Модели менеджмента. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента

В контексте поиска оптимальных путей развития отечественных предприятий и всей экономики в целом целесообразно рассмотреть подходы к решению проблем управления в развитых странах, добившихся определенных успехов в данном направлении. Речь идет не о слепом их копировании, а об осмыслении и творческой интерпретации по отношению к реальным условиям функционирования предприятий в России.

Историки отмечают, что если промышленная революция зародилась в Европе, а потом уже распространилась по Америке, то революция научного менеджмента произошла в Америке, а потом уже вышла за ее пределы. По мнению С. Н. Чудновской, к такой модели США шли с момента провозглашения независимости в 1776 г. Когда шел процесс присоединения земель Среднего и Дальнего Запада, государству уже принадлежала большая часть земли. Это помогало привлечь переселенцев из Европы и обеспечить всех желающих землей. С 1869 г., после завершения строительства железной дороги, соединяющей Атлантическое и Тихоокеанское побережья США, и сети дорог между западными, центральными, южными и восточными штатами, стала формироваться транспортная инфраструктура единого рыночного пространства. Сегодня вся территория США пронизана сетью дорог федерального значения, обеспечена доступность в любую точку страны.

По мнению многих исследователей, развитая инфраструктура играет одну из важнейших ролей в создании американского образа жизни. Федеральная власть на всех уровнях экономики и во всех уголках страны стремится создать одинаковые условия для бизнеса, полноценной жизни и безопасности граждан. С одной стороны, государство гарантирует соблюдение прав бизнеса и человека, а с другой ¾ воздействует на потоки капитала, товаров, услуг и миграции рабочей силы. С конца 1990-х гг. почти 1/3потребления валового внутреннего продукта (ВВП) находится под непосредственным воздействием различных рычагов управления государственных структур. Устойчивость спроса и последовательная реализация стратегических направлений экономики достигается с помощью государственного рынка товаров и услуг, федеральной контрактной системы финансирования научно-исследовательских и конструкторских работ (НИОКР) и фундаментальных научных исследований, поддержки аграрного сектора. Большой удельный вес среди занятых на постоянной основе ¾ в государственных институтах всех уровней (15,1% всего трудоспособного населения страны), из них 61% трудится в местных органах власти, в том числе 14% ¾ гражданские служащие федеральных органов, 86% ¾ работники местных органов. В государственных структурах работает почти столько же человек, сколько и в обрабатывающей промышленности. Таким образом, США через процедуры регулирования воздействуют на весь воспроизводственный процесс.

Современный американский менеджмент в том виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках ¹:

1) наличие рынка;

2) индустриальный способ организации производства;

3) корпорация как основная форма предпринимательства.

Рыночный подход к распределению ресурсов общества предполагает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход, по мнению американского экономиста Р. Хейлбронера, является наиболее эффективным. Он основан на взаимоотношениях продавца и покупателя, которые самостоятельно устанавливают цены, требования к качеству товаров и пр. Рыночные отношения часто требуют принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, что повышает ответственность менеджеров за их разработку и принятие.

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в. Создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к менеджерам, специалистам в области организации и управления. В модели американского менеджмента корпорация является в настоящее время основной структурной единицей.

Американский менеджмент в 80-е гг. XX в. претерпел изменения, связанные с использованием в деятельности корпораций стратегического планирования. Для процветания компаний в современных рыночных условиях необходимы разработка и внедрение принципиально новых продуктов, которые бы отвечали потребностям рынка, соответствовали законодательству в области регулирования цен, требованиям контроля за инвестициями, экологии и энергосбережения.

Развитие стратегического управления в американских компаниях обусловило иную организацию бизнеса, что проявилось в создании отделов стратегического развития на высшем уровне управления и стратегических хозяйственных центров. Каждый такой центр объединяет несколько подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий, и имеющих общих конкурентов. Стратегические хозяйственные центры отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.

Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей.

