння реінжинірінгу, організаційного аналізу та проектування, створення ринковоорієнтованих організаційних структур управління з урахуванням чинного законодавства тощо.

Термінологічний словник

Закони розвитку організації – закони, що відображають внутрішньо необхідні, сталі та суттєві зв’язки між елементами організації та властивими їх (зв’язкам) суперечностями, що є рушійними силами її (організації) розвитку.

Організаційна криза – результат навмисного чи випадкового порушення законів розвитку організації. Організаційна криза виступає як спосіб розв’язання суперечностей в організації.

Організаційна криза – час “сюрпризів” з боку зовнішнього та внутрішнього середовища, які формують систему кризових ситуацій, при яких відбувається руйнування пріоритетів у вищих цілях та стратегіях підприємства, котрі зумовлювали його існування у попередньому періоді і вимагають від власників і керівників підприємства специфічних заходів, суворих обмежень для забезпечення виживання організації та збереження власності.

Організаційна криза – це процес виникнення протиріч всередині і поза межами організації, які мають хронічний характер.

Організаційно-управлінська реструктуризація – це організаційне оформлення продуктової, виробничої та правової реструктуризації, що пов’язане зі змінами у партнерських стосунках, обслуговуванням нових ринків, тощо. Знаходить вираз у вертикальній, горизонтальній інтеграції, кооперації різних типів, змінах в організаційних структурах управління.

Реінжинірінг бізнес-процесів (РБП) – метод переоцінки стану компанії, перебудови її діяльності, починаючи з самих основ, з метою різкого зниження витрат, покращення якості продукції і підвищення оперативності в роботі. Сутність РБП полягає в переході від спеціалізації до генералізації, тобто у відмові від принципів розподілу праці [Кох].

План семінарського заняття по темі:

Студент повинен знати:

- методи діагностики організаційного рівня та “організаційного потенціалу” підприємства, взаємозв’язок “організаційного”, “функціонального” та “виробничого” потенціалів;

- причини, ознаки та типи “організаційних криз”, їх роль в формуванні стратегічної системної кризи підприємства; роль ОСУ, як джерела кризи підприємства;

- сутність та зміст організаційно-управлінської реструктуризації; визначення політики організаційної перебудови підприємства;

- сутність організаційно-управлінського забезпечення запобігання криз та виводу підприємства з кризи, стратегічний та оперативний контролінг;

- підходи щодо формування підсистеми антикризового управління, організаційне оформлення її функціонування;

Студент повинен уміти:

- проводити аналіз, розробляти діагноз та прогноз організаційного рівня підприємства, ідентифікувати організаційні кризи;

- розробляти заходи щодо організаційно-управлінської реструктуризації;

- будувати ОСУ з “антикризовою складовою” (різних типів);

- розробляти рекомендації керівникам підприємств по управління змінами структури фірми в умовах кризи, в періоди стабілізації діяльності та розвитку;

- наводити приклади успішних (неуспішних) підприємств щодо подолання організаційних криз (різних типів).

Дата добавления: 2014-01-04