Тема 9 . Стратегия и стратегическое управление

Планирование в деятельности организации

В организации планирование осуществляется на нескольких уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. На стратегическом уровне руководство организации разрабатывает долгосрочные цели и направления деятельности. Разработка таких планов возможна лишь на основе прогнозирования развития организации в будущем. В этой связи организация нуждается в разнообразных прогнозах.

На тактическом уровне планирование цели и задачи конкретизируется в русле принятых стратегий.

Основой планирования в организации является оперативное планирование, в котором устанавливается перечень конкретных работ, действий, необходимых для достижения целей, а также сроки исполнения и ответственные лица.

Все виды планирования в организации образуют единую систему. Технология работы по планированию представляет собой достаточно сложный и творческий процесс. Она предполагает выделение определенных этапов работы, которые могут быть универсальными, однако методы планирования и прогнозирования существенно отличаются.

Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает искусство развертывания войск в бою. В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на рубеже 1960—1970-х годов для того, чтобы отличать управление в высшем звене менеджеров от оперативного (текущего) управления на уровне производства, а также, чтобы своевременно реагировать на изменения во внешней среде организации.

Учитывая постоянное развитие наших знаний об управленческих процессах вообще и о менеджменте в организациях в частности, мы можем определить стратегический менеджмент следующим образом.

Стратегический менеджмент — это выработка направления долгосрочного развития организации для достижения своих целей в рамках выполнения избранной миссии. Он определяет критерии отбора необходимых кадров, продвигаемых на рынок продуктов и услуг, их объем, номенклатуру, рынки сбыта и получения ресурсов, возможности роста оборота капитала, размещения средств, а также методы достижения избранных целей.

Следовательно, стратегический менеджмент — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

В конце 1990-х годов отечественная статистика фиксировала более 90% банкротств мелких и средних фирм в первые один-два года их деятельности. Такой большой процент несостоятельных фирм объясняется в значительной степени тем, что многие из них исповедовали принцип «реактивного управления», т.е. принимали управленческие решения уже после того, как какое-то неблагоприятное событие происходило, а потому постоянно запаздывали с ответными действиями. Суть же управления состоит в том, чтобы направлять ситуацию в нужное русло, а значит, базируется на принципе «опережающего отражения», т.е. предвосхищении угроз и их нейтрализации для получения оптимальных результатов при минимальных затратах. Поэтому, не используя преимуществ стратегического планирования, организация и ее персонал лишаются четких ориентиров и критериев деятельности, идут на поводу у обстоятельств. Например, ошибка простого сотрудника может быть компенсирована усилиями того подразделения, в котором он работает. Последствия ошибки менеджера конкретного подразделения могут быть устранены усилиями всей организации в целом. Стратегический же просчет высшего руководства часто не может быть устранен уже ничьими усилиями, а потому может стать причиной потери ее конкурентоспособности с последующим банкротством.

Поэтому при выработке своих стратегических планов высшее звено менеджеров организации должно акцентировать свое внимание на следующих основных пяти чертах стратегического управления организациями.

1. Стратегическое управление — это разработка плана предполагаемых действий организации (качество показателей в будущем, сотрудничество с теми или иными партнерами и поставщиками, какую позицию и с каким продуктом или же услугой будет занимать на рынке и в бизнесе, какую корпоративную культуру иметь, в какие деловые группы входить и т.д.).

2. Стратегическое управление — это синтез интуиции и умения высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творческая инновационная активность персонала, ориентация на обновление продукции на основе выполнения постоянно совершенствующихся текущих планов и поиска лучших решений из разрабатываемого числа альтернатив с учетом последствий принимаемых решений.

3. Стратегическое управление — это большие затраты на работу информационно-аналитической службы, служб маркетинга и связей с общественностью, которые призваны отслеживать изменения внутри организации и в окружающей социальной среде, чтобы встроить ее в наиболее перспективные процессы и рынки с максимально возможным экономическим эффектом на основе гибкого стратегического планирования.

4. Стратегическое управление — это колоссальная ответственность за последствия стратегического предвидения в условиях быстрого создания новых видов продуктов и услуг, кардинального и быстрого изменения направления вложений, появления новых возможностей для бизнеса, особенно если действующая стратегия не поддается принципиальной корректировке из-за избрания безальтернативного пути развития.

