Причины конфликта, его последствия. Управление конфликтом

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта – один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

По направленности конфликты бывают трех типов:

1) горизонтальные – задействованы лица, не находящиеся в подчиненном отношении;

2) вертикальные – участвуют лица, находящиеся в подчинении друг у друга;

3) смешанные – представлены вертикальной и горизонтальной составляющими.

Логика развития конфликтов типична, что позволяет контролировать его протекание и успешное разрешение.

Для начала конфликта необходим инцидент – повод, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Всякий конфликт развивается и протекает во времени, т.е. представляет собой процесс.

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, – разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а для этого следует:

– различать повод для конфликта и его причины;

– определить предмет разногласий (производство либо взаимоотношения конфликтующих сторон);

– уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

– определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель доводит до подчиненных, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять.

Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотдельские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт:

• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей усилия всех участников направляются на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала;

• структура системы вознаграждений должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Из межличностных стилей разрешения конфликтов выделяют:

– уклонение. В этом случае человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Этот стиль выбирают в том случае, если предмет конфликта несущественен по сравнению с другими проблемами, нет сил и возможностей решить его в свою пользу и др.;

– сглаживание. При таком стиле человек убежден, что нет необходимости раздражаться, апеллирует к потребности в солидарности. В результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете произойдет «взрыв». Этот стиль часто избирает либеральный руководитель;

– принуждение. При этом стиле превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, исп6*льзуя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, но при этом их инициатива подавляется, увеличивается вероятность принятия неверных решений, так как не предоставлены альтернативные варианты. Все это может вызвать возмущение у образованного «зрелого» персонала;

– компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения;

– решение проблемы – это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.

• После того, как проблема определена, найдите решения, приемлемые для всех сторон.

• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Способы управления конфликтом можно разбить на группы и по такому критерию, как точка зрения на конфликт, которой придерживается менеджер.

Существуют три точки зрения на конфликт:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;

2) менеджер считает, что конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В связи с этим выделяют педагогические и административные способы управления конфликтом.

В заключение укажем на возможные ошибки руководителей, которые стремятся разрешить конфликт:

• недостаточное внимание к доводам одной или всех сторон конфликта;

• безосновательное обвинение сторон в предвзятости суждений;

• предпочтение отдается одной стороне на основе прежних связей;

• зависимость принятия решений в пользу одной из сторон из-за недостоверности информации, слухов, домыслов;

• взваливание ответственности на одну из сторон из-за своих ошибок;

• утаивание части или всех интересов сторон;

• припоминание старых обид и промахов подчиненных.

Но в целом позиция специалистов по отношению к разрешению конфликтов достаточно оптимистична: конфликты управляемы и их можно успешно разрешать.

Конфликт, как указывалось, это временное эмоциональное изменение настроения по причине получения, искажения или отсутствия специфической информации. Таким образом, появление новой информации вследствие каких-то действий может привести к конфликту. Наиболее вероятными причинами тяжёлых затяжных конфликтов, носящих деструктивный характер, являются:

1. Недостаточная профессиональная компетентность.

2. Неоптимальный (некомфортный) морально психологии результатами своего труда, характером отношений с коллегами и руководством и т.д.).

3. Наличие неформальных групп и лидеров с негативной направленностью.

Особое место среди причин конфликтов занимает так называемая респондентная агрессия, когда возмущение направлено не на источник страдания, а на близких людей, коллег. Респондентная агрессия приносит много бед, когда общество испытывает трудности с жильём, питанием, трудоустройством. Люди начинают искать виновника всех мыслимых и немыслимых бед и несчастий в своём близком окружении, в своей среде. Что мы даже с избытком можем наблюдать сегодня.

Причинами конфликтов могут быть нарушения трудового законодательства и психологическая несовместимость сотрудников.

Для того, чтобы конфликт возник, «расцвёл» во всей своей красе, нужен повод (инцидент), т.е. действия одной из сторон, в результате которых происходит ущемление интересов, прав или свобод другой стороны (сторон), даже если это делается не по злому умыслу.

Американский психоаналитик Ф. Данбар сделала любопытный и полезный в практическом отношении вывод: большинство типов, предрасположенных к конфликтам и к различным неприятностям (тир аварий и т.п.), подсознательно неосмотрительным поведением высвобождают свою склонность к ссорам и конфликтам. Таким образом, с подобной личностью всегда связана череда неприятностей. Такой человек склонен к так называемым нереалистичным конфликтам, направленным на реализацию агрессии и не ведущим к решению каких-то конкретных задач, к достижению намеченного результата. Основная причина таких конфликтов – личностные особенности отдельных людей. Однако, если бы большинство конфликтов было связанно с особенностями психики некоторых работников, то конфликты можно было бы легко разрешать, освободившись тем ил и иным способом от такого человека. Но в жизни чаще встречаются реалистичные конфликты, возникающие тогда, когда конфликтующий стремится к конкретной цели и готов прекратить конфликт, если удастся найти другой, более эффективный путь решения проблемы. Реалистичный конфликт происходит, когда люди не видят другого способа удовлетворения своих интересов, решения возникающих проблем. Причины реалистичных конфликтов делятся на несколько групп.

