Полномочия – это формальная власть, которой обладает личность благодаря своему положению в организации

Власть – это способность и возможность влиять на других людей.

Тема 5. Лидерство в организации

§ власть, основанная на принуждении. Источником такой власти является страх. Руководитель, наделенный подобного рода властью, имеет возможность налагать наказания на сотрудника или угрожать так, что тот верит в возможность наказания или нежелательного для него результата. Иными словами, у руководителя есть власть осуществлять негативное подкрепление.

Это власть прямого действия (быстрая власть), с помощью которой можно контролировать и предотвращать негативные формы поведения, но сложно сформировать желательные формы поведения.

§ власть, основанная на вознаграждении. Данный тип власти зависит от того, есть ли у руководителя возможности и ресурсы для поощрения сотрудников. Иначе говоря, у руководителя есть власть осуществлять позитивное подкрепление.

Власть, основанная на вознаграждении, также является властью прямого действия и также требует подпитки. Поэтому это власть ограниченного действия.

§ легитимная власть (позиционная) – это власть, основанная на полномочиях.

Этот тип власти тесно связан с первыми двумя типами власти, так как человек, обладающий легитимной властью, имеет право и поощрять, и наказывать.

Легитимная власть – это возможность и способность личности оказывать влияние на деятельность других людей благодаря более высокому служебному положению.

Легитимная власть, как правило, не подвергается сомнениям, т.к. воспринимается большинством как желательная и необходимая, способствующая поддержанию порядка в организации.

§ экспертная власть – власть, которую имеет личность в силу своего высокого профессионализма. Восприятие этой власти субъективно. Экспертную власть можно целенаправленно наращивать (одну из немногих).

§ референтная власть основана на харизме, свойственной личным качествам или стилю поведения. Ее называют также эталонной властью или властью примера, т.к. качества или поведение властного лица настолько привлекательно для исполнителя, что он хочет быть похожим на руководителя.

Таким образом, применительно к организации, рефератная власть значительно отличается от вышеназванных типов. Руководитель, наделенный референтной властью, должен быть лично привлекателен для подчиненных, независимо от того, будет ли у него возможность поощрять или наказывать сотрудников.

Можно выделить три типа процессов реализации власти в организации:

-подчинение, когда сотрудники ведут себя так, как хочет руководитель, и ждут от него желаемой реакции (власть, основанная на принуждении, вознаграждении и легитимная власть).

- идентификация, когда объекты власти отождествляют себя с ее носителем, т.к. им это нравиться. Поэтому носитель власти должен быть привлекательным в глазах объекта (референтная власть).

- интернализация, когда объекты власти принимают ее вследствие совместимости с их собственной системой ценностей; оказывает наиболее длительное воздействие (экспертная и референтная власть)

Лидерство – это процесс межличностного влияния. Лидером считается тот, чьи установки и ориентации становятся референтными, т.е. исходными эталонами для всех или для большинства членов группы. Поскольку лидерство тесно связано с решением тех или иных групповых задач, его можно типологизировать в соответствии с видами групповой деятельности. Различают групповые деятельности инструментального и экспрессивного вида.

Инструментальная деятельность направлена на выполнение группой ее целевых функций, ради которых она и была создана.

Экспрессивная деятельность ориентирована на поддержание группы как единого целого, ее дальнейшее развитие и сплочение.

Соответственно инструментальное лидерство имеет целью управление группой в процессе решения ее целевых задач, а роль экспрессивного лидера заключается в обеспечении позитивного внутреннего климата в группе.

По мнению Каца и Кана существует 5 причин, обуславливающих потребность организации в лидерстве.

· незавершенность организационной структуры;

· пограничность функции лидера между звеньями организации и ее подразделениями;

· изменяющиеся условия среды;

· внутренняя динамика организации;

· мобильность членов коллектива.

Руководство – это процесс управления группой, осуществляемый руководителем как посредником социального контроля и власти на основе правовых полномочий и норм организации.

Основным инструментом психологического влияния руководителя на группу является его авторитет. Меру авторитетности руководителя определяют:

- личностные особенности;

- организаторский и мотивационный потенциал;

- ценностная привлекательность личности руководителя для членов группы;

- стиль управления, реализуемый руководителем.

Особого внимания заслуживают два противоположных стиля управления: творческий и терминаторский.

Творческий стиль управления предполагает применение разнообразных стилей в зависимости от конкретной ситуации, от целей, условий и средств ее разрешения. Для руководителя с творческим стилем управления характерно применение в своей деятельности следующих управленческих принципов:

- принцип инструкции – предпочтительно управлять с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений;

- принцип близости – вопросы должны решаться как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли;

- принцип оперативности – оперативное регулирование на происходящее для того, чтобы подчиненные постоянно ощущали, как их действия оцениваются руководителем;

- принцип делегирования – делегирование полномочий продуктивно только тогда, когда управленческая ответственность остается за руководителем;

- принцип ответственности – работник должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять.

Терминаторный стиль управления оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования и т.д. Чертами терминаторного стиля являются:

А) оттирание работников от выполнения ими своих обязанностей;

Б) втягивание в коллективные интриги и конфликты;

В) низкий уровень организации работ;

Г) плохие условия труда и быта;

Д) создание преград для повышения квалификации;

Е) напряженные отношения с руководителем;

Ж) незаинтересованность в результатах труда из-за низкой или несвоевременной оплаты труда.