5. Стратегическое управление — это реализация разработанной стратегии за счет высокой корпоративной культуры, эффективной системы мотивации персонала, организации труда и планирования, оказывающих непосредственное воздействие на саму возможность разработки стратегии организации.

Стратегическое управление является системным процессом, который можно представить в виде динамической взаимосвязи пяти управленческих процессов, выступающих структурными элементами этой системы (рис. 1).

Анализ среды является исходным моментом стратегического управления, обеспечивающим необходимую информационную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии действий на изученных рынках.

Анализ макроокружения предполагает изучение нынешнего и будущего (построение прогнозной модели) состояния экономики страны либо региона, в котором работает организация, специфики правового регулирования, особенностей политических процессов, влияющих на бизнес, состояния окружающей природной среды и ресурсов, а также культурной среды — научно-технического, технологического развития, развитости инфраструктуры рынка и т.д.

Анализ непосредственного окружения — это изучение особенностей поведения и покупательной способности различных социальных групп населения, наличия и возможностей деятельности на интересующих нас рынках поставщиков, партнеров, конкурентов, а также особенности рынков рабочей силы в интересующих сферах бизнеса.

Анализ внутренней среды направлен на изучение внутренних возможностей, а также перспективного потенциала организации, и ведется по следующим основным направлениям:

· кадры фирмы — их интересы, потребности, квалификация, потенциал;

· специфика организации управления и системы деловых коммуникаций;

· наличие и потенциал системы маркетинга;

· уровень развития корпоративной культуры;

· основные компоненты технологии в рамках эргономических требований, предъявляемых к организации и оснащению рабочих мест;

· потенциал НИОКР, необходимый для реализации будущей стратегии;

· финансы организации (имеющиеся и те, которые можно привлечь), обеспечивающие реализацию будущих проектов.

Определение миссии и целей является составным элементом стратегического управления и включает разработку миссии, т.е. конечного смысла существования (предназначения) организации, а также определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, позволяющих уяснить то, к чему она стремится. А это, в свою очередь, основа выбора стратегии поведения на рынке.

Анализ и выбор стратегии — ключевой момент стратегического управления, осуществляемый с помощью специальных приемов и процедур.

Выполнение стратегии — это критический момент стратегического управления, когда становится ясно, в состоянии ли организация, используя все свои ресурсы, реализовать намеченные планы.

Оценка и контроль выполнения стратегии, с учетом ее своевременной корректировки, обеспечивают обратную связь между целями и процессом их достижения. Основными задачами оценки выступают:

· разработка четких и однозначно понимаемых критериев проверки; оценка состояния контролируемых объектов по выработанным критериям;

· выяснение внешних и внутренних, объективных и субъективных причин отклонений от заданной программы действий;

· осуществление корректировки деятельности, если она возможна и необходима при данных обстоятельствах;

· определение возможностей реализации поставленных целей для корректировки как целей, так и самой стратегии в случае необходимости.

До недавнего времени многие преуспевающие бизнесмены, предприниматели, руководители государственных предприятий и организаций работали, исходя из планов, которые не были основаны на продуманном, тщательном анализе многих переменных внешней и внутренней среды. Однако по мере нарастания угроз из динамично развивающейся внешней среды организаций потребность в бизнес-аналитиках, информационно-аналитических службах, отделах стратегического планирования стала жизненно необходимой. Практика конкурентной борьбы показала гораздо большую устойчивость тех структур, которые исповедуют философию «космического корабля». Имеется в виду, что при ограничении большего числа ресурсов и ускорении всех процессов форс-мажорные обстоятельства становятся повседневной средой деятельности менеджеров и персонала организаций. Выжить в долгосрочной перспективе, когда список ведущих ТНК в мире постоянно обновляется, а банкротство является чуть ли не правилом профессионального становления большинства мелких и средних фирм, ведущих венчурный (рисковый) бизнес, можно лишь за счет разработки такой стратегии, которая бы позволяла организации существовать максимально автономно от агрессивной внешней среды. В кибернетике есть закон необходимого разнообразия. Его суть заключается в том, что в любой системе, состоящей из людей и машин, доминировать будет тот элемент, который обладает наибольшим разнообразием, т.е. имеет наибольшее количество нестандартных ответных реакций на внешние и внутренние угрозы.

