Лекция 7. Моделирование ситуаций и разработка решений

Цель лекции:

- ознакомить с основными моделями науки управления и связующей функцией управления принятием решений.

Задачи лекции:

- раскрыть суть решения и модели;

- определить виды решение и моделей, основные подходы к принятию решений;

- показать этапы рационального решения и процесса построения модели;

- выделить факторы, влияющие на принятие решений, и основные проблемы моделирования.

План:

1. Принятие решений как связующая функция управления.

1. Виды решений и подходы к принятию решений.
2. Факторы, влияющие на принятие решений.
3. Особенности науки управления как подхода. Моделирование.
4. Основные модели науки управления.

1. Принятие решений как связующая функция управления.

Каждый из нас в течение дня принимает сотни решений, а в течение жизни миллионы решений, например, начиная от простых решений - какую одежду надеть сегодня, чем пообедать в кафе, заканчивая определяющими нашу жизнь- вы­бор работы или спутника жизни. Простые каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания, сложные решения, определяющие наши жизнь, мы тщательно и длительно обдумываем. В то же время иногда в силу не­осознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много или мало времени решениям, напри­мер, некоторые могут терзаться неделями по поводу покупки туфлей, а некоторые могут сразу импульсно купить авто­мобиль стоимостью 15 тыс. долларов. В управлении процесс принятия решений носит более систематизированный характер, чем в частной жизни, т.к. частный выбор человека сказывается прежде всего на его собственной жизни и немногих связан­ных с ним людей, а выбор менеджера влияет на деятельность организации и жизнь работающих в ней людей. Принятие решений топ менеджерами крупных компаний может быть связано с миллионами рублей. Менеджеры, принимающие реше­ние, несут ответственность за свои решения.

Решение - выбор альтернативы.

Принятие решений – процесс выбора альтернатив, связующая функция управления.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обуслов­ленные занимаемой им должностью. Организационные решения должны обеспечивать достижение целей и задач орга­низации. Эффективное организационное решение - реализованное решение, вносящее большой вклад в достижение по­ставленных целей. Делятся на запрограммированные и незапрограммированные.

1. Виды решений и подходы к принятию решений.

Запрограммированное решение - выбор из ограниченного числа возможных альтернатив в пределах определенных на­правлений. Например, при составлении графика дежурств медсестер в больнице заведующий отделением может исполь­зовать формулу соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала, допустим одна медсестра на 15 пациентов, решение принимается автоматически, если на этаже 45 человек - 3 медсестры. Финансовый директор по тре­бованию генерального директора может вложить избыточные финансовые ресурсы в акции, облигации, депозиты - вы­бор делается путем расчета наибольшей доходности за определенный период с приемлемым уровнем риска. Программи­рование снижает вероятность ошибки, экономит время. Руководители часто программируют решения для повторяющих­ся ситуаций.

Незапрограммированное решение - применяется когда ситуация новая с неизвестными факторами. Заранее невозможно разработать необходимые шаги и руководитель должен в текущей ситуации разработать процедуру принятия решения. Примеры незапрограммированных решений: какие должны быть цели организации, как усовершенствовать продукцию, как усовершенствовать структуру.

На практике не многие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. При принятии решения невозможно удовлетворить интересы всех сторон сразу и часто бывает, что для кого-то решение может иметь отрицательные последствия. Поэтому часто руководитель идет на компромисс, принимая решение наиболее эффективное и с меньшими отрицательными последствиями для всех сторон. Например, в «Хьлетт-Паккард» отказались от практики увольнения работников в период экономического спада, когда снижается объем про­даж и прибыль - с одной стороны это несет дополнительные расходы на заработную плату, снижаются доходы собст­венников, но с другой стороны в более длительной перспективе компания может потерять больше, подорвав увольне­ниями лояльность работников к компании и их уверенность в завтрашнем дне.

Подходы к принятию решений. Важно учитывать, что принимать решения, как правило, сравнительно легко, но трудно принять хорошее решение, и что принятие решений процесс психологический и поведение человека не всегда логично, иногда человеком движет логика, иногда чувства. Поэтому процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер.

Интуитивные решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правильный. Это еще можно на­звать озарением или шестым чувством. Исследования подтвердили, что топ менеджеры часто используют интуицию в принятии решений (Минцберг). Но с точки зрения статистики вероятность сделать правильное решение, основываясь только на интуиции без логики, невысока.

Решение, основанное на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использу­ет знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат от выбора альтернативных вариантов решения. Он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Такое решение может быть верным, т.к. часто ситуации в организациях повторяются. Но его невозможно использовать, когда ситуация новая и у руководи­теля нет опыта решения подобной ситуации.

Рациональное решение - не зависит от прошлого опыта, вырабатывается путем объективного аналитического процесса (рис.7), состоящего из пяти этапов (плюс реализация и обратная связь).

1. Диагностика проблемы. Варианты определения проблемы: когда поставленные цели не достигнуты (например, низкая произ­водительность труда), часто в качестве проблемы рассматривается ситуация, в которой что-то должно произойти, не произошло, как проблему можно рассматривать потенциальную возможность (высокая производительность, но можно сделать еще больше). Полностью определить проблему сложно, поскольку в организации все части взаимо­связаны. Правильно определить проблему, значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организацион­ным решениям. Первая фаза диагностики сложных организационных проблем - определение симптомов, например, низкая прибыль, продажи, производительность, качество, высокие издержки, многочисленные конфликты. Часто они дополняют друг друга. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Далее необходимо выявить причины возникновения проблемы, для чего собирается внутренняя и внешняя информация, например, ана­лизируя рынок, финансовые отчеты компании, обсуждая проблему с работниками. Важно получать именно реле­вантную информацию (относящуюся к делу), т.к. повышение количества информации вообще не обязательно повы­шает качество решения (закон информированности - упорядоченности).

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Руководитель должен четко представлять, что именно он может сделать для решения проблемы, учитывая ограничения. Возможные решения не будут реалистичны, если отсутствуют ресурсы для их реализации, или на некоторые факторы руководитель не может воздействовать. Пример общих ограничений: недостаток полномочий, недостаток квалифицированных работников, высокая стоимость технологий, острая конкуренция, законы и т.д. Так же руководителю требуется определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты – критерии принятия решений. Например, критерии при принятии решения о покупке автомобиля – стоимость, вместимость, расход бензина и т.д.

3. Определение альтернатив. В идеале необходимо выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы, но у руководителя отсутствуют обычно для этого время, знания, к тому же большое количество альтернатив не редко приводит к путанице. Вместо поиска оптимального решения, руководители продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворяет минимально приемлемому стандарту.

4. Оценка альтернатив. При оценке решений руководитель определяет недостатки и достоинства каждого из них и возможные общие последствия. Любая альтернатива может содержать отрицательные последствия и необходимо приходить к компромиссу. Для оценки альтернатив может применяться метод экспертных оценок.

5. Выбор альтернативы. Если проблема правильно определена, альтернативы выявлены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение просто – руководитель выбирает альтернативу с наибольшими благоприятными общими воздействиями.

Процесс решения проблем не заканчивается выбором альтернативы. Для разрешения проблемы принятое решение должно быть реализовано. После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь – с помощью функции контроля провести измерение и оценку последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

1. Факторы, влияющие на принятие решений.

1. Личностные оценки руководителя. Содержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

2. Среда принятия решения. При принятии решения всегда важно учитывать риск, не в смысле опасности, а как уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. При принятии решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты при разных обстоятельствах по отношению к риску, таких как условия определенности, неопределенности, риска. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждой из альтернатив, например, вложить свободные денежные средства в банковский депозит – известен процент по депозитам разных банков, за исключением непредвиденного обстоятельства (банкротства банка), руководитель точно знает, какую сумму он получит в итоге. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Например, прогнозирование уровня смертности компаниями, занимающимися страхованием жизни. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценит вероятность потенциальных результатов. Например, принятие решения о разработке новой очень сложной наукоемкой продукции. Важно учитывать, что время меняет окружающую среду. Если время между принятием решения и его реализацией не значительно, то ситуация не успеет поменяться настолько, что критерии принятия решения станут недействительными.

3. Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблемы. Порой информация недоступна или стоит дорого (включаем время, затраченное на ее сбор, услуги консультантов и т.д.). Руководителю нужно решить, существенна ли выгода от информации, насколько важно решение, необходимо ли приобретать ее.

4. Поведенческие ограничения. Руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы, ограничения и альтернативы, что может привести к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

5. Негативные последствия. Принятие решений во многих случаях является искусством нахождения компромисса. Выигрыш в одном почти всегда доставляет ущерб другому, например, решение в пользу производства продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек. Подобные негативные последствия всегда нужно учитывать при принятии решения.

6. Взаимозависимость решений. Все организационные решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решения потребует сотни решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом. Например, покупка нового высокотехнологичного и более производительного оборудования скажется на деятельности производственного отдела и отделов маркетинга и сбыта, т.к. нужно будет увеличивать объем продаж. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние уровни власти. Менеджеры, способные разглядеть взаимозависимость решений, зачастую становятся кандидатами на повышение.

1. Особенности науки управления как подхода. Моделирование.