Первая группа. Конфликты из-за отсутствия или несоблюдения должностных инструкций. Это приводит к тому, что спрашивают с подчинённого за выполнение какой-нибудь функции, а он не имеет возможности получить необходимый инструмент или оборудование или не обладает необходимой для этого властью.

Вторая группа. Конфликты из-за неумения правильно сформулировать цель и, естественно, постановка неверной цели. Нередко менеджер видит свою главную задачу в контроле за действиями подчинённых, в высокой требовательности к ним и в пресечении малейших нарушений. Но менеджер не надсмотрщик. Его главная задача — создать необходимые условия для успешной работы.

Третья группа. Конфликты из-за неумения учитывать в работе с людьми их индивидуальные особенности. Нередко менеджеры не учитывают, что один схватывает на лету, а другому необходимо несколько раз объяснить или показать; один предпочитает незнакомую работу, связанную с преодолением трудностей, препятствий, а другой любит выполнять однообразные, хорошо знакомые обязанности. Один реагирует на воздействие извне сразу же, у второго реакция проявляется со временем («позднее зажигание»), а третий может реагировать с опережением, ещё до того, как обстановка или начальник потребуют определённых действий. Люди отличаются между собой и степенью общения: один общителен, другой замкнут, любит одиночество. На одного можно повысить голос и это пойдёт на пользу; на другого (обычно холерика или меланхолика); это подействует отрицательно в смысле исполнительности.

Четвёртая группа. Отсутствие чёткой структуры организации, что приводит к слабому промежуточному контролю за качеством исполнения. В результате на выходе очень трудно определить, по чьей вине произошёл сбой.

Пятая группа. Отдача нескольких противоречивых распоряжений несколькими руководителями одновременно. При этом каждый требует выполнения своего приказа в первую очередь. Конфликт разгорается, когда все распоряжения подчинённый просто не в силах выполнить.

Шестая группа. Непонимание со стороны менеджера, что конфликты между отдельными производственными структурами вытекают из их функций. Например, конфликты между службой снабжения и службой контроля расходования материальных ресурсов. Долг вышестоящего менеджера следить за объективностью контроля и за тем, чтобы деловые конфликты не превращались в личностные.

Седьмая группа. Конфликты, связанные с инновационными изменениями, происходящими структуре организации.

Жизнь так устроена, что меняются руководители, возникают новые профессиональные группы, кто-то получает повышение, кто-то теряет в зарплате, кого-то не устраивает новое рабочее место – всё это нередко приводит к ссорам, к нешуточным волнениям и спорам.

Восьмая группа. Неправильная стимуляция подчинённых поощрением и наказанием. Недопустимо, например, поощрять и наказывать только за результат действия, игнорируя его мотивы. Если работник не проявил трудолюбия, прилежания, его не следует благодарить за успехи. Напротив, выполнение трудного задания новичком, проявление смекалки, успешное решение тяжёлой задачи должны сопровождаться поощрением.

Стимулируя подчинённых, менеджер, как правило, должен опираться на поддержку коллектива. Иначе удостоенный похвалы попадает в разряд «любимчиков», а наказанный – в разряд невинно обиженных. В обоих случаях возникает конфликтная ситуация.

Девятая группа. Неверное отношение к критике. Критика и самокритика с целью исправить упущения необходима. Но низкий уровень культуры критики приводит к тому, что допускается грубость, провоцирующая конфликт. Этого можно избежать, если попытаться решить проблему без критики. Важно не только указать на недостатки, но и наметить пути их устранения. Необходимо понимать, что критика не самоцель.

Десятая группа. Бестактность, а иногда и грубость менеджера часто приводят к конфликтам. Современный менеджер просто обязан к подчинённому обращаться на «вы».

Конфликты можно подразделить на естественные и искусственные. Естественные конфликты возникают сами собой, когда достигается большое несоответствие в отношениях людей. Искусственные конфликты создаются людьми для реализации определённых целей. Создать конфликт и хорошо выйти из него – большое искусство.