В ответ на противоречия быстро меняющейся социальной среды появляется доктрина «производственной демократии», связанная с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т. д. Американские специалисты в области управления называют привлечение непрофессионалов к управлению (партисипативное управление) новой управленческой революцией.

Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Его целью является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

1) участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;

2) создание совместных советов рабочих и управляющих;

3) разработка систем участия в прибылях;

4) привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Последняя форма на практике встречается очень редко.²

Одной из ведущих тенденций в современном менеджменте является усиление социальной направленности управления, его ориентации на человека. Исследователи все чаще обращаются к таким важным аспектам организационной жизни, как философия компании, организационная или корпоративная культура, социальная ответственность и этика бизнеса. Все эти вопросы давно поставлены в основу управленческой деятельности менеджерами японских компаний. На своем примере Япония доказала миру, насколько эффективной может быть система управления в ходе достижения поставленных целей.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, когда перед руководством страны встала задача восстановления социальной, политической и экономической жизни. Американские концепции оказали влияние на данный процесс, однако применение используемых в США методов управления не принесло желаемого результата. Тем не менее идеи американских исследователей способствовали установлению особого образа мышления и подходов, присущих только менеджерам Японии. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели, в частности, принципы пожизненного найма и старшинства, коллективное принятие решений и т. д.

Эти черты традиционно считаются наследием феодализма, иногда их даже называют прямыми пережитками времен сегуната Токугавы (ХVII в. ¾ вторая половина ХIХ в.). В первые годы после Второй мировой войны, когда Япония не являлась серьезным конкурентом, они рассматривались как признаки социальной незрелости, которые страна должна была преодолеть после модернизации. Позже их стали воспринимать как зловещие атрибуты, дающие Японии несправедливое преимущество в конкуренции. Однако по прошествии лет данные «пережитки» не только не исчезли, но и получили совершенно иные оценки и были признаны стержнем новой японской экономической модели.³

Е.Е. Вершигора выделяет следующие особенности японского менеджмента.

1. Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. Главный лозунг японского бизнеса ¾ нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировались на применение передовой техники и психологии Европы и Америки. Однако особенностью японского заимствования является то, что оно в кратчайшие сроки внедряется в производство и увеличивает его эффективность. Современное японское производство ориентировано на то, чтобы, с одной стороны, перенимать, а с другой ¾ создавать собственные нововведения.

2. Учет социальных, культурных, исторических и национальных особенностей страны. Прежде всего, это особая групповая организация управления. Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответственность, индивидуальный учет производительности.

3. Система пожизненного найма, которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до достижения пенсионного возраста, но и в случае экономического спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств. Система пожизненного найма выгодна как для предпринимателей, так и для работников. Предприниматели получают верных и преданных работников, готовых трудиться с максимальной отдачей сил. Работники испытывают чувство глубокого удовлетворения от признания их способностей, у них появляется уверенность в завтрашнем дне, они чувствуют себя должниками фирмы.

В японском менеджменте не человек подбирается под должность, а должность под человека. На основе тщательного изучения и анализа особенностей и способностей конкретного человека делается вывод о его пригодности для выполнения определенного круга обязанностей.

В японских фирмах преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Долгосрочные планы составляют до 70% крупных компаний. Работу по планированию выполняют плановые отделы центральных служб. Характер планирования определяется структурой фирмы. Долгосрочный план охватывает пятилетний период, а прогнозирование ¾ более длительный период.

Образование является важным фактором растущего превосходства японского менеджмента.⁴ Оно заключается прежде всего в единодушном понимании важности учебы и умении японцев учиться с рождения до смерти. На обучение ориентировано все население, детей и взрослых учат трудиться и радоваться общим победам. Сравнение систем образования США и Японии показывает, что Америка лидирует только в системе высшего образования, у Японии мировое лидерство в таких сферах образования, как начальное и среднее, домашнее, образование в повседневной жизни и профессиональное обучение. Отличительной чертой японского образования является ориентация обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия. При этом знания о мире, математика, статистика и научная методология являются исходными материалами обучения.

