Теория социального научения (теория научения путём наблюдения) Альберта Бандуры

Бандура расширил и модифицировал теорию подкрепления Скиннера и показал, что научение происходит не только благодаря поощрениям и наказаниям, но и в процессе наблюдения за другими, т. е. путём социального научения, без немедленных собственных наград и наказаний. И напомнил, что люди способны к мышлению и саморегуляции поведения и выработке нового поведения на основе усвоенного не только своего, но и чужого опыта, а не просто рабски подражать кому-то.

Научение путём наблюдения может происходить в двух формах:

3.1) в форме чистого подражания модели (образцу), не понимая смысла действий модели и их последствий;

3.2) в форме подражания с пониманием смысла действий модели и последствий этих действий – это викарное научение. И викарное подкрепление – это наблюдаемые последствия поведения других людей – оказывает очень сильное влияние на поведение наблюдателя. И не важно, в кино ли, по телевизору он наблюдает или в жизни.[ТЛ-2, с.495]

Но внешние награды и наказания – не единственный источник подкрепления. У человека развиваются собственные ценности, определяющие личные стандарты поведения. И тогда становится возможным самоуправление поведением: – это п роцесс самостоятельного выбора и/или модификации поведения исходя из известных или предполагаемых возможных последствий.

И человек, исходя из своих стандартов, сам себя награждает или наказывает самоодобрением или самокритикой.

Центральным элементом теории социального научения А.Бандуры является самодостаточность.

Самодостаточность – черта личности, характеризующая способность человека самостоятельно добиваться желаемого результата (цели).

Самодостаточность – это убеждённость в своей способности действовать в ситуации адекватным образом. Если человек считает, что он может справиться с работой, задачей, проблемой, ситуацией, и справляется, то он самодостаточен.

Именно оценка работником самодостаточности, своей способности выполнить ту или иную работу, решить задачу, влияет на его восприятие, мотивацию и производительность. Влияет она и на выбор работ, задач, ситуаций и друзей, на упорство, с каким он добивается цели.

Поведение неуверенного в себе человека будет не таким, как у человека уверенного. Неуверенному и работа кажется сложной и невыполнимой, и собственные ресурсы – знания, умения, навыки, время и т. п. – недостаточными. И, избегая возможных неудач, он не станет даже пытаться сделать то, что, как он считает, ему не под силу.

Здесь уместно вспомнить эффект Пигмалиона. Уверенность в своих возможностях может привести к осуществлению задуманного или достижению очень желаемого. Студент, который не верит в то, что он может быть отличником, им и не станет. А если уверен – то, постаравшись, – станет. Позитивные ожидания окружающих также существенно влияют на самодостаточность. Они её формируют. И, наоборот, если окружающие не верят в способности человека, то высока вероятность того, что он и сам в себя верить не будет. Ну, а если нет желания, уверенности, старания – то и высоких результатов не будет.

Условия возникновения эффекта Пигмалиона в ОП:

· позитивные ожидания других;

· самодостаточность. [90, с. 13]

В психологии общения есть особый приём, который помогает человеку поверить в свои силы, актуализировать свои способности и возможности. Называется он авансирование – приписывание человеку авансом тех качеств, которых у него, может, и нет ещё, но и вы, и он хотите, чтобы они у него были.

Источники самодостаточности людей (по А. Бандуре): свои успехи – прошлые и нынешние, успехи других людей, мнение окружающих, уверенность в своих силах, эмоциональность (желание, мотивация).

Степень самодостаточности человека с высокими результатами в работе высокая.

Одно из измерений самодостаточности (по А. Бандуре) – амплитуда как уровень трудности задачи, которую, как считает работник, он может решить.

Кроме этого измерения, самодостаточность имеет ещё два: сила – оценка амплитуды как сильной или слабой; общность – степень распространения амплитуды на другие задачи и ситуации (справлюсь всегда – в 100% случаев, или не всегда, например, в 80 %).

Отсюда и уровень притязаний, а затем и уровень самооценки, а потом или повышение уровня притязаний (в случае успеха) ил снижение (в случае неудачи).