Руководитель выполняет следующие функции:

1 – интеграция личностей посредством ознакомления их с общей задачей, определение средств и условий достижения цели, планирования, координации совместного труда, учета, контроля и т.д.

2 - установление горизонтальных коммуникаций внутри первичного коллектива и внешних вертикальных коммуникаций с вышестоящими организационными подразделениями.

3,4 – обучение и воспитание (в широком понимании).

В зависимости от уровня управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей:

Руководители высшего звена отличаются тем, что в их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчиненными, систематические личные контакты с другими руководителями, эпизодические личные встречи. Основными функциями руководителей высшего звена являются: формулирование миссии организации, ее ценностей и политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления.

Руководители среднего звена назначаются и освобождаются от должности руководителями высшего звена и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий. Их функции уже локальны. Они управляют текущей деятельностью.

Руководители низового звена имеют право устанавливать порядок премирования подчиненных, налагать на них дисциплинарные взыскания. Низовой уровень управления обеспечивает стабильную и эффективную работу организации.

Нейтрализаторы руководства – факторы, ослабляющие попытки руководителя оказать воздействие на работников (расстояние, жесткие системы вознаграждения и карьерные традиции).

Субституты руководства – факторы, обуславливающие ограничение значения действий конкретного руководителя (наличие опытных подчиненных, четкие правила, сплоченная рабочая группа).

Усилители руководства – факторы, позволяющие усилить положительные характеристики руководителя и его влияние на работника (материальное стимулирование, успешное разрешение конфликтов и преодоление кризисов).

Управленческие отношения в организации, дополняя друг друга, проявляются как формализованные (автократические, технократические и бюрократические) и персонализованные (демократические, гуманизаторские, инноваторские).

Бюрократическая ориентация – сильная заорганизованность работников, «разбухание» управленческого аппарата, усложнение процесса принятия управленческих решений, увеличение количества совещаний, стремление избежать ответственности, медленное реагирование на требования рынка.

Автократическая ориентация – подчинение работника своей воле вопреки его интересам. Это становится обычным в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собственника, предпринимателя и менеджера. Присутствует агрессивный взгляд на жизнь.

Технократическая ориентация – существенное вовлечение работников в производственный процесс, когда они оцениваются только как исполнители рабочих функций.

Демократическая ориентация – отслеживание «обратной связи», поощрение свободного обмена мнениями, умение обеспечивать компромиссные пути решения проблем.

Гуманизаторская ориентация – руководитель использует деловые и личные качества работников для профессионального роста, относится к ним как к главному ресурсу производства.

Инноваторская ориентация – руководитель поддерживает нововведения сотрудников, создает банк инициатив. Находится в поиске новых и оптимальных решений.

Поведение руководителя в организации характеризуется также столкновением двух временных представлений: отражающего ежедневный рабочий процесс (ситуационное время) и перспективного, выражающего устремленность к событийной новизне будущего рабочего процесса (инновационное время).

Эти противоречивые переживания времени оказываются психологической основой поведения руководителя. Если он ориентирован, прежде всего, на выполнение текущей работы, то время может переживаться им как некая враждебная сила, а если он ориентирован на перспективу, то время может переживаться им как некая созидательная сила. Чем больше руководитель уделяет время «текучке», тем уже временной диапазон его управленческих решений. Чем больше он уделяет внимание перспективе, тем существеннее расширяется временной диапазон принятия и реализации стратегических решений.

Должностной рост руководителя определяется тем, в какой пропорции он сочетает тактические и стратегические решения в своем управленческом поведении.

В стратегических поведенческих ориентациях время воспринимается руководителем оптимистически, как надежда на реализацию своих замыслов в будущем.

В тактических поведенческих ориентациях оно воспринимается пессимистически, как его хроническая нехватка даже для выполнения текущей работы.

Чем выше уровень должностной иерархии, тем больше в поведении индивида стратегическая ориентация, тогда как на нижних уровнях управления острее проявляется необходимость решения текущих дел. Однако и в том и в другом случае руководителю важнее найти правильное соотношение в решении текущих и стратегических проблем.

Оба типа руководителей могут уплотнять время в своей управленческой деятельности, но первый использует его для решения оперативно-авральных задач, а второй – задач перспективного значения. Для первого типа руководителя высшей деловой ценностью является исполнительность, для второго – инициативность и ответственность.

С психологической точки зрения эти типы руководителей можно определить как экстернальный и интернальный типы.

Руководитель экстернального типа характеризуется тем, что оказывается сильно зависимым от обстоятельств, обвиняя во всех своих неудачах возникающие ситуации. Его опережающие мышление отстраняется от повседневности. Вместе с тем он боится перспективы, т.к. будущие события кажутся ему неопределенными и малопривлекательными.

Руководитель интернального типа умеет управлять возникающими ситуациями, но в неудачах обвиняет, прежде всего, себя.

Тема 6. «Разработка и принятие управленческого решения»

Стадии разработки и принятия управленческого решения: признание необходимости решения; выработка решения; выполнение решения. Ловушки, связанные с принятием решения. Стили принятия решения. Критерии выбора стиля при принятии решений. Групповые методы приятия решений. Причины приверженности первоначальному решению.

Дата добавления: 2014-01-04