Японцы считают конкурентоспособной на мировом рынке только ту продукцию, которая конкурентоспособна на внутреннем рынке. Категория «конкурентоспособность» (во многом благодаря японским методам управления) включает в себя две составляющие: поддержание повышающихся жизненных стандартов и сохранение лидирующих позиций в мировой экономике.

К решению вопросов конкурентоспособности японские менеджеры подошли с точки зрения обновленных идей качества. С конца 1940-х гг. началось широкое, повсеместное освоение статистических методов контроля качества, основанное на обучении и овладении навыками их практического применения. Это был первый шаг японской промышленности к комплексному управлению качеством.

Вторым шагом было настойчивое и последовательное изучение запросов потребителя и воспитание уважения к его требованиям. Ему стали доверять больше, чем любым прогнозным методам, ¾ потребитель лучше всех знал свои нужды и экономические возможности. Культ потребителя проник так глубоко, что на многих предприятиях персонал низшего звена призывал, чтобы в цепочке исполнителей каждый исполнитель последующей операции рассматривался как потребитель. Это помогло установить контроль качества за производством сырья, материалов и комплектующих изделий. При этом все население стремилось к участию в «качестве», а на государственном уровне всеобщее стремление поддерживалось законодательством и гласной оценкой ошибок, допущенных изготовителями продукции. В организации работ по обеспечению высокого качества большую роль играло среднее звено производства: мастера и бригадиры. Для этой категории работников с середины 1960-х гг. по национальному телевидению стали специально проводить курсы по овладению передовыми методами организации работ по повышению качества и конференции, позволяющие мастерам и бригадирам рассказывать о своем положительном опыте.

Реализации стратегии качества способствовала мобилизация физического и интеллектуального потенциала рабочих. Этот процесс больше известен как «кружки качества». Работа кружков представляла групповой анализ положения дел на конкретном участке производства и выработку конкретных предложений по совершенствованию организации качества. Особенностью кружков была спокойная обстановка обсуждения и академический дух дискуссий. Это помогало развивать систему пропаганды национального значения изготовления и эффективного использования высококачественной продукции.

Важную роль играло государственное влияние на повышение качества. Продукция, предназначенная для продажи на внешнем рынке, подлежала обязательной сертификации. Если предпринимались попытки продать несертифицированную продукцию за рубежом, такие действия рассматривались как контрабанда (со всеми вытекающими из этого последствиями).

В процессе реализации стратегии тотального качества руководители японских промышленных предприятий научились максимально использовать потенциал своих сотрудников с гораздо большей эффективностью, чем в каком-либо другом государстве. Многие руководители японских предприятий прошли все этапы становления системы качества и стали выдающимися менеджерами.

Подходы, используемые в менеджменте США и Европы, схожи, однако имеется и ряд отличительных черт, рассмотренных, в частности, И. И. Семеновой.⁵

Западноевропейские ученые и практики внесли значительный вклад в формирование всех четырех школ управления. Заметное влияние на формирование менеджмента оказали английские исследователи. В 1896 г. в Великобритании вышла книга Д. Льюиса «Коммерческая организация предприятий». Идеи Ф. Тейлора в Англии пропагандировались Л. Урвиком. Под его редакцией в 1956 г. вышла «Золотая книга менеджмента», в которой содержится много сведений по истории научного управления в разных странах.

Западноевропейские ученые занимались разработкой принципов управления организацией. Так, английский исследователь Р. Фэлк сформулировал семь принципов управления, которые содержат в себе ряд положений, разработанных классической школой и известных как «диапазон контроля». По мнению Фэлка, одному административному работнику должно подчиняться 5-8 человек (за исключением особых случаев).

Разработкой принципов управления занимался и другой английский исследователь ¾ Л. Урвик. Им был сформулирован один из основополагающих принципов управления, а именно принцип «соответствия людей организации».