Уровень успеха (достижений)

Уровень притязаний

Самооценка =

По терминологии Ньюстрома, Дэвиса[7] (с. 128) самодостаточность понимается как самоэффективность. Они пишут, что стремление личности к достижениям, «подпитывает» чувство компетентности и самооценку и стимулирует индивидуальные потребности роста личности. Человек, успешно достигший поставленных целей, обычно ставит себе еще более сложные задачи.

Основной фактор успеха в определении (и достижении, наверное, тоже) целей – самоэффективность индивида, т. е. его внутренняя уверенность в своей компетентности и потенциальных возможностях в отношении конкретного рабочего задания. (Чувство самоэффективности отнюдь не тождественно самоуважению, которое является более широким ощущением человека, его оценки своих собственных возможностей, мыслей и действий.) Уровень самоэффективности обычно оценивается относительно конкретных задач или исполнения множества разнообразных обязанностей. Высокий уровень самоэффективности означает, что сотрудники склонны ставить перед собой высокие личные цели. Первый шаг к успешной постановке целей — формирование и подкрепление веры в самоэффективность работника; следующий — попытка менеджера объединить ведущие элементы процесса выбора целей.

Принципы формирования чувства самодостатчности (самоэффективности) сотрудника:

1. Никогда не обвиняйте сотрудников в некомпетентности.

2. Избегайте высокомерности и пренебрежительности в разговорах о выполненных сотрудниками рабочих заданиях.

3. Не злоупотребляйте критикой мелких недостатков.

4. Не критикуйте выполненную работу в присутствии коллег сотрудника.

5. Не преуменьшайте важность рабочих заданий.

6. Не скупитесь на похвалу ответственно подходящего к делу сотрудника.

7. Поощряйте стремление работников высказывать свое мнение о выполнении рабочих заданий.

8. Внимательно прислушивайтесь к предложениям, направленным на совершенствование рабочих процессов.

9. Делитесь с сотрудниками позитивной информацией об их деятельности (отмечайте успехи работника).

10. Достижения работников должны получить официальное признание.

3. Теория постановки целей (Целевая теория мотивации [Занковский, с.358])

Еще одной мотивационной теорией, объясняющей поведение сотрудников, является целевая теория, предложенная Э. Локе.
Цели можно определить как конкретные желательные результаты или будущие состояния, желательные для индивида или группы, организации, общества.

Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности.

Цели:

1) концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

2) служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты;

3) являются основанием оценки затрат ресурсов;

4) могут влиять на структуру и процедуры организационных систем;

5) отражают мотивы и особенности как индивидов, так и организаций

Кроме того, сам процесс целеполагания может служить мотивирующим средством, формируя ориентацию на достижение результатов.

В последние 20—25 лет проведены обширные исследования, посвященные влиянию постановки целей на мотивацию и эффективность работников. Большинство исследований было сосредоточено на проверке следующих гипотез:

1. Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями.

2. Конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде.

3. Цели опосредуют влияние, которое оказывают на результаты различные организационные переменные: денежные стимулы, временные ограничения, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и т. д.

На доказательство этих гипотез и направил свои усилия Э. Локе, считая своей главной задачей доказательство той могучей мотивирующей роли, которой обладают конкретные, специфические цели в поведении индивида.

В целом исследования подтверждают следующие выводы относительно постановки целей в качестве механизма усиления мотивации и повышения результативности.

Во-первых, исследования показали интересную зависимость между трудностью цели и мотивацией. На начальном этапе работы мотивация, как правило, достаточно высока, а трудность цели явно не оценивается. Она занижается даже в том случае, если по всем объективным показателям задачу никак нельзя отнести к простым. Трудность задачи на короткий срок «заводит»» индивида, еще не вполне осознавшего, как много усилий от него потребуется. В результате его мотивация и результативность на непродолжительное время возрастают. Однако «сопротивление» задачи очень скоро проясняет всю трудоемкость достижения цели, и мотивация, а вслед за ней и результативность резко снижаются.

