Теория справедливости Адамса

В соответствии с теорией справедливости Адамса на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком уровне вознаграждения.

По мнению Дж. Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации.

Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально. Если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, снижается деловая активность, в результате чего эффективность труда уменьшается. Человек начинает «восстанавливать справедливость» путем требований повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе, использования различных противоправных способов, увеличения дохода, регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы), перехода в другое подразделение или увольнения. В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

66.Теория постановки целей Лока исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Ее результативность во многом определяется приверженностью человека к целям, их приемлемость, сложность и т. п.

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения. В успешной реализации целей приверженности и надлежащей организации работы особенно велика роль способностей исполнителей.

К современным принципам мотивации относят:

· создание атмосферы взаимного доверия, обратную связь;

· сохранение занятости;

· предоставление новых возможностей для продвижения в должности и пр.;

· защиту здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;

· справедливое распределение доходов и эффекта;

· возрастание премиальной части оплаты труда.

На практике все эти формы используют совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики ее внутренних процессов.

67.Комплексная процессуальная теория мотивации Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью (рис. 7.12) можно сделать следующий вывод: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Величина приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что они действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Рис. 7.12. Модель мотивации Портера-Лоулера

Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности приводит к внутренним вознаграждениям, таким как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешним вознаграждениям, например к похвале руководителя, премии, продвижению по службе.

Теория рассматривает следующие возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым):

1) результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом;

2) люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение является результатом внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости и выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в процессе работы.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которого придерживается большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, согласно которым удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, т. е. что более довольные работники трудятся лучше. По мнению Л. Портера и Э. Лоулера, чувство выполненной работы, напротив, ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера дала основания считать, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой взаимосвязанной системы мотивации труда.

Проанализировав факторы ожидания, можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация.

Теория ожиданий свидетельствует о неоднозначности восприятия вознаграждения разными людьми и уникальности мотивационной структуры каждого человека. Она ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.

Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, была широко доступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хотя и значительную, но не единственную роль. Кроме того, мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы фирмы, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль.

В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения.

Таким образом, высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

68. Теория «Х» и «Y» Мак-Грегора несколько обособлена от других рассмотренных ранее процессуальных теорий мотиваций в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций. Тем не менее руководители также являются сотрудниками коллектива и им свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, поэтому ее также относят к процессуальным теориям мотивации. В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. Мак-Грегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство. При автократичном руководстве руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия, в частности формулирует задания подчиненным и регламентирует их работу. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «X» и привел три ее принципа:

1) человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

2) у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

3) эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Такая категория работников действительно встречается, например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую заработную плату и т. п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «Y». Согласно этой теории:

1) труд для человека ¾ естественный процесс;

2) в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю.

Он может принимать творческие решения, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

69. Понятие лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Предприятия, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой ¾ лидерство ¾ это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Слово «лидер» в переводе с английского языка на русский имеет несколько значений: 1) ведущий, руководитель; 2) корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании и др. В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя и подчиненных, ситуацией.

Лидерство ¾ это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Как указывают О. С. Виханский и А. И. Наумов, основные подходы к лидерству выделяют, используя две переменные или два измерения ¾ динамику поведения и уровень ситуационности (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Типы подходов к изучению лидерства

70. Подход с позиции личных качеств. Теория великих людей. Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале XX столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период 30-50-х гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если бы эти качества можно было выявить, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. К ним относятся: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся
у успешных лидеров

В 40-х гг. XX в. ученые начали изучать факты о соотношении личных качеств и лидерства. Но несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Р. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые- бихевиористы: человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

71. Поведенческий подход. Этот подход создал основу для классификации стилей лидерства. Согласно данному подходу эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Поэтому можно считать, что стиль руководства ¾ своего рода «почерк» в действиях руководителя.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т. е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления ¾ это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено К. Левиным и его коллегами. По классификации Левина, стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократичным и либеральным (табл. 8.2). Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы, никаких полномочий группе не делегируется. Демократичному руководству присуще разделение власти и участие трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство определяется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

При исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность. По сравнению с демократичным руководством при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее исследование Левина дало основу для поисков другими учеными стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Таблица 8.2

Дата добавления: 2014-01-04