Английский ученый О. Шелдон, работавший консультантом на промышленных предприятиях, стремился, как и Файоль, создать теорию управления в целом. Наиболее крупной его работой является «Философия управления», написанная в 1923 г. По мнению Шелдона, управление включает в себя администрирование (выработку политики и координацию функций), собственно управление (осуществление политики и использование организации) и собственно организацию. Особое внимание он уделял управлению производством, работе с кадрами и эволюции управления. Разработанные Шелдоном принципы в целом соответствуют принципам Файоля. Однако функции он не считал универсальными и рассматривал их лишь применительно к производству.

Английские исследователи внесли существенный вклад в разработку метода исследования операций, который впервые стали применять в Англии в 40-х гг. XX в. для решения некоторых военных стратегических и тактических задач. В дальнейшем центр работ переместился в Америку.

Во Франции вопросами научного управления занимались А. Шателье (1850-1936), Ш. Фременвиль (1856-1936), братья А. Мишлен (1853-1931) и Э. Мишлен (1859-1940). Неоценимый вклад в понимание менеджмента как науки внес А. Файоль.

Проблемами научного управления производством в Германии занимался В. Ратенау (1867-1922). Огромный вклад в исследование принципов организации внес известный немецкий социолог М. Вебер, разработавший «идеальный тип» административной организации, названный им «бюрократия».

В Бельгии проблемы научного управления производством разрабатывал Э. Ландауэр (1883-1934). В 1925 г. он возглавлял организацию II Международного конгресса по научному управлению в Брюсселе.

Особого внимания заслуживают работы по организации производства, которые выполнил К. Адамецкий (1866-1933). Он является автором теории гармонизации, в основе которой лежит необходимость разработки норм времени для выполнения производственных операций. Труды Адамецкого были изданы в Варшаве только в 1970 г., а в СССР ¾ в 1972 г.

Под влиянием бихевиоризма появилась тенденция психологизации управления на Западе. Заметное влияние на формирование этого направления оказала книга X. Либенстейна «За пределами экономического человека. Новая основа микроэкономики». Рассматривая модель организации как систему, на ее «входе», помимо труда и капитала, он предлагал рассматривать «икс-фактор», под которым понимаются прилагаемые усилия работников. Либенстейн отмечал, что денежное вознаграждение не является единственным фактором, предопределяющим все усилия. Усилия во многом определяются психологическими мотивами индивида, от которых зависит его поведение.

Вслед за США в Европе стали проводиться эксперименты по обогащению труда, т. е. повышению его содержательности на рабочем месте. Так, например, в шведском концерне «Вольво» был упразднен конвейер, что позволило на одном автомобильном заводе, входящем в его состав, снизить текучесть кадров с 50 до 12% и повысить рентабельность на 35%.

В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к участию в управлении.

В настоящее время больше внимания стало уделяться коллективной работе. Четко очерчены управленческие группы, за каждой из которых закреплен круг решаемых вопросов. Так, немецкая модель Гарцбурга предусматривает перенесение ответственности на нижние уровни. Основная идея этой модели состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество решений на всех уровнях управления. Каждый работник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенции. Требование эффективности решений обусловливает постоянное повышение квалификации работников.

В 1929-1933 гг. передовые капиталистические страны охватил мировой кризис, для выхода из которого потребовалось активное государственное вмешательство в экономическую жизнь стран. Английским ученым Дж. Кейнсом (1883-1946) была сформулирована концепция государственного регулирования экономики, основные положения которой были освещены в его книге «Общая теория занятости, процента и денег», вышедшей в 1936 г. Кейнс обосновал необходимость государственного вмешательства в экономику, разработал основные принципы, формы и методы механизма регулирования. В дальнейшем формы и методы государственного вмешательства развивались и совершенствовались.

Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер Л. Эрхард (1897-1977). Под его руководством была осуществлена полноценная экономическая реформа, позволившая Западной Германии не только «подняться с колен» после Второй мировой войны, но и занять одно из ведущих мест в мире по уровню своего благосостояния и развития.

В основу разработанной Эрхардом концепции социального рыночного хозяйства была положена теория косвенного регулирования Кейнса. Формирование свободной рыночной экономики осуществлялось на базе частной собственности, защиты рынка со стороны государства и свободе действий.

Теория социального рыночного хозяйства базируется на принципе социальной ориентации рынка. Она направлена на развитие производства, которое обеспечивало всем работающим рост заработной платы при условии повышения производительности труда. Реформа сопровождалась снижением цен, которое было подкреплено принятием закона, запрещающего их произвольное повышение. Были проведены меры, направленные на укрепление стабильности валюты, что позволило втрое увеличить экспорт.

Концепция социального рыночного хозяйства, по Эрхарду, включает в себя два основных положения:

1) усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования;

2) введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивному планированию. Индикативное планирование предполагало установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным. Директивное планирование предусматривало установление четкого и большого количества директивных показателей, обязательных для выполнения.

Государственный индикативный план составляют на 5 лет и ежегодно вносят в него коррективы. В плане приводятся ориентировочные данные о приросте за 5 лет национального продукта, его распределении, а также возможные структурные изменения, изменения цен и внешнеэкономических условий. Финансовые планы также составляются на 5 лет и ежегодно корректируются.

Основой успеха индикативного планирования в Германии явилась поддержка всем населением главных целей социально-экономического развития страны на перспективу, а также баланс социально-трудовых интересов общества, известный как социальное партнерство.

Социальное партнерство представляет собой такой тип отношений между предпринимателями и работниками, при котором между ними достигается социальный мир, а возникающие конфликты разрешаются цивилизованными методами. Социальное партнерство не исключает возможности требований наемных работников о повышении заработной платы, изменений режима работы и условий труда, снижения налогов и т. п. Однако политические забастовки, направленные на смену власти, отставку правительства или президента страны, нарушают баланс социального партнерства.

Успехи Швеции в 50-60-е гг. XX в., как и Германии, объясняются прежде всего правильным выбором модели общественного развития. Этот выбор был сделан ученым, лауреатом Нобелевской премии Г. Мюрдалем (1898-1987). Шведская модель социализма Мюрдаля основана на теории социального рыночного хозяйства, социально регулируемой экономики и социального партнерства.

Главным в шведской модели социализма Мюрдаль считал создание системы социальной защиты населения, которая гарантировала бы равные возможности для повышения благосостояния как для трудоспособного, так и для нетрудоспособного населения.

16. Перспективы менеджмента: возможное и вероятное

В настоящее время в сфере управления и политики, а также в технике происходят глобальные революционные процессы. Немаловажен тот факт, что изменения происходят несравненно более высокими темпами, чем в последние десятилетия ХХ в., конкуренция становится безжалостной, качество всех видов деятельности постоянно повышается. Все виды деятельности становятся более глобальными, поскольку понятие географических границ постоянно размывается. Конкуренция становится главной причиной слияния компаний. Ускоряются темпы технического прогресса, и возрастает его роль как фактора конкурентной борьбы. Значительно большее внимание нужно уделять экологическим проблемам.

Недостаточно просто работать больше. Победителями в складывающихся условиях окажутся те, кто сможет организовать деятельность, нацеливающую всех сотрудников на обслуживание потребителей, запросы которых постоянно растут. Для того чтобы компания функционировала таким образом, необходимо будет создать «компанию, не имеющую границ». Для этого требуется устранение барьеров между разработкой, производством и маркетингом, а также между различными категориями работающих. Должны исчезнуть и географические барьеры, чтобы сотрудники фирмы могли работать одинаково комфортно как в отделениях других стран, так и у себя в стране. Взаимосвязи фирмы с заказчиками и другими организациями в этом случае подчинены только двум целям ¾ обеспечению требований потребителя и завоеванию рынка.

Если ставить перед собой цель победы в конкурентной борьбе в следующем десятилетии, то необходимо оказывать больше доверия всем сотрудникам, развивать во всех чувство уверенности в себе, предоставить каждому шанс на победу. Необходимо разрушить старую концепцию управления. Роль управления состоит не в том, чтобы стоять на вершине пирамиды и контролировать людей, а в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы.