Представители школы науки управления применяют методы научного исследования к решению операционных проблем организации. Особенности науки управления как подхода:

- Использование научного метода. Фундаментальной процедурой любого научного исследования является научный метод, состоящий из трех этапов:

1. Наблюдение. Включает сбор и анализ информации по проблеме и ситуации.

2. Формулировка гипотезы. Исследователь выявляет имеющиеся альтернативы и их последствия для ситуации, а так же делает прогноз. Цель – установить взаимосвязи между компонентами.

3. Верификация. Подтверждение достоверности гипотезы, проверка, наблюдение результатов принятого решения.

- Системная ориентация. Заключается в необходимости учитывать, что организация – открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей.

- Использование моделей. Необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Модель – представление предмета, системы или идеи в форме, отличной от формы целого, т.е. самого предмета, упрощение реальности для ее понимания.

Типы моделей:

1. Физическая. Например, уменьшенная модель здания или автомобиля.

2. Аналоговая. Например, схема организационной структуры или график зависимости между объемами производства и издержками.

3. Математическая. Например, зависимость между объемом производства и издержками описывается с помощью математической модели C=PV(0,1)+2500.

Этапы процесса построения модели:

1. Постановка задачи. Проблема должна быть точно диагностирована.

2. Построение модели. Должны быть определены главная цель модели, выходные нормативы (информация) для принятия решений руководителем, информация для построения модели, расходы (модель, которая стоит больше, чем вся задача, не имеет смысла).

3. Проверка модели на достоверность. Определение степени соответствия модели реальному миру, степени помощи руководителю в принятии решения.

4. Применение модели.

5. Обновление модели. Необходимо, если меняются цели или неясны выходные данные, или нужны дополнительные данные.

Общие проблемы моделирования:

1. Недостоверные исходные допущения. Например, модель построена на основе предположения, что рост спроса в следующем году составит 10%, а этого не произошло.

2. Информационные ограничения. Недостаток информации, влияющей на построение и применение модели.

3. Страх пользователей. Основная причина не использования моделей заключается в том, что руководители, для которых она предназначена, могут не вполне понимать получаемые данные и бояться ее применять.

4. Слабое использование на практике. Страх, недостаток знаний, сопротивление переменам – причины не использования моделей в практике.

5. Чрезмерная стоимость. Выгоды от использования моделей должны оправдывать ее стоимость.

1. Основные модели науки управления.

1. Теория игр. Метод моделирования воздействия принятого решения на конкурентов.

2. Теория очередей. Используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

3. Управление запасами. Используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а так же количества готовой продукции на складах.

4. Линейное программирование. Определение оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

5. Имитационное моделирование. Процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.

6. Экономический анализ. Включает почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а так же относительной рентабельности деятельности предприятия.

Методы принятия решений:

1. Платежная матрица. Один из методов статистической теории решений. Полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

2. Дерево решений. Используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся решений. Заключается в схематическом представлении проблемы принятия решения.

Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Методы прогнозирования:

1. Неформальные методы: сбор вербальной и письменной информации от потребителей, поставщиков, конкурентов, из журналов, газет и т.д., промышленный шпионаж.

2. Количественные методы: анализ временных рядов (проецирование тренда), казуальное (причинно-следственное) моделирование (прогнозирование, что пройдет с ситуацией, путем исследования статистической зависимости между фактором и другими переменными).

3. Качественные методы: мнение жюри (экспертов в наиболее важных сферах), сбытовиков, модель ожидания потребителя (на основе опроса клиентов), метод экспертных оценок.

Выводы:

1. Принятие решений – процесс выбора альтернатив, связующая функция управления.

2. Решения бываю запрограммированные и незапрограммированные.

3. Существуют три подхода к понятию решений: интуитивный, основанный на суждениях, рациональный.

4. Рациональное решение состоит из следующих этапов: диагностика проблемы, формулировка критериев и ограничений, определение, оценка и выбор альтернатив.

5. На принятие решений влияют такие факторы как личностные оценки руководителя, среда, информационные и поведенческие ограничения, негативные последствия и взаимозависимость решений.

6. Модель – представление предмета, системы или идеи в форме, отличной от формы целого, т.е. самого предмета, упрощение реальности для ее понимания.

7. Этапы построения модели: постановка задачи, построение модели, проверка на достоверность, применение, обновление.

8. Основные модели науки управления: теория игр, теория очередей, управление запасами, линейное программирование, имитационное моделирование, экономический анализ.

Литература:

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело 2004.

гл. 7 «Принятие решений», гл. 8 «Модели и методы принятия решений»

Дата добавления: 2014-01-04