Обеспечить вариативность управленческих реакций, научиться управлять риском, а не стать его заложником и жертвой, можно лишь на основе четкого понимания миссии организации, разработки стратегических целей, делающих осмысленными текущие цели и позволяющих варьировать тактику под углом зрения тех магистральных направлений, которые были выработаны заранее. Стратегический менеджмент позволяет уменьшить неопределенность во взаимоотношениях организации с клиентами, партнерами и поставщиками, т.к. он заявляет о намерениях и целях организации в отношении всех них, делая ее деятельность понятной и предсказуемой. План деятельности организации с выверенной стратегией действий — это всегда обоснованный многими специалистами расчет того, где, как и когда можно получить максимальную прибыль при минимальных затратах, принося максимальную пользу клиентам и партнерам. Это своеобразный психологический «страховой полис» для сотрудников организации, которые видят свои перспективы и осознают, какого рода знания, профессиональные требования и иные качества им необходимы, чтобы максимально долго эффективно трудиться в данной организации, преследуя собственные цели в соответствии с общеорганизационными. В конечном счете, стратегический менеджмент — это полная определенность в условиях увеличения риска ведения бизнеса в условиях расширяющейся и рассеянной на рынке разнообразной информации.

После изучения внешней среды организации наступает завершающий этап стратегического планирования, в процессе которого разрабатываются программы развития, определяются процедуры распределения функций между подразделениями, составляется программа мероприятий (кто, что и когда должен делать), а также бюджеты подразделений на данный период.

Рассмотренная последовательность действий в области стратегического планирования является идеальной схемой, своеобразным технологическим ориентиром в процессе выработки стратегии деятельности организации. Часто в практике бизнеса, особенно это касается деятельности мелких и средних фирм, главный менеджер формирует стратегию на основе интуиции, а уже потом делает анализ по рассмотренным направлениям или же его часть — например, финансовый анализ. После этого уточняется стратегия на перспективу с учетом возможных ограничений во внешней среде, способных существенно повлиять на реализацию намеченных планов. Несмотря на то, что каждые 6 из 10 эффективных управленческих решений (согласно нынешней американской статистике) принимаются на основе интуиции, в большинстве таких случаев менеджеры прекрасно осведомлены о той среде, в которой они работают, имеют большой опыт деятельности в своей сфере бизнеса и достаточно высокую профессиональную подготовку. Поэтому стратегическое планирование, управление проектами, стратегический менеджмент в целом являются необходимым условием деятельности организаций и способствуют их устойчивости на рынке в течение длительного времени.

Организация имеет возможность формирования стратегии посред­ством изменения пяти основных элементов:

• продукт;

• рынок;

• отрасль;

• положение организации внутри отрасли;

• технологии.

Принято выделять следующие эталонные стратегии развития организаций:

• концентрированного роста;

• интегрированного роста;

• диверсифицированного роста;

• сокращения.

Стратегии концентрированного роста:

• стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий);

• стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции (интегра­ция с поставщиками);

• стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дист­рибьюторами и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста:

• стратегия центрированной диверсификации (поиск до­полнительных возможностей для изготовления новых продук­тов на неизменной производственной базе);

• стратегия горизонтальной диверсификации (производ­ство новой продукции по новой технологии, отличной от ис­пользуемой на освоенных рынках);

• стратегия конгломератной диверсификации (фирма рас­ширяется за счет производства новых продуктов, технологи­чески не связанных с производимыми; новые продукты реали­зуются на новых рынках; самая сложная стратегия развития).

Стратегии сокращения:

• стратегия ликвидации бизнеса;

• стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);

• стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделе­ний или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности);

• стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).

На практике организация может одновременно реализовывать не­сколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Тема 10. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Если планирование определяет, что именно будет делать организация, то при организации в менеджменте определяют­ся структура организации и условия для обеспечения функцио­нирования организации (обеспечение персоналом, материала­ми, финансовыми и другими ресурсами). Таким образом, орга­низация как функция менеджмента включает в себя две состав­ляющие:

♦ организационное проектирование;

♦ организация процесса работы.

Организация как функция управления состоит в установ­лении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Сколь бы важным ни было планирование, — это только начало. Орга­низация, имеющая большое количество разных планов и не име­ющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обре­чена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и орга­низации тесно связаны между собой. В некотором смысле пла­нирование и организация объединяются. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Это зна­чит, она должна «вдохнуть» жизнь в организацию.

Поскольку концепция организации состоит в сведении вое­дино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологий и персонала.

Организационное проектирование — деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельнос­ти по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организация процесса работы включает в себя обеспече­ние нормального функционирования и взаимодействия различ­ных подразделений предприятия для достижения запланиро­ванных целей.

Организационная структура является «продуктом» про­цесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эф­фективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организа­ции, позволяет определить сферы контроля управляющих и ско­ординировать все функции. Организационная структура являет­ся единственным способом перехода от планов к действиям.

Структура управления организацией — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которо­го распределены функции и задачи управления.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

♦ деление организации на блоки по горизонтали;

♦ установление соотношений полномочий различных дол­жностей;

♦ определение должностных обязанностей.

Можно сформулировать следующие принципы проектиро­вания системы организационного управления:

1. Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделе­нию стратегических и текущих задач в управлении.

2. Принцип системного подхода требует формирования пол­ной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

3. Принцип управляемости предполагает фиксирование соот­ношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управ­ления необходимо стремиться к оптимальности такого соотно­шения.

4. Принцип соответствия субъекта и объекта управле­ния, который заключа­ется в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления.

5. Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий.

6. Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

7. Принцип централизации означает, что при проектирова­нии структуры управления необходимо объединять управлен­ческие работы с повторяющимся характером операций, одно­родностью приемов и методов их выполнения. Такими операция­ми могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др.

8. Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организаци­онном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную от­ветственность за качество выполнения своих функций.

9. Принцип правовой регламентации. Создание любого под­разделения всегда должно быть закреплено правом.

На формирование новой организационной структуры ока­зывают влияние факторы внешнего окружения организации, стратегия, система принятия решений, имеющаяся технология, персонал, размер организации и существующая структура.

Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура управления является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согла­сования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикаль­ная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления. Организационную структу­ру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется про­цесс управления.

Соподчиненность элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связываю­щих уровни управления. Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

При построении организационной структуры учитывается норма управления (сфера контроля), т. е. количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера. На величину нормы управления влияют индивидуальные способно­сти менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число иерархических уровней компании. Низкая норма управления соответствует высокой структуре, а высокая норма управления — плоской структуре организации.

Формирование структурных подразделений может осуще­ствляться по следующим принципам:

♦ в соответствии с функцией;

♦ в соответствии со специализацией;

♦ по командам;

♦ по матрицам;

♦ по сетям.

Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной организационной структуре. Взаимосвя­зи между подразделениями могут носить линейный и функцио­нальный характер. Линейные связи отражают движение инфор­мации и решений между линейными руководителями, отвечаю­щими полностью за деятельность организации и ее подразделе­ний. Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.

Организационные структуры подразделяются на два типа:

♦ иерархические структуры;

♦ органические (адаптивные) структуры.

Иерархические структуры управления имеют много разно­видностей.

Развитие иерархических (бюрократических) структур осу­ществлялось последовательно от более простых к более слож­ным. Наиболее распространенными их видами являются: линейная, функциональная, ли­нейно-функциональная, штабная и дивизионная структуры.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламента­ции деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управле­ния и небольшое их количество, гибкость структуры управле­ния, децентрализация принятия решений, индивидуальная от­ветственность каждого работника за общие результаты деятель­ности.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнес­ти проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, основанные на групповом подходе (команд­ные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организаци­онные структуры.

В организационном проектировании актуальными являются вопросы соотношения централизации и децентрализации в струк­туре органов управления. На практике не встречается полнос­тью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важ­нейшие решения часто принимаются только служащими, зани­мающими достаточно высокие должности (не ниже руководите­ля отдела).