Повышается и роль интеллектуализации трудовой деятельности, что требует непрерывного обучения всех сотрудников на различных иерархических уровнях. Ежегодные затраты на обучение и повышение квалификации должны рассматриваться не как дорогостоящие расходы, а как средство повышения эффективности деятельности фирмы. Непрерывное обучение позволяет каждому служащему фирмы ежедневно находить лучшее решение возникающих задач. Победителями окажутся не отдельные бизнесмены, а фирмы целиком, в которых будет создана изложенная выше организация деятельности, где не только не будут бояться быстрых темпов изменений, но и стимулировать их развитие.

Усиление конкуренции, ускорение темпов технического прогресса, значительное изменение кадрового состава вызывает у руководителей фирм большой интерес к новым управленческим идеям и концепциям. Фирмы все в большей степени прибегают к услугам сторонних консультантов в области управления. Этот повышенный интерес к проблемам управления фирмой породил целую плеяду новых идеологов ведения бизнеса. Некоторые из них работают в крупнейших университетах, другие организовали собственные консультативные фирмы, третьи выступают с лекциями по новым подходам к управлению. Среди фирм, пользующихся услугами этих приобретающих известность консультантов, укрепляется мнение, что основным ресурсом в управлении становится не капитал, не предприятие, не персонал как таковой, а знания, идеи, информационные ресурсы. Среди фирм, получивших ощутимый эффект от услуг консультативных компаний, можно назвать такие, как «Моторола», «Ксерокс», «Кодак», «АТТ», «Тексас инструментс», «Филипс», «ТФВ», «Хьюлетт-Паккард» и др.

Практически все консультанты новой волны сходятся на том, что небольшим предприятием (в том числе в рамках крупной фирмы) управляют лучше, чем большим. Также большинство из них считает, что управление должно быть основано не на функциональном принципе (маркетинг, производство и т. д.), а на организации процесса производства в целом. Это переносит центр тяжести с внутрифирменной структуры разделения труда на организацию обеспечения нужд потребителей. Консультанты также считают, что время выполнения каждого вида работы может быть сокращено; роль самоуправляющихся групп велика; фирмам для повышения конкурентоспособности совершенно необходимо создать корпоративную сеть, объединяющую их с поставщиками, потребителями и конкурентами.

Поскольку многие из современного поколения идеологов управления пришли в бизнес из других областей деятельности, часто их концепции заимствованы оттуда. Например, Д. Надлер часто черпает свои идеи из истории и философии архитектуры. Другой представитель новой волны в теории и практике управления М. Хаммер ранее был профессором, преподавал в Массачусетском технологическом институте, а до этого разрабатывал компьютерные программы на фирме IBM. Еще в те годы его занимала идея, что фирмам следует использовать ЭВМ не для автоматизации выполняемых процедур, а для переосмысления методов ведения бизнеса. В 1987 г., через 5 лет после того, как он основал свою собственную консультативную фирму, он развил эту идею до концепции о том, как фирмам необходимо радикально перестраивать организацию работ. Эту концепцию он назвал перепроектированием, или реорганизацией (reengineering). Его главная идея состоит в том, что деятельность фирмы должна строиться не на функциональном принципе организации производства. Любое простое дело (например, оформление заказа) на некоторых фирмах разбивается на десятки различных функций. Каждая функция обрастает своим аппаратом и т. п. Такая функциональная организация влечет за собой множество ошибок, задержек и увеличивает стоимость выполнения работ. Перепроектирование всей организации и исключение всех ненужных процедур, по Хаммеру, позволяет сократить затраты времени и соответственно финансовые затраты на выполнение работ.

В настоящее время стало очень модным сокращать число уровней управления на фирме. Хаммер, так же как и другие консультанты, считает, что это не панацея. Такая мера может привести к снижению накладных расходов, но вовсе не обязательно сделает работу фирмы более продуктивной и быстро реагирующей на запросы рынка. Необходимо полностью переосмыслить деятельность фирмы, одно сокращение уровней управления может просто привести ее деятельность к концу.

