Матрица внешних приобретений

Стратегия роста

Рост предприятия — это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации — освоения новых сфер деятельности.

Стратегии роста — это корпоративные стратегии, предполагаю­щие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития

Матрица опре­деляет стратегии роста компании с учетом новизны рьшка и новизны товара (рис. 2.3).

	Рынок
Товар	СТАРЫЙ (имеющийся)	НОВЫЙ
СТАРЫЙ (имеющийся)	Проникновение на рынок	Развитие рынка
НОВЫЙ	Развитие товара (инн оиационная политика)	Диверсификация

Рис. 2.3. Матрица Ансоффа

В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка возможны следующие стратегии:

I) проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить величиной объема продаж и вероятно­стью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях привлечения потенциальных потребителей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала;

2)развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная страте­гия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеюще­гося товара на новые рынки сбыта ia счет раскрутки брэнда, ис­пользования мечендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции;

3) развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение
нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей
риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы;

4) диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия
изначально предполагает разработку планово-управленческих реше­ний в области инноваций товаров, услуг, определения степени не­
удовлетворенного спроса на «новинку», возможной рыночной доли и
уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование,
раскрутку брэнда и формирование общественного мнения в целевых
аудиториях покупателей.

М атрица внешних приобретений имеет два параметра: тип стратегии (диверсификация и интеграция) и область деятельности (сходная и новая). Фактически матрица позво­ляет сформулировать по две разновидности стратегии диверсифика­ции и стратегии интеграции в зависимости от сходной или новой области деятельности (рис. 2.4).

Область деятельности	Новая	•Дивергеигвые приобретения»	«Вертикальная интеграция»
Сходная	-Конвергентные приобретения»	«Горизонтальная нтеграция»
	Диверсификация	Интеграция
Тип стратегии

Рис. 2.4. Матрица внешних приобретений

Диверсификация для многих предприятий является в высшей степе­ни целесообразной, если традиционные направления коммерческой деятельности не приносят ожидаемых результатов и не обеспечивают поступательного роста. Политика диверсификации маркетинговой деятельности предполагает использование инноваций, модернизацию товаров, освоение нового спектра услуг.

Интеграция проявляется в результате формирования новых правовых отношений с другими компаниями в результате их покупки для увеличения результатов деятельности и корпоративного влияния. Различают интеграцию вертикальную и горизонтальную.

Рассмотрим стратегии.

Дивергентные приобретения отражают чистую диверсификацию за счет выхода на новые рынки сбыта с новыми товарами и услугами, которые ранее никак не были связаны с прошлой производственной, технологической и коммерческой деятельностью компании. Например, строительная организация успешно освоила новую технологию по нарезке толстостенных труб.

Вертикальная интеграция обозначает вступление в отраслевой кон­гломерат, включающий основное и дополнительное производство. Если вертикальная интеграция характерна для нефтяных компаний с собственной сетью АЗС, автомобилестроения, легкой промышлен­ности, то горизонтальная интеграция характерна для предