Тема 6. Формирование стратегии фирмы

Подходы к формированию стратегии фирмы

Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Стратегия должна:

А) Синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления;

Б) Интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации – миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.;

В) Ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;

Г) Воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук;

Д) Быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;

Е) Концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за конечные стратегические результаты (нулевой уровень дерева целей) должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты (остальные уровни дерева целей) – соответствующие руководители и ответственные исполнители;

Ж) Быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.

Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

Ф.Котлер («Основы маркетинга», 1984) предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

1) Определение стратегии поведения фирмы на рынке:

2) Определение стратегии охвата рынка;

3) Выбор целевого сегмента рынка;

4) Формирование стратегии разработок новых товаров;

5) Выбор ресурсной стратегии;

6) Выбор стратегии ценообразования;

7) Выбор методов и способов распространения товаров;

8) Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров;

9) Формирование стратегии рекламы товара;

10)Формирование стратегии роста фирмы.

Рассмотрим концептуальные основы выполнения каждого этапа формирования рыночной стратегии фирмы по Ф.Котлеру.

Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурентоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития товара и рынка (рис. 6.1).

Рис.6.1. Выявление новых рынков с помощью сетки развития товара и рынка

Самой дешевой стратегией является 1-ая. По которой нет необходимости разрабатывать новый товар и искать новые рынки. Эта стратегия может быть реализована только для конкурентоспособного товара, выпускаемого фирмой. Для неконкурентоспособного товара возможны стратегии 3 или 4.

Определение стратегии охвата рынка основано на выборе одной из трех стратегий:

А) Недифференцированный маркетинг, когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и обращается с одним и тем же товаром ко всем потенциальным потребителям, ко всему рынку сразу;

Б) Дифференцированный маркетинг – конкретный товар на конкретный сегмент;

В) Концентрированный маркетинг – комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конкретный сегмент.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее рациональной стратегией является стратегия концентрированного маркетинга); степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов (если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным. И наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга).

Различают пять способов охвата рынка:

А) Концентрация на единственном сегменте;

Б) Ориентация на одну покупательскую потребность (одну группу товара);

В) Ориентация на одну группу потребителей;

Г) выборочная специализация на нескольких сегментах (нескольких товарах и нескольких группах потребителей);

Д) Полный охват рынка (все товары для всех потребителей).

Крупные компании в конечном счете стремятся к полному охвату рынка. Например, автомобильная корпорация «Дженерал моторс» заявляет, что выпускает автомобили «для любых кошельков, любых целей, любых лиц».

Формирование стратегии разработок новых товаров основано на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготовления и применения товаров (удовлетворения потребностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т.д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.

Фирма может заполучить новинки двумя способами. Во-первых, путем приобретения со стороны, т.е. купив целиком какую-то фирму, патент или лицензию на производство нужного товара. И, во-вторых, благодаря собственным усилиям, т.е. создав у себя отдел исследований и разработок.

Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следующих работ:

А) Анализ и оценка издержек, определяющих минимальную цену товара. Сюда включаются издержки производства товара и издержки по его распределению и сбыту. Издержки бывают условно-постоянными (накладные расходы) и условно-переменными (затраты на комплектующие изделия, материалы и т.п.);

Б) Анализ возможности покрытия издержек;

В) Установление источников приобретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т.п.

Выбор стратегии ценообразования предлагает решение следующих проблем (видов работ):

- установление цен на новый товар;

- ценообразование в рамках товарной номенклатуры;

- установление цен по географическому принципу;

- установление цен со скидками и зачетами;

- установление цен для стимулирования сбыта;

- установление дискриминационных цен.

Выбор методов и способов распространения товара включает:

А) Выбор каналов распределения, которые могут быть нулевого уровня (между производителем и потребителем нет посредников, дистрибьюторов или маклеров), одноуровневого (один посредник), двухуровневого, трехуровневого (между производителем и потребителем оптовый торговец, мелкооптовый торговец, розничный торговец);

Б) Решение проблем товародвижения, т.е. организации хранения, грузовой обработки и перемещения товаров.

Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров основано на выполнении следующих видов работ:

А) Расчет общего бюджета на стимулирование по одному из методов: исчисления «от наличных средств», исчисления «в процентах к сумме продаж», конкурентного паритета, исчисления «исходя из целей и задач»;

Б) Формирование комплекса стимулирования, т.е. определение структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду, непосредственное стимулирование.

Формирование стратегии рекламы товара включает:

- определение целей коммуникации и сбыта товара;

- определение метода расчета бюджета на рекламу и источников его покрытия;

- разработку решений о рекламном обращении;

- определение средств и организации распространения рекламной информации;

- оценку эффективности реализации рекламной стратегии.

Формирование стратегии роста фирмы включает:

- выявление видов производства, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем;

- определение сфер направления своих усилий при различных вариантах роста по трем уровням. На первом уровне выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем уровне выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста фирмы в каждом из трех направлений дает представление таблица 6.1.

Таблица 6.1. Основные направления возможностей роста фирмы

Направления возможностей роста по его уровням
интенсивный	интеграционный	диверсификационный
1. Более глубокое внедрение со старым товаром на старый рынок	1. Регрессивная интеграция путем ужесточения политики с поставщиками	1. Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными своими товарами
2. Расширение границ рынка со старым товаром	2. Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров	2. Горизонтальная диверсификация путем пополнения своего ассортимента новыми товарами
3.Совершенствование товаров для старых рынков	3. Горизонтальная интеграция путем ужесточения политики с конкурентами	3. Конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых товаров

Какую стратегию можно применять фирме для своего развития? Это:

1) Сдержанная стратегия – при уверенности в своих клиентах; при завершении деятельности на данном рынке; при дефиците средств реагирования;

2) Избирательная реакция – это выборочная ответная реакция на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования и т.д. Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких рынках одновременно;

3) Случайная, малопредсказуемая реакция, являющаяся результатом действия причин личного характера или отсутствия опыта.

М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури («Основы менеджмента», 1988), полагают, что стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы скорее всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов.

Наконец, стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько быстрым, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

После того как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Куда мы направляемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?».

Пред организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом.

2. Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций (например, «Рено» с «Американ мотор»).

3) Сокращение – стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.

4) Сочетание - стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке.

Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможности отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности (рис. 6.2).

8 6 4 2 1,0 1/2 1/4 1/6 1/8 Доля рынка

Рис.6.2. Матрица «доля рынка – темпы роста» Бостонской консультативной группы

Приведенная на рис.6.2 матрица может помочь при формировании вариантов и выборе стратегических управленческих решений. Например, если товар занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста или прибыли («звезда»), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваш товар занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («собака»), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор влияют следующие факторы:

- риск;

- знание прошлых стратегий;

- реакция на владельцев акций;

- фактор времени, конкретная ситуация.

Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ:

1) Ориентироваться на новшества:

- продавать тем покупателям и через те каналы сбыта, которые предъявляют наиболее высокие требования;

- выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетворяемыми потребностями;

- сделать нормой преодоление самых жестких регламентационных барьеров или превышение стандартов качества товаров;

- иметь источником снабжения самых передовых и осуществляющих международный бизнес поставщиков, базирующихся в данной стране;

- относиться к работающим как к постоянному персоналу;

- устанавливать для себя выдающихся конкурентов в качестве стимула к совершенствованию;

2) Своевременно подмечать назревающие перемены:

- распознавать и обслуживать покупателей (и посредников), чьи потребности предвосхищают потребности других;

- исследовать всех появляющихся новых покупателей или посредников;

- отыскивать местности, где жесткое регулирование рыночных инструментов предвосхищает то, что позже будет введено в других местах;

- вскрывать и высвечивать тенденции в стоимости факторов;

- поддерживать постоянные отношения с исследовательскими центрами и группами наиболее талантливых ученых;

- изучать всех конкурентов, особенно новых и необычных;

- вводить некоторых аутсайдеров в состав руководства;

3) Совершенствовать взаимообмен с покупателями, посредниками, поставщиками, родственными отраслями, осваивать внутренний рынок;

4) На внутреннем рынке осуществлять обслуживание покупателей, имеющих международный и многонациональный характер.

Выбор стратегии фирмы на рынке осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:

1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.

3. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.

4. Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай». Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.

5. Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

Авторы учебника «Управление организацией» процесс анализа альтернатив и выбора стратегии делят на три этапа:

1) Разработка стратегии, позволяющей достичь поставленных целей;

2) Доводка стратегии до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формирование общей стратегии;

3) Анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии организации и оценка степени их пригодности для достижения главных целей.

О.С.Виханский, А.И.Наумов («Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», 1996) рассматривают известные базовые стратегии фирмы, шаги определения стратегии, ее выбор и выполнение.

Шаги определения стратегии:

- уяснение текущей стратегии;

- анализ внешних факторов;

- анализ внутренних факторов;

- анализ портфеля продукции;

- выбор стратегии (определение целей, интересов, ресурсов, обязательств фирмы, зависимости ее от внешней среды, оценка с учетом риска);

- организация выполнения стратегии.

Одним из важнейших вопросов формирования рыночной стратегии фирмы является анализ конъюнктуры.

Конъюнктура – это сложившаяся экономическая ситуация, включающая соотношение между спросом и предложением, движением цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экономические показатели.

Конъюнктуру надо изучать и прогнозировать. Иначе не продашь и не купишь по наиболее выгодным ценам, не справишься с маневрированием ресурсами и изменением выпуска товара. Продуктом этих усилий маркетинга является прогноз ситуаций на рынке, различный по срокам и степени достоверности. Оперативно реагируя на текущую конъюнктуру и используя результаты краткосрочных прогнозов, маркетинг стремится предугадать долгосрочные, перспективные тенденции, общую направленность рыночного мира.

При этом маркетинг, с одной стороны, тщательно следит за конкурентами на рынке, выявляет их преимущества и слабости, а с другой – прогнозирует конкурентоспособность своего производства и товара.

Рынок, увиденный глазами маркетолога, представляет как пестрая мозаика, составными частями которой являются рыночные сегменты потребителей, товаров и изготовителей. Занять нишу на рынке – это значит выбрать ограниченную по масштабам область деятельности с определенным кругом потребителей.

При анализе конкурентов рекомендуется ответить на следующие 16 вопросов:

1. Какую долю рынка они занимают (по видам товаров и рынкам)?

2. Каков объем их товарооборота?

3. Имеет ли товар конкурентов собственное (марочное) название?

4. Какова организация сбыта товара у конкурентов?

5. По каким критериям организован у них сбыт (по видам товаров, регионам, видам потребителей)?

6. Какова численность сотрудников конкурентов в сфере сбыта?

7. Какова политика цен конкурентов?

8. на что делается упор – на цену или качество? Какие значения показателей качества имеет товар конкурентов?

9. Какие виды и средства рекламы используют конкуренты?

10. Как поставлено обслуживание клиентов?

11. Каковы условия и сроки поставки у конкурентов?

12. Каковы форма и внешний вид их продукции?

13. какова практика товародвижения (виды транспорта, объемы заказов, размещение складов, их виды и стоимость хранения и транспортирования)?

14. В какие страны экспортируется товар конкурентов?

15. Какова доля экспорта по отдельным странам?

16. Какая доля рынка приходится на товар конкурентов за рубежом?

В итоге фирма получает возможность понять, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную стратегию.

Рассмотренные подходы, принципы, методы формирования рыночной стратегии фирмы относятся к разным странам с разными научно-техническим потенциалом, уровнем конкурентоспособности, целями, традициями и т.д. Поэтому считаем целесообразным конкретные стратегии определять исходя из имеющихся возможностей, целей фирмы и конкретной ситуации.

Состав и содержание стратегии фирмы

Управленческая подсистема системы стратегического менеджмента состоит из следующих компонентов: стратегический маркетинг, разработка стратегических планов, оперативное управление реализацией стратегических планов фирмы. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то, как бы хорошо мы ни работали на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным.

В подтверждение значимости повышения качества стратегического планирования приведем два высказывания известных ученых: «Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня» (П.Друкер), «Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела» (Ф.Бэкон).

К принципам планирования относятся следующие:

1) Ранжирование объектов планирования по их важности;

2) Вариантность планов;

3) Сбалансированность планов;

4) Согласованность планов с параметрами внешней среды системы менеджмента;

5) Адаптивность планирования;

6) Преемственность стратегических и тактических планов;

7) Социальная ориентация планов (соответствие плановых показателей объектов требованиям по экологичности, эргономичности, безопасности, социальному развитию);

8) Экономическая обоснованность плановых показателей с учетом неопределенности будущих ситуаций;

9) Обеспечение обратной связи системы планирования в цикле управления;

10) Автоматизация системы планирования;

11) Обеспечение достижимости плановых показателей.

Предлагается разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней:

1. Стратегия фирмы на период с __________по _________ г.

2. Стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (разделы «Стратегии фирмы»).

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например. в электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться на 2-3 года, в машиностроении – на 3-5 лет, в добывающих отраслях – на 5 лет и более.

Состав «Стратегии фирмы» как комплексного планового документа предлагается следующий:

1. Оглавление.

2. Предисловие (исполнительное резюме).

3. Описание фирмы.

4. Стратегия повышения конкурентоспособности.

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия комплексного развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства.

9. Стратегический финансовый план фирмы.

10. Стратегия международной деятельности фирмы.

11. Стратегия развития системы менеджмента.

12. Организация реализации стратегии фирмы.

13. Приложения.

Виды стратегий поведения фирм по А.А.Томпсону и А.Дж.Стрикленду

В книге сначала рассматриваются пять основных конкурентных стратегий по М.Портеру:

1) Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товара или услуги.

2) Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей;

3) Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством;

4) Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

5) Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

В чем главные недостатки подхода с пятью стратегиями?

Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы. Пять стратегий не покрывают все поле возможностей.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из пяти перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Описанный в книге опыт отдельных американских фирм раскрывает решение одной частной проблемы, когда остальные проблемы у них уже решены. Перед российскими же фирмами стоит комплекс проблем, требующих применения системного и других подходов.

Далее в книге А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда достаточно подробно и аргументированно описывается использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. В работе описывается динамика создания конкурентного преимущества, период «пожинания плодов» и разрушения преимущества. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

- действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

- действия, направленные на использование слабостей конкурента;

- одновременно наступление на нескольких фронтах;

- захват незанятых пространств;

- партизанская война;

- упреждающие удары.

Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

- расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

- разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

- предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции по более низким ценам;

- подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

- гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

- предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

- приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

- увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и\или других покупателей;

- сокращение времени поставки запасных частей;

- патентование альтернативных технологий;

- обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

- защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

- подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия к ним агрессивных конкурентов;

- приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;

- отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

- постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции фирмы на рынке, но и заставляют конкурентов «стрелять по движущейся цели». Однако попытки сохранить status quo недостаточно. Мобильная оборона всегда предпочтительнее статичной защиты.

Стратегии для конкуренции в новых отраслях имеют большую неопределенность, так как эти отрасли находятся в ранней стадии существования, стадии зарождения.

Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, встающими перед фирмами в зарождающихся отраслях, являются:

1) как осуществлять финансирование на первоначальном этапе;

2) на каких рыночных сегментах работать и какие конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирующих позиций.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходиться сталкиваться с рисками и оценивать возможности. Чтобы добиться успеха в новой отрасли, компаниям обычно следует придерживаться нескольких рекомендаций:

1. Попытайтесь выиграть первый этап борьбы за лидерство в стратегии, рискуя и используя смелую созидательную стратегию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара, обычно является наилучшей для достижения начального преимущества.

2. Активно поддерживайте совершенствование технологического процесса, улучшение качества продукции и разработку привлекательных для потребителя характеристик товара. Стратегический успех в зарождающихся отраслях требует предприимчивости, готовности быть первопроходцем и рисковать, хорошей интуиции в отношении желаний покупателей, быстрой реакции в новые направления развития и разработке адекватной стратегии.

3. Попытайтесь использовать любые преимущества первопроходца, выпуская больше моделей товара, улучшая его внешний вид, используя новые технологии и каналы сбыта, заранее обеспечивая производство сырьем, учитывая эффект кривой обучения (закон опыта).

4. Ищите новые потребительские сегменты и новые способы применения товара, расширяйте географическую сферу деятельности. Сделайте для первых покупателей легким и необременительным в финансовом плане использование новой продукции.

5. Постепенно переносите основной акцент рекламы с ознакомления потребителей с товаром на создание у них благоприятного впечатления от фирмы и торговой марки.

6. Быстро реагируйте на технологические изменения, появляющиеся новые технологии, когда определены пути дальнейшего развития. Конечно быть пионером в разработке новой технологии – заслуга, но такая стратегия связана с большим риском, так как несколько новых технологий конкурируют между собой, затраты на научные исследования высоки, а быстрое развитие науки и техники обеспечивает ранее осуществленные инвестиции.

7. Используйте снижение цен для привлечения на рынок группы покупателей, чутких к изменению цен.

8. Ожидайте выхода на рынок финансово устойчивых аутсайдеров, использующих агрессивные стратегии. Это возможно в то время, когда предполагаемый риск от инвестиций в отрасль уменьшается, попытайтесь подготовиться к появлению сильных конкурентов, предвидя: а) кто из конкурентов, учитывая существующие и будущие барьеры, появится; в) каких видов стратегий они, вероятнее всего, будут придерживаться.

Молодые компании на быстро растущих рынках встречаются со стратегическими сложностями в трех областях: 1) в управления собственным быстрым развитием; 2) в защите от конкурентов, стремящихся воспользоваться их успехом; 3) в обеспечении сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару. Такие компании могут облегчить себе задачу, тщательно отбирая высококвалифицированных руководителей в совет директоров, привлекая на работу предприимчивых менеджеров, имеющих опыт управления молодыми фирмами на начальных стадиях их становления и развития, концентрируя усилия на обеспечении своего преимущества в области инноваций и, возможно, объединяясь с другими фирмами или приобретая их для упрочнения своей ресурсной базы.

Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости, имеют следующие особенности:

1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за свою долю на рынке. Для переманивания клиентов у своих конкурентов фирмы усиливают ценовую конкуренцию, увеличивают объем реклам и применяют другие агрессивные методы борьбы.

2. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок.

3. конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания.

4. Возникновение серьезных проблем при расширении производственных мощностей. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течении короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыль фирмы в будущем.

5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых способов применения.

6. Усиление международной конкуренции. Некоторые фирмы, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Усиленная стандартизация и распространения ноу-хау в области технологий снижают входные барьеры и дают возможность предприимчивым иностранным компаниям стать серьезными соперниками на рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей на международном рынке и обладают сильными позициями среди конкурентов на большинстве из мировых географических рынков.

7. Доходность отрасли падает периодически или постоянно.

8. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрасли.

Стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, находящихся в состояния стагнации или спада, характерны для ситуаций, когда наиболее очевидными являются стратегия «сбора урожая», обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности как крайняя мера.

Фирмы, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного роста или спада, должны принять суровую реальность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возможностям рынка.

Фирмы, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются следующих стратегий

- Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов.

- Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества инноваций.

- Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек путем: передачи своих дорогих функций другим фирмам, совершенствования планирования внутренних процессов, консолидации неиспользованных производственных мощностей, отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек, выделения из цепочки прибыльных видов деятельности.

Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях:

1. Стратегия занятия вакантной ниши.

2. Стратегия специалиста в узкой сфере деятельности или сегменте рынка за счет уникальности продукта.

3. Стратегия «у нас лучше, чем у них», основанная на дифференциации и фокусировании товара высокого качества.

4. Стратегия «послушного последователя», когда фирмы скорее обороняются, чем инициируют и атакуют.

5. Стратегия «роста за счет приобретения» слабых компаний для усиления своей конкурентной позиции и увеличения доли на рынке.

6. Стратегия характерного имиджа, направленная на обеспечение престижного качества по приемлемым ценам либо на обеспечение уникальности товара и т.п.

Стратегия для слабого, кризисного бизнеса включает в себя использование осторожного наступления для укрепления своих позиций, продажу себя другой фирме или стратегию «сбора урожая» и ухода из отрасли.

Наиболее распространенными причинами возникновения кризиса являются следующие:

· Слишком большой размер долга;

· Переоценка перспектив роста продаж;

· Игнорирование отрицательного воздействия на прибыль агрессивных попыток «купить долю рынка» за счет значительного снижения цен;

· Высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственные мощности;

· Ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспективе (через длительный период времени);

· Ставка на исследования и разработки для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эффективных новых товаров;

· Частая смена стратегий (так как предыдущие стратегии не работают);

· Уступка конкурентных преимуществ более удачливым соперникам.

Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса могут включать следующие действия:

1. Пересмотр текущей стратегии.

2. Принятие мер для увеличения доходов.

3. Последовательное снижение издержек.

4. Продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса.

5. Использование комбинации этих действий.

Например, задача пересмотра стратегии может быть решена посредством: а) сдвига в сторону нового конкурентного преимущества для восстановления позиции фирмы на рынке; б) пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (т.е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей стратегии; в) слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале фирмы; г) сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня, идеально подходящего для нынешних возможностей фирмы.

Тринадцать заповедей разработки успешных деловых стратегий:

1. Разрабатывая и реализуя стратегии, отдавайте особое предпочтение действиям, которые позволяют фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок.

2. Осознайте, что ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная, создает фирме репутацию и признанную позицию в отрасли; в то время как часто изменяемая стратегия, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей, принесет ей лишь скоротечные поверхностные результаты.

3. Избегайте стратегий «застрявшего на полпути», представляющих собой компромисс между низками издержками и более масштабной дифференциации, между более или менее значительной рыночной привлекательностью.

4. Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ.

5. Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты.

6. Избегайте стратегий, успешных только в наиболее благоприятных условиях.

7. Будьте осторожны при использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих фирме возможности для маневра, постоянно изменяющиеся условия рынка могут все свести к нулю.

8. Не допускайте недооценки действий конкурентов.

9. Остерегайтесь того, что атаковать сильных конкурентов без достаточных собственных преимуществ и средств.

10. Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее.

11. избегайте снижения цен без достаточного преимущества по издержкам.

12. Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная политика может спровоцировать со стороны конкурентов условия войны и маркетинговую «гонку вооружения».

13.Старайтесь обнаружить наиболее значительные расхождения в качестве товара, его использовании и обслуживании при реализации стратегии дифференциации.

Стратегии, описанные в книге А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда «стратегический менеджмент», правомерно считать философией поведения фирм при изменяющихся стратегических и тактических ситуациях. Книга может быть порекомендована российским студентам и специалистам как дополнительная литература.

Качества стратегических планов во многом определяется полнотой, пропорциональностью и качеством методического, ресурсного, информационного и правового обеспечения стратегического менеджмента.

Тема 7. Информационное обеспечение стратегического управления

Владение информацией является определяющим фактором качественной оценки внутренней и внешней среды и позволяет принимать правильные решения в выборе стратегии развития предприятия, а также при организации исполнения проекта стратегического менеджмента.

В некоторых учебниках предлагается следующая классификация информации:

1) По объекту – показатели качества товара, его ресурсоемкость, параметры инфраструктуры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды и др.;

2) По принадлежности к подсистеме системы менеджмента – информация по целевой подсистеме, научному обоснованию системы, экономике менеджмента, управляемой и обеспечивающей подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсистеме;

3) По форме передачи – вербальная (словесная) и невербальная информация;

4) По изменчивости во времени – условно-постоянная условно-переменная (недолговечная);

5) По способу передачи – спутниковая, электронная, телефонная, письменная и др.;

6) По режиму передачи – в нерегламентируемые сроки, по запросу и принудительно в определенные сроки;

7) По назначению – экономическая, техническая, социальная, организационная и др.;

8) По стадиям жизненного цикла объекта – по стадиям стратегического маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовки производства и т.д. до списания;

9) По отношению объекта управления к субъекту – между фирмой и внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали, между руководителем и исполнителями, неформальные коммуникации.

Идея классификации информации используется при ее кодировании.

Основные требования к качеству информации:

- своевременность;

- достоверность (с определенной вероятностью);

- достаточность;

- надежность (с определенной степенью риска);

- комплектность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям, по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.);

- адресность;

- правовая корректность;

- многократность использования;

- высокая скорость сбора, обработки и передачи;

- возможность кодирования;

- актуальность.

Прежде развитие информационных технологий фокусировалось на сборе, хранении, передаче, представлении информации. Дальнейшая информатизация общества предполагает, что первично значение информации, возможность эффективного ее использования. Т.е. если на первом этапе информатизации общества решалась задача создания базы данных, то сейчас информатизация становится составной частью товаров и услуг, поступающих на рынок. Определилась стратегическая задача информационных технологий – содействовать менеджменту, реагировать на изменения рыночной ситуации, способствовать созданию и удержанию конкурентоспособности.