Идеи Хаммера частично перекликаются с идеями Дж. Сталка о времени как основном факторе в конкуренции. Еще в конце 1970-х гг. Сталк основал консультативную фирму Boston Consulting Group. Тогда в ней работало лишь несколько человек, они занимались хронометрированием и мониторингом самых различных процессов в деятельности фирмы. Сталк пытался понять, почему продукция японских фирм значительно быстрее попадает на рынок, чем продукция их американских конкурентов. Сталк и сотрудники его консультационной фирмы дают рекомендации о сокращении цикла от разработки до поставки продукции на рынок.

Концепция еще одного идеолога управления, П. Сенджа, сводится к «обучающейся организации». Он считает, что корпорации, так же как и люди, различаются способностью обучаться на основе своего собственного опыта. Отсутствие такой способности пагубно влияет на положение дел корпорации. Сендж, директор специальной программы организационного обучения при Массачусетском технологическом институте, считает, что наилучший эффект дают игровые методы обучения. Один из способов улучшить обучение ¾ предоставить возможность управляющим практиковаться в условиях отсутствия риска, а затем возвращаться к своей деятельности. В управленческих играх, которые организует Сендж, принимают участие как главные, так и линейные управляющие. Совместное обучение помогает им яснее увидеть, как решение, принимаемое одними, влияет на работу других. К этой методике прибегают многие фирмы, начиная с крупнейшей корпорации «Форд мотор компани».

Некоторые новые концепции вступают в явное противоречие с тем, что проповедовалось ранее. Еще несколько лет назад управляющим говорили о важности сильного лидера и поддерживании установленной культуры корпорации. Однако некоторые из новых идеологов управления считают, что придавать слишком большое значение лидеру было бы неверно, так как это подрывает идею расширения полномочий всех служащих. Согласно современной теории лучшим управляющим является тот, который может делегировать свои полномочия и предоставляет возможность членам рабочих бригад попеременно брать лидерство на себя. По оценке Р. Келли, профессора в области бизнеса, успех фирмы лишь на 20% обусловлен деятельностью лидера, а на 80% ¾ деятельностью тех, кто следует за ним. Долгое время вся литература в области бизнеса была посвящена тому, как создать лидера, часто в ущерб тем, кто брал на себя более пассивную роль, делегируя свои полномочия. Многие сейчас выдвигают идею, что очень ревностно сохраняемая культура корпорации с ее нерушимыми традициями не дает возможности провести быстрые изменения, столь необходимые при изменении рыночной ситуации.

Даже понятие «стратегия корпорации» в последние годы претерпело существенные изменения. Раньше стратегия разрабатывалась в огромных плановых отделах штаб-квартиры корпорации и затем спускалась в отделения линейным управляющим, причем часто основным принципом создания было соответствие задач корпорации имеющимся ресурсам. Однако при таком соответствии не остается места для творчества и инноваций. Только когда поставленные задачи явно не вписываются в существующие возможности, появляется элемент творчества, так как приходится искать новые пути для реализации идеи. Профессор Прехалад рекомендует фирмам сосредоточивать свою деятельность на той области, в которой они наиболее компетентны и где могут предложить нечто, отличающее их от конкурентов. Затем фирме следует искать пути расширения деятельности. Такими путями могут быть и лицензирование, и стратегические союзы, и партнерские взаимоотношения с поставщиками.

Однако пока наиболее цитируемым идеологом в мире бизнеса остается Т. Питерс, соавтор бестселлера по управлению «В поисках эффективного управления». В прошлом сотрудник консультативной фирмы, Питерс стал наиболее популярным в США консультантом по вопросам управления промышленной корпорацией. Почти все примеры эффективной организации работ Питерс черпает из опыта малых, никому не известных фирм или фирм, предоставляющих профессиональные услуги. Он полагает, что рекламные или консультативные компании сегодняшнего дня являются наилучшей моделью организации фирм в будущем. Большая часть работы в таких компаниях выполняется многофункциональными рабочими группами, которые используют коллективный разум для удовлетворения нужд конкретного потребителя. Сотрудники таких компаний часто являются инициаторами работы, создают новые проекты, находят потребителей и создают систему сотрудничества с другими фирмами и группами, которая помогает реализовать поставленные задачи. Функциональные централизованные отделения в подобных компаниях практически отсутствуют, вся работа организована вокруг рабочих групп, между которыми устанавливаются свободные связи.

