Стратегическое и оперативное управление организацией, сравнительная характеристика

Разновидностями стратегического управления: стратегическое планирование - управление на основе выбора стратегических позиций; управление решением стратегических задач; управление посредством реализации чрезвычайных мер и др. 3-и моделях управления: рациональном управлении в спокойной среде; управлении в условиях динамичного рынка; приспособлении к спонтанно и неожиданно возникающим проблемам и угрозам. Стратегическое управление - поиск новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечение на этой основе перспективной выживаемости фирмы. Действия организации направляются на подготовку к грядущим изменениям. Для этого конкретизируются и реализуются стратегии, выработанные в рамках стратегического планирования, нацеленные на развитие потенциала фирмы, захват рынков, осуществление инноваций и т.д. Речь идет о действиях в настоящем, предопределяющих будущее, а не действиях в будущем. Происходит определение способов реакции фирмы на текущие изменения в среде. Опора - прогноз ситуации, в условиях которой будет развиваться фирма и ее окружение; выработку адекватной стратегии, обеспечивающей ее выживаемость в перспективе; персонал как ценнейший капитал фирмы; информационные системы, структурные перестройки. На первый план выделяется проблема развития, протекающего не равномерно, а с определенными «перегибами», «разрывом непрерывности», в условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды. Требует от людей - деловитости, энтузиазма, компетентности, умения ставить цели, организовать дело в соответствии с ними, гибкости, адаптивности. Поэтому стратегическое управление, где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, а имеются лишь рекомендации общего характера, есть симбиоз интуиции и искусства. Основными принципами стратегического управления: 1. ориентация на миссию организации, ее глобальные качественные цели, конкурентоспособность; 2. сегментация рынка; упорядочение среды и выбор приоритетов, как основа выработки стратегии; 3. комплексность, предполагающая, что окружающая среда и фирма едины. 4. обоснованность, базирующаяся на глубоком и всестороннем анализе внешнего окружения и потенциала фирмы. Стратегические задачи — это своего рода ответ на непредвиденные события внутри и за пределами фирмы, которые могут существенно повлиять на достижение ее целей. Их приходится в экстренном порядке ставить и решать, чтобы своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной хозяйственной ситуации, смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности. Внешние факторы могут быть естественными (стихийные бедствия); политическими (военные действия); экономическими (состояние рыночной конъюнктуры); технологическими (внезапное появление и распространение новых видов техники); социальными (трудовые конфликты). Внутренние факторы могут быть по природе своей естественными (массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы), технологическими (поломки оборудования), экономическими (нехватка финансовых средств), социальными (забастовки). Эффективность управления зависит от обстоятельств: 1.от быстрого анализа и хорошего понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации руководством; его способности вовремя распознать надвигающуюся опасность; 2.от точного знания потребностей рынка и возможностей конкурентов (их потенциала, проводимой политики, интересов), на основе чего разрабатывается и реализуется концепция спасения 3.от увязки решений с основной стратегией организации и стратегическими задачами, реализация которых, несмотря ни на что, должна продолжаться; 4.от уровня кадрового, технического, экономического потенциала самой организации, наличия у нее репутации в деловом мире и в глазах общественности; 5.от правдивости информации персонала о сложившейся ситуации, от понимания им обстановки, укрепления веры в успех, проведения необходимых кадровых перестановок, мотивирования активной плодотворной работы по выходу из кризиса. Другие факторы: эффективное использование ресурсов; благоприятный морально-психологический климат; финансовая стабильность; непрерывное совершенствование структуры, системы управления, постоянное внедрение новшеств. Причинами неудач стратегического управления называют: нарушение баланса власти между линейным руководством и штабными подразделениями, осуществляющими стратегическое планирование; отсутствие надежного механизма реализации стратегических планов; неудачную маркетинговую политику; неспособность руководителей критически оценить ситуацию, медлительность, нерешительность. Оперативное управление — это управление внутренними производственными процессами на уровне подразделений. Принятие решений и осуществление действий в конкретно складывающейся ситуации и включает: оперативное (календарное) планирование; организацию технологической подготовки и обслуживания оборудования; определение объема партии выпускаемых изделий; размещение заказов на материалы; распределение работ; координацию текущей деятельности подразделений для обеспечения ее четкого ритма и соответствия с графиком; контроль, выявление отклонений, определение их причин, корректировку хода технологических процессов; маневрирование запасами; диспетчеризацию. Диспетчеризация основывается на постоянном контроле со стороны диспетчерской службы: подготовки и осуществления процесса производства; наличия запасов на межцеховых складах и своевременности их поступления на рабочие места; выполнения плана по номенклатуре; работы отстающих; соблюдения режимов работы оборудования и параметров технологических процессов. Диспетчеры выписывают требования на отпуск сырья со складов, дают разрешение на передачу материалов из подразделения в подразделение, санкционируют выдачу инструмента из кладовых. Одним из основных объектов оперативного управления являются материальные запасы. Их наличие обеспечивает гибкость материально-технического обеспечения, производства и сбыта. Выделяется три типа запасов: 1.сырье, материалы, полуфабрикаты, образующие исходный момент производственного процесса. 2. заделы незавершенного производства между технологическими операциями. 3.третий — готовая продукция, излишки которой необходимы для покрытия неожиданного увеличения рыночного спроса. Методы управления производственными запасами, с помощью которых можно оптимизировать их величину и необходимые для ее поддержания затраты. Использование той или иной системы управления материальными запасами в значительной степени определяется затратами на закупку их элементов, оформление сделок, хранение, величиной ущерба, вызванного отсутствием запасов.