Централизованные организации — это организации, в ко­торых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших ре­шений. Централизация улучшает контроль и координацию спе­циализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менедже­рами. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы компании растут и развива­ются за счет других или организации в целом. Жесткая центра­лизация управления в организации позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального ад­министративного органа.

Децентрализованные организации — это организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управлять крупными организациями централизо­ванно невозможно из-за огромного количества требующейся ин­формации, и, следовательно, в децентрализованных организа­циях усложняется процесс принятия решений. Децентрализа­ция дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает. Децентрализованные формы стимулируют инициативу персонала и позволяют ему отождествлять себя с организацией. Децентрализация в организации помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры.

Для того чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, существуют опреде­ленные характеристики, или их можно определить как факто­ры. Это:

♦ количество решений, принимаемых на нижестоящих уров­нях управления. Чем больше число решений, которые принима­ют нижестоящие руководители, тем меньше степень централи­зации;

♦ важность решений, принимаемых на нижестоящих уров­нях;

♦ последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то орга­низация слабо централизована;

♦ контроль за работой подчиненных. В слабо централизован­ной организации высшее руководство редко проверяет повсе­дневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

В теории и практике менеджмента можно выделить мето­ды совершенствования организационных структур. При со­вершенствовании организационных структур управления целе­сообразно придерживаться следующих принципов:

♦ простота — обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней;

♦ адаптивность, т. е. способность изменяться в определен­ных пределах при изменении внешних и внутренних условий;

♦ увеличение самостоятельности при принятии реше­ний;

♦ кратчайшие пути прохождения информации;

♦ рациональная степень централизации, при которой, с одной стороны, достигается специализация, а с другой, — обес­печивается оперативность;

♦ разделение стратегических и оперативных функций;

♦ сочетание вертикальных (линейно-функциональных) и горизонтальных (программно-целевых) связей в управлении;

♦ расширение участия персонала в управлении.

Сигналами необходимости крупных изменений в организа­ционных структурах можно считать: низкую или снижающу­юся эффективность производства.

В современной практике менеджмента можно выделить два направления совершенствования организационных структур уп­равления.

Внесение крупных изменений. Реализация этого направле­ния требует ответа на вопросы: Почему необходима глубокая реорганизация организационной структуры управления? Како­ва организационная структура управления, к которой мы стре­мимся? Кто будет осуществлять изменения? Какова его реаль­ная власть? Если ее не хватает, необходимо ли получить допол­нительные полномочия и от кого? Как заинтересовать других менеджеров и специалистов?

Текущая реорганизация — эволюционное совершенствова­ние организационных систем управления. При этом, как прави­ло, используется нормативно-функциональный подход. В его основе — рационализация традиционной схемы организацион­ной системы управления с использованием укрупненных норма­тивов численности. Текущая реорганизация может быть связана на практике с упорядочением штатного расписания и снижени­ем численности персонала, в целом может быть упрощена сис­тема управления. Однако такой подход неактуален для внесе­ния радикальных изменений в организационную структуру уп­равления.

Следует учитывать, что существует система межличност­ных отношений внутри организации, которая не отражается официальной схемой организационной структуры управления. Эта система возникает в результате взаимодействия сотрудников организации в процессе достижения целей и обмена информа­цией.

С понятием организационной структуры связаны такие ее определяющие, как делегирование и полномочия.

Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегиро­вание является основой длительного распределения обязаннос­тей в системе управления организацией.

Полномочия — это право использовать ресурсы организации и направлять усилия дру­гих сотрудников организации на выполнение отдельных задач. В свою очередь, сотрудник, которому делегированы полномо­чия, принимает на себя ответственность, т. е. обязательство вы­полнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Полномочия могут быть нескольких типов:

♦ линейные;

♦ функциональные;

♦ штабные.

Штабные полномочия более разнохарактерны и связаны с типом административного аппарата управления.

Эффективное делегирование предполагает соответствие объема полномочий и ответственности, что может быть затруд­нительно из-за противодействия руководителей или подчинен­ных. Кроме того, полномочия ограничены планами, процедура­ми, правилами, устными распоряжениями и факторами внеш­ней среды (законы, культура и т. п.). Пределы полномочий мо­гут быть нарушены из-за наличия власти и неформальной орга­низационной структуры.

Дата добавления: 2014-01-04