Люди по-разному реагируют на конфликт: от внешнего спокойствия пассивности до агрессивности и желания его преодолеть. В конфликтной ситуации руководитель не должен допускать переноса производственных противоречий в межличностные отношения. Работники, в свою очередь, долил научиться переключаться с конфликтных произведенных ситуаций на нормальные личные отношения. Управление конфликтами (создание, проведение и завершение) относится к вершинам искусства управления, таблице, позаимствованной из работы, приведен ряд правил, полезных для руководителя при управлении конфликтами. Известно, что сложные интегралы берутся по частям. Поскольку существуют конкретные причины конфликтов, то каждую из них можно выявить и таким образом ликвидировать конфликт.

С тем, кто постоянно конфликтует, лучше поддерживать строго официальные отношения. Разговаривать вежливо, но решительно пресекать разговоры на личные темы. Не верить раскаянию. Чаще всего это игра. Посочувствуете, расслабитесь, постараетесь помочь – будет потом долго жалеть.

Если всё же неприятность произошла, то в самом начале конфликта необходимо помочь его участникам перейти с эмоционального на интеллектуальный уровень, задуматься над ситуацией, проанализировать её, дать остыть страстям, подтолкнуть стороны к взаимным уступкам, т.е. использовать психологический путь ликвидации конфликта. Если это не поможет, следует принять административные меры: изолировать одну из конфликтующих сторон (перевести в другой цех, отдел, отправить в отпуск) подчинить одну конфликтующую сторону другой, скажем, включить одного спорщика в волейбольную команду, где другой является капитаном, наложить административное взыскание.

Корректировать обстановку в коллективе необходимо спокойно, не горячась.

Психологическими исследованиями установлено, что в 50% случаях конфликтных ситуаций эмоциональную напряжённость можно снять, дав возможность человеку просто выговориться. Это широко используется на практике. Например, в американской компании «Вестерн Электрик» в штат введены профессиональные психологи, в обязанность которых входит при помощи бесед с работниками и психотерапевтических коррекций снижать у них эмоциональную напряжённость, внутреннюю конфликтность.

Любой менеджер заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации, был как можно скорее преодолен. И на их преодоление уходит до 20% рабочего времени. Самая большая ошибка, которую может совершить менеджер в конфликтной ситуации — это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. Менеджер не должен забывать: пенёк маленький, а воз перевернёт.

Для решения конфликта архиважно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы.

К.Томас и Р.Килмен в 1972г. разработали пять способов (стилей, форм) разрешения конфликтов, которые, конечно, были известны и до них: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Здесь нет способа, который довольно часто встречается в жизни, а именно: примирения. Если менеджер будет примирять различные интересы, то результат будет таким же печальным, как у императоров Австро-Венгрии.

Уклонение. При этом способе стороны просто стараются уйти от конфликта. Такой способ применим, когда обе стороны не заинтересованы в разрешении конфликта. Такое поведение наблюдается в ситуациях, когда стороны имеют одинаковую силу или конфликт недостаточно созрел. Этот способ благоприятен в ситуациях, когда:

– конфликт имеет субъективные корни, ибо даёт возможность глубже осмыслить ситуацию и прийти к заключению, что для конфликта нет веских причин и противостояние бессмысленно;

– острота конфликта по объективным причинам начнёт спадать стечением времени.

Если же конфликт имеет объективные корни, то этот способ ведёт к проигрышу, поскольку время затягивается, а причины не только сохраняются, но и могут усугубиться.

Сглаживание. Этот способ используется в ситуациях когда есть слабая и сильная стороны. Причём сильная сторона не заинтересована в предмете конфликта, т.е. она согласна остаться без выигрыша, но и проигрыш ей не нужен. Другая сторона может получить многое из того, на что претендовала.

Принуждение. Если сильная сторона заинтересована в конфликте, то она заставляет принять свою точку зрения, иногда любой ценой, не считаясь с мнением другой стороны. Этот способ может быть связан с запугиванием, давлением. Менеджеру, использующему принуждение, надо быть готовым к проявлению возмущения или даже истерии. Кроме того, поскольку проигравшая (слабая) сторона испытывает унижение, связанное с поражением, с которым она, как правило, не мирится, то Конфликт может разгореться вновь.

Компромисс. Если стороны в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта и при этом силы их равны, то они могут искать примирения через компромисс. При этом примерно поровну делятся потери и выгоды. Такой способ широко используется на практике, но часто не даёт оптимального решения. Однако он помогает сэкономить силы, что-то приобрести, сохранить отношения.

Решение проблемы. Это идеальный способ, суть которого состоит в поиске и устранении причин конфликта на основе сотрудничества сторон, стремящихся к общей цели. Этот способ выгоден всем.

Дата добавления: 2014-01-04