31.Назначение и содержание бизнес – проекта для внутрифирменных целей (Бизнес-план)

Специфической формой планов организации сегодня является бизнес-план. Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т. п. Цель бизнес-плана - сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта. Особенности: 1. для доказательства выгодности того или иного проекта он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв участи в его реализации. 2. бизнес-план составляется в нескольких вариантах. Главный и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на его основании уже разрабатываются варианты с учетом различных видов пользователей. Для банков, страховых компаний и инвесторов это финансовая устойчивость фирмы; для дистрибьюторов - качество, новизна, цены продукции; для поставщиков – объемах потребности в сырье, материалах; для профсоюзов - социальные моменты. Структура бизнес-плана - в нем должен присутствовать определенный набор разделов и показателей, характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которого данный документ составляется. Открывается введением, которое помогает сразу же определить целесообразность дальнейшего знакомства с ним. Раскрывается роль избранного вида деятельности в настоящий момент, тенденции и перспективы его развития; приводятся ориентировочные сроки работы в данном направлении; рассчитываются ожидаемая прибыльность и период окупаемости вложений; приводятся гарантии их сохранности. В основных разделах бизнес-плана может содержаться следующая инфо: о целях предпринимательской деятельности,; о потенциале организации, его развитии на предстоящий период и связанных с этим затратах; об имидже, традициях, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественных организаций; о персонале, принципах его подбора, оценки, продвижения; системе управления и путях ее развития; внедрении новых методов руководства; формах взаимоотношений с профсоюзной организацией и проч.; о будущей производственной деятельности и необходимых ее условиях: планируемых к внедрению технологиях и оборудовании; о источниках и способах обеспечения потребностей в сырье, материалах, энергии, комплектующих изделиях, необходимых затратах; путях повышения производительности труда и эффективности производства, способах контроля; о продукте или услуге. На основе всестороннего анализа этих моментов определяются характеристики, по которым можно превзойти соперников; о стратегии и плане маркетинга. Раздел включает описание маркетинговой ситуации (величина рынка, его основные сегменты; группы потребителей; наиболее популярные виды продукции; насыщенность аналогами; тенденции развития; основные конкуренты). Позволяет сделать прогноз сбыта и возможной доли продаж на определенных целевых рынках в натуральном и стоимостном выражении, определить перспективные сегменты и наметить возможные шаги для привлечения дополнительных покупателей. В разделе дается характеристика основных каналов сбыта как внутри страны, описываются наиболее крупные потенциальные посредники и покупатели; определяются способы взаимоотношения с ними; перечисляются опасности и возможности, открывающиеся в связи с реализацией продукции; оцениваются необходимые инвестиции; о себестоимости, цене, прибыльности производства, их критической величине, ниже которой деятельность фирмы является убыточной. Такой расчет делается исходя из предполагаемой величины продаж, уровня постоянных и переменных затрат; о рисках и способах их страхования. Риски, возникающие в процессе хозяйственной деятельности, могут быть связаны с уничтожением, порчей или хищением имущества, стихийными бедствиями и политическими конфликтами, препятствующими нормальному ходу работы, финансовыми и коммерческими неудачами; Дается примерная оценка рисков и приводятся основные мероприятия, направленные на их снижение (организационные и технические меры безопасности, включение в контракты ценовых, валютных и иных оговорок, страхование в специальных организациях, заключение встречных сделок на бирже). В итоге обычно приводится расчет рентабельности проекта с учетом стоимости перечисленных мероприятий. Определяются источники формирования финансовых ресурсов (выпуск акций, облигаций, банковские ссуды, накопленная прибыль, амортизационный фонд), требования к эффективности их использования, соотношению собственных и заемных средств, общей прибыльности и т. п., формулируются основы политики инвестирования собственных средств, формирования фондового портфеля и распределения прибыли. Итоговый раздел обычно посвящается финансовому плану организации, который концентрированно в денежном выражении отражает все предыдущие разделы. В рамках финансового плана с учетом прогноза объемов реализации, постоянных и переменных затрат составляется ряд важнейших документов: план доходов и расходов, прогнозный баланс, план получения целевых средств от вышестоящих организаций (заказчиков) для осуществления целевых программ, план движения денежных средств на банковских счетах и в кассе, план прибылей и убытков, прогнозный бухгалтерский баланс. Помимо основных разделов бизнес-план может содержать приложения в виде различных наглядных материалов — графиков, схем, диаграмм, таблиц, облегчающих его восприятие, а также график основных мероприятий с указанием ответственных лиц. 32.Хар-ка японской модели менеджмента

За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.
Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы. В основе его лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоёта» Т. Оно предложил систему организации труда «Канбан». Суть ее заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство. В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов. в Западной Европе политику подчинения европейских стран своим стратегическим планам.

Дата добавления: 2014-01-04