Природа экономики, по мнению Питерса, меняется, и движущей силой этого изменения является отход от традиционной организации. В настоящее время ключевыми факторами успеха являются знания и информация. Для выживания управляющим фирмой завтра придется действовать в большей степени как консультантам, инициирующим новые проекты и проводящим гибкую политику в отношении совершенствования норм, процедур и т. д.

Президент компании «Юни Дата Систем» Х. Суда полагает, что предприятие будущего будет ориентировано на выпуск изделий по индивидуальным заказам. В связи с этим требуется новая концепция производства, позволяющая определять потребности клиентов, которые существенно диверсифицировались, а следовательно, должно быть диверсифицировано и производство. Кроме того, необходимо существенное сокращение продолжительности цикла производства, которое контролировалось всегда. Однако базой для такого контроля стало время реализации заказа, измеряемое с момента получения материалов или заказа до отгрузки потребителю готовой продукции.

В современных условиях стало важно выпускать товары тогда, когда они нужны. Иначе говоря, акцент переместился с того, как выпускать, на то, что, когда и сколько выпускать. Отсюда необходимость развивать такое производство, которое могло бы удовлетворить специфические требования заказчиков. В качестве типичного примера предприятия, выпускающего изделия по индивидуальным заказам потребителей, X. Суда приводит частный велосипедный завод, который может поставить велосипед, выбранный из 94 типов, в течение двух недель после получения заказа. Швейная фабрика также может изготовить в течение восьми дней одежду любых фасонов и размеров, выбранных заказчиком.

Реорганизация современного производства должна преследовать решение трех основных проблем:

1) интеграция разработки и производства. Для решения проблем, вызванных увеличением числа модификаций изделий и повышением степени их специализации, необходима интеграция процессов разработки и производства;

2) синхронизация спроса и производства. Продукцию следует выпускать после подтверждения заказа. Это значит, что нужно организовать производство, ориентированное на текущий спрос;

3) реализация выпуска единичных изделий на конвейере. Это означает решение первых двух задач на поточном производстве. Серийное производство и выпуск продукции партиями предстоит трансформировать в систему производства отдельных изделий, заменяющую серийное производство.

Реальные факторы новой организации производства включают в себя изделия, детали, рабочих, производственные здания и оборудование. Если попытаться подготовить описание всех взаимосвязей между этими факторами, то система станет неуправляемой вследствие своих исключительно больших масштабов. Такие сложные системы поддаются только описанию в целом, а при анализе отдельных проблем результаты обычно выражают в виде схем. Единственной возможностью достижения прогресса в будущем таких систем является непрерывное улучшение и новации со стороны технического персонала на базе накопленного опыта эксплуатации. Этот прогресс тем более вероятен, чем более адаптивна организация к изменяющимся условиям (рис. 2.1).¹ В какой-то степени эта адаптивность достигается за счет эволюции взаимосвязей между деталями и оборудованием.

Рис. 2.1. Формирование признаков предприятия будущего

Наиболее распространенными стратегиями, обеспечивающими адаптацию фирм к изменениям рыночной ситуации, являются внедрение программ комплексного управления качеством, использование параллельного проектирования, организация производства по принципу точно в срок, реорганизация информационных систем, организация гибких систем производства, внедрение программ непрерывного совершенствования технологических процессов, привлечение потребителей к проектированию изделий на ранней стадии, размещение проектировщиков с учетом необходимости частого их общения с потребителями результатов их труда, управление автоматизированной обработкой данных, организация самоуправляемых групп, обеспечение технологичности изделий и пр.

Дата добавления: 2014-01-04