Большинство компаний, внедряя информационные технологии, по-прежнему ставят задачу, как с их помощью улучшить существующие способы ведения дела. Это ошибка. Надо думать о том, как с использованием IT–технологий делать то, что фирма пока не делала.

Менеджеры вынуждены проводить больше времени, анализируя информацию для принятия решения. Улучшить процесс принятия решений позволяет использование современных технологий (IT-технологий), которые создают на сервисной фирме более высокопродуктивную среду для сотрудников на разных уровнях управления. Современные технологии управления позволяют создавать персональные порталы сотрудникам фирмы к информации для максимального использования имеющихся возможностей.

Оперативное получение проверенной и полной информации, финансовая «прозрачность» предприятия и анализ его текущей деятельности руководителем – необходимое условие успешного управления и контроля.

Использование IT-технологий в управлении сервисными предприятиями позволяет сделать управление более эффективным, что, в свою очередь, влечет за собой рост доходов и является признаком увеличения конкурентоспособности.

Продвинутые предприятия, используют современные информационные системы, которые позволяют автоматизировать все виды хозяйственной деятельности. Однако, при этом не решается задача обеспечения менеджеров актуальной, специально ориентированной на принятие решений, информацией о внешней среде фирмы. Названная задача должна решаться «бизнес-разведкой» (или «конкурентной разведкой»).

Все принимаемые сегодня стратегические управленческие решения реализуются в будущем, познание которого принципиально ограничено. Степень полноты и достоверности информации о будущем состоянии внешней среды предприятия определяют эффективность планируемого стратегического проекта.

Главной задачей «бизнес-разведки» предприятия является обеспечение необходимой информации для принятия оптимальных стратегических решений менеджерами высшего уровня управления.

Важнейшие задачи для «бизнес-разведки»:

- поиск путей развития, позволяющих фирме получить конкурентные преимущества;

- разработка «пионерских» подходов к ведению бизнеса предприятием, обеспечивающих ему лидирующие позиции;

- упреждающее раскрытие замыслов конкурентов.

Задача топ-менеджеров: организовать на своем предприятии сбор и анализ информации уровня «бизнес-разведки», а также своевременное представление этой информации в то место, где она будет оптимально использована.

Для получения качественной информации необходимо: сформулировать цели; определить потребности; построить базы для наблюдения.

Для деятельности предприятия, обычно, достаточно шести баз наблюдения: конкуренция; рынки; технологии; законодательство; ресурсы; общие тенденции.

Важнейшей задачей современного бизнеса становится сверхоперативное реагирование на запросы рынка. Страны, которые обеспечили сбор информации за изменениями запросов покупателей и научились очень быстро действовать по организации производства и продаж новых видов товаров и услуг, получают определяющее конкурентное преимущество. Прогрессивный менеджмент, ориентированный на экспорт, должен учитывать следующие проблемы развития рынка:

- приобретение мировых масштабов рынков товаров, услуг и технологий;

- ускорение процессов технологического обновления на всех рынках;

- риск увеличения числа конфликтов между народом и нациями.

Информация является основой для успеха, но она является подлинной только тогда, когда предварительно имеются замысел, цель, проект.

Сформулированное намерение определяет осознанное отношение к анализу окружающей среды. Предварительное определение целей позволяет правильно определить потребности в информации.

Тема 8. Современные технологии управления – реинжиниринг

После многих лет использования инжиниринга в совершенствовании управления предприятиями с целью достижения лучшего финансового положения компании научились искать и находить внутренние резервы для более результативной работы. Инжиниринг рассматривает компании как некое инженерное сооружение, в котором можно что-либо построить, проектируя в соответствии с инженерными принципами.

Реинжиниринг осуществляет перепроектирование бизнес-процессов, которые выполняют люди, а не реорганизуют саму компанию. Американские ученые М.Хаммер и Дж.Чампи дали реинжинирингу определение как «фундаментальное переосмысление и радикальное изменение решений о деловых процессах с целью достижения драматических улучшений в критически важных показателях деятельности, таких как издержки, качество, обслуживание и скорость».

Реинжиниринг – это не модернизация, это, своего рода изобретение, которое позволяет существенно увеличить показатели деятельности компаний, заменив традиционные методы управления новыми.

Основные этапы реинжиниринга:

1. Разработка образа будущей компании. (Видение).

2. Анализ существующего бизнеса.

3. Разработка нового бизнеса.

4. Внедрение нового бизнеса.

Реализация этих этапов происходит параллельно. В ходе реинжиниринга создаются новые бизнес-процессы, которым присуще объединение нескольких работ, выполняемых разными людьми, и передача одному специалисту (горизонтальное сжатие процесса), что приводит к ускорению выполнения процесса. При реализации реинжиниринга осуществляется вертикальное сжатие процессов за счет самостоятельного принятия решений исполнителями без обращения к начальству. Работа ведется параллельно для ускорения процесса там, где это целесообразно, при этом используются альтернативные бизнес-процессы при минимальном числе согласований.

Работа исполнителей становится более многоплановой, более содержательной. Меняются требования к подготовке персонала, должна быть решена задача непрерывного обучения, так как постоянно меняются бизнес-процессы.