Если же трудные цели подробно объяснены и растолкованы, то начальный энтузиазм значительно ослабевает, и индивид медленнее «разогревается», постепенно активизируя спои усилия. Однако по мере осознания цели, мотивация начинает увеличиваться, и результативность становится выше. При этом рост мотивации и производительности имеют значительно более продолжительный и устойчивый характер. Эта зависимость отображена на рис. 4.

Рисунок 4 – Зависимость между мотивацией и уровнем трудности достижения цели при разной степени осознанности цели

Теория постановки целей подчеркивает важность понимания уровня трудности достижения цели и роль сознательного поведения в мотивации.

Если рассмотреть эту зависимость с точки зрения теории ожидания, то можно сказать, что при высоких ожиданиях З—Р индивид оценивает вероятность того, что цель достижима, как весьма высокую. В то же время мотивация в этом случае очень низка. По мере уменьшения ожиданий З—Р, т. е. когда цель всё больше воспринимается как отнюдь нелегкая задача, мотивация усиливается до момента, когда возникают серьезные сомнения в достижимости цели. Мотивация исчезает окончательно к моменту осознания полного отсутствия возможности достижения цели.

Практический вывод этих исследований состоит в том, что для выполнения труднодостижимых целей менеджер должен сделать все, чтобы внушить работнику субъективное представление о том, что он способен добиться цели (ожидание З—Р из теории ожиданий).

Во-вторых, исследования показали, что при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что работник будет более мотивированно действовать в соответствии с такими целями. Исследования подтверждают гипотезу о положительном влиянии, которое четкая постановка целей оказывает на мотивацию и результативность.

Зависимость мотивации от степени конкретности цели также может быть описана кривой, представленной на рисунке 4. По мере того, как цели становятся более конкретными и работники чётче представляют стоящие перед ними задачи, их мотивация непрерывно усиливается. Однако это происходит лишь до момента, когда конкретность цели начинает превращаться в ограничения, препятствующие творческой активности работников. И чем больше и жестче становятся формальные ограничения, тем ниже падает уровень мотивации.

Для успешной постановки целей необходима частая и содержательная обратная связь. Обратная связь в сочетании с постановкой цели ведет к смещению гипотетической колоколообразной кривой вправо.

Таким образом, согласно целевой теории мотивации, намерение индивида работать для достижения цели является важным источником его трудовой мотивации.

Конкретные, ясные цели значительно улучшают качество деятельности, выступая ее внутренними мотивами. Конкретные цели, такие, как определённый уровень усилий, прикладываемых работником, или конкретные сроки завершения работ, влияют более эффективно на деятельность, чем общие установки работать лучше и закончить работу как можно раньше. Если цели приняты работником, то завышенные цели будут способствовать более продуктивной деятельности, чем цели умеренные.

Локе и его сотрудники провели большое количество лабораторных исследований, убедительно свидетельствующих в пользу предложенной концепции. Такой же результат дали и полевые исследования. Цели оказывают влияние на концентрацию внимания, мобилизуют усилия индивида, повышают его настойчивость и упорство, побуждают работников формировать более рациональные стратегии деятельности. И хотя механизмы самого процесса целеполагания как мотивационного процесса еще не достаточно ясны и требуют дальнейших исследований, целый ряд практических рекомендаций целевой теории могут быть учтены при разработке программ мотивирования работников в организации:

1. Для высокой мотивации и контроля за своим поведением перед работниками должны быть поставлены конкретные цели деятельности.

2. Цели для работника должны быть сформулированы менеджером или же выработаны работником и менеджером совместно. Второй вариант выработки целей особенно полезен при неприятии цели работником.

3. Уровень трудности устанавливаемой цели должен быть достаточно высоким с тем, чтобы цель могла восприниматься работником как определенный «вызов» его мастерству и способностям. Однако он не должен быть чрезмерно завышенным, не оставляющим работнику никакой надежды на достижение цели.

4. Работники должны постоянно получать информацию о результатах деятельности, позволяющую видеть прогресс, а при необходимости иметь возможность самостоятельно пересматривать свои цели.

Дата добавления: 2014-01-04