Реинжиниринг подразумевает изменение мотивации персонала, то есть зарплата определяется эффективностью работы конкретного сотрудника, оцениваемого по конечному результату работы фирмы, а карьерное продвижение определяется способностями, талантом. К сожалению, часто бывает, что эффективный работник ошибочно назначается организатором и в итоге фирма теряет специалиста, который, отнюдь, не является менеджером, и при этом всегда этот процесс без потерь необратим.

Описанные выше особенности реинжиниринговых преобразований в компаниях влекут за собой упрощение организационной структуры, меняют характер функций менеджеров от контрольной к тренерской, при этом повышаются лидирующие качества топ-менеджеров.

Майк Хаммер в своей статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте» говорит:

«Реинжиниринг вызывает к жизни множество изменений, не только в бизнес-процессе. Обязанности работников, организационные структуры, системы управления – все, что связано с процессом – должно быть реорганизовано взаимоувязанным образом. Другими словами, реинжиниринг – это огромная работа, которая требует изменений во многих областях организации».

Реинжиниринговые проекты нельзя детально спланировать, нельзя выполнять шаг за шагом, это революционные мероприятия, требующие принципиальных изменений всего привычного.

Реинжиниринговые проекты сложны для первого восприятия персонала, в их представлении внедрение реинжиниринговых новшеств путает привычные отношения, а результат не совсем понятен. Никому на предприятии кроме продвинутых топ-менеджеров реинжиниринг не нужен.

Теперь обратимся к опыту развития сервисных фирм.

Действующие Российские сервисные центры создавались более 10 лет назад и независимо от их типа (самостоятельные, фирменные или дилерские центры) организация и управление их деятельностью строились на традиционных, привычных принципах (рационализация и автоматизация управленческих процессов).

Рыночная конкуренция понуждает сервисы заниматься реструктуризацией. Наиболее продвинутые из них создали централизованные ремонтные подразделения, сети приемных пунктов, специализированные ремонтные подразделения (инжиниринговые подразделения, выездные службы), Call-center, внедрили IT – технологии, системы бюджетирования и т.д.

Однако, традиционные структуры сервисных фирм и бизнес-процессы устаревают со скоростью сменяемости моделей и видов бытовой и офисной техники, т.к. они создавались, когда телевизор с водяной линзой заменял плазменную панель и домашний кинотеатр, стиральные машины были устроены в виде вращающегося барабана и простейшего программатора, домашние холодильники не имели в своем составе видеокамер, аудио – видео техника и телефоны коммутировались проводами и т.д.

Автоматизация и механизация управления, использование персональных компьютеров и специального программного обеспечения позволяют создавать информационную база сервисной фирмы, и тем самым более быстро решать задачи повышения эффективности управленческого труда, менеджеры вооруженные средствами механизации способны принимать большее количество необходимых эффективных управленческих решений на единицу времени.

Использование вычислительной техники для механизации традиционных способов управления сервисными фирмами не создает решающих рыночных преимуществ если не использовать принципиально новых подходов к управлению, нетрадиционному построению сервисных бизнес-процессов.

Сервисные фирмы использовали сетевой принцип построения своего бизнеса, сложилась обстановка, когда лидирующие фирмы, такие как «Партия-Сервис» и «М-видео-сервис» и другие имели развитую сеть по 5-10 филиалов. Каждый из филиалов повторял в миниатюре структуру центрального подразделения, т.е. имел руководителей, приемный пункт, склады техники и запчастей, ремонтные цеха, локальную базу данных и т.д. Таблица 8.1. в колонке «сеть филиалов» убедительно показывает невозможность успешной работы предприятия при большом количестве недостатков в работе.

Таблица 8.1. Характеристика альтернативных вариантов сети филиалов

Сеть приемных пунктов

Сеть филиалов

Преимущества: 1. Уменьшение административного персонала (относительное уменьшение постоянных издержек). 2. Отсутствие затрат на содержание складов ЗИП, 3. Сокращение затрат на аренду помещений. 4. Улучшение управляемости и контроля деятельности. 5. Возможность внедрения более специализированного выполнения ремонтных работ при массовом оказании услуг и соответственно снижение переменных затрат. 6. Более равномерная загрузка персонала центрального ремонтного подразделения. 7. Выросла производительность труда инженеров-ремонтников в два раза. 8. Уменьшились средние сроки выполнения ремонтов. 9. Улучшился учет на складах запчастей. 10. Возможность развития сети. Количество приемок увеличилось в два раза.   Недостатки (предполагаемые):   1. Увеличение затрат на транспорт (не подтвердились). 2. Потеря связи с клиентом (задача решилась с созданием Call-центра).

Преимущества: 1. Оперативный ремонт.   Недостатки: 1. Большие затраты на содержание складов ЗИП. 2. Увеличение административного персонала. 3. Потеря управляемости. 4. Увеличение расходов на приобретение диагностического оборудования и стендов. 5. Дополнительные расходы на создание юридического лица. 6. Высокая вероятность снижения уровня престиж головной фирмы. 7. Дороговизна использования производства. 8. Не полная загрузка инженеров-ремонтников. 9. Отсутствие достаточного количества квалифицированного персонала мастеров и менеджеров. 10. Обновляемость информационной базы фирмы один раз в сутки.

Свойства реинжиниринга – отказ от традиционных шаблонов и организация бизнес-процессов по новому, разрушение действующих производственных связей и структур, принципиальные изменения показателей деятельности – содержат в себе потенциальные угрозы безопасности бизнеса. У современных топ-менеджеров порой отсутствует глубокая профессиональная грамотность, нет универсального опыта и часто разовые предидущие успехи оцениваются ими как глубокие системные знания, а акционеры, ожидающие больших прибылей, воспринимают предлагаемые наемными менеджерами мероприятия как достоверный путь к желаемым достижениям. При этом порой разрушаются связи и принципы организации работы альтернативы которым пока нет. Очень низкий процент успешных попыток практической реализации реинжиниринговых проектов на Западе (от 50 до 85 %) (15) благодаря ментальности российских менеджеров может быть еще меньше.

Реинжиниринг – процесс изменения привычных правил организации и управления на новые не стандартные принципы при одновременном видении реальных путей такой замены. Практически реализовывать проекты реинжиниринга может только талантливый топ-менеджер. Реинжиниринг эффективно внедряется специалистами при условии, что очевидны недостатки традиционных бизнес-процессов и представлена идея принципиально иного построения взаимоотношений, методология их внедрения, а также просчитаны итоговые достижения предприятия в бизнесе, сформирована команда исполнителей, способная добиться реализации поставленной задачи. Отсутствие хотя бы одного из перечисленных факторов неизбежно приводит к девальвации ожиданий и негативным, в целом, результатам от внедрения реинжиниринга.

Практическая реализация высказанных предложений по реинжинирингу бизнес-процессов сервисных фирм является крайне сложной задачей, так как она требует изменения мышления не только менеджеров, но и технических специалистов, а также принципиальной перестройки системы мотивации персонала и изменения традиционных экономических подходов. Решить комплекс практических задач подобной сложности может грамотная, усердная команда исполнителей и волевая позиция топ-менеджера.

Тема 9. Стратегия повышения качества

Отцом японского экономического чуда принято считать доктора Эдвардса Деминга. В 1950 году Деминг, который в то время вместе со своим учителем Уолтером Шухартом занимался разработкой теории повышения качества, заменил заболевшего друга и приехал в Японию, чтобы провести семинар. В то время Япония пребывала в разрухе после войны. На этом семинаре были собраны хозяева и руководители большинства японских предприятий, т.е. Деминга слушали первые лица и он им рассказывал о статистических методах повышения качества, которые японцы и внедрили в практику и вышли на мировые рынки. На этом семинаре, благодаря не точному переводу, японцы думали, что Деминг делится уже внедренным американским опытом, а на самом деле доктор Деминг излагал свою точку зрения, при этом на родине, в Америке, он был рядовым профессором.

Прошло 30 лет, японцы реализовали свое чудо и одна тележурналистка сняла фильм о Деминге «Если японцы могут, но почему не можем мы?».

Восьмидесятилетний доктор Деминг стал мировой известностью за один день. Не хотелось бы упрощать эту ситуацию, безусловно, сыграли роль национальные особенности культуры, характер японцев, отсутствие природных ресурсов и многое другое, но, как вы поняли, и случайность тоже имела место.

Идеи доктора Деминга воспринимаются как «революция качества» и противостоят взгляду на бизнес как на «машину по производству денег». Современные менеджеры осознают, что задача состоит в том, чтобы не просто удовлетворять, а опережать запросы рынка и это является реальным условием стабильного выживания бизнеса. Деминг утверждал, что «революция качества» - это лишь пролог к периоду глубинных изменений в философии и методах менеджмента, порождаемых объективными тенденциями социально-экономического развития, с главной проблемой очеловечивания экономической жизни общества, понимания бизнеса как работы, реализуемой людьми и для людей.

Прежде, чем мы кратко изложим содержание 14 пунктов Деминга, надо понять, что осуществить их в законченном смысле невозможно, как и нет законченной версии 14 пунктов, так как их необходимо поправлять по мере того как мы становимся «умнее». Деминг проделал это несколько раз. Таким образом, эти 14 пунктов надо понимать как приверженность к философии постоянного совершенствования в области качества. Эти 14 пунктов как бы создают пространство, используя которое, возможно проявить искусство управления проблемами качества.

Всеобщее управление качеством, или всеобщее обеспечение качества, в настоящее время стало идеологией и философией передовых фирм мира.

Вот эти постулаты.

1. Сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг. Улучшение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов, удовлетворение долгосрочных потребностей, конкурентоспособность продукции, наращивание бизнеса, занятость и создание новых рабочих мест.

2. Принять новую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставаний, ошибок, дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы. Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающегося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процессов, деятельности внутри компании.

3. Прекратить зависимость от инспекции. Для этого следует устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели производитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля при производстве и закупках.

4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с поставщиком снижать общие затраты.

5. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатами улучшения системы являются постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовка и обучение персонала, контроль качества. Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного мониторинга за процессами непрерывного п

Дата добавления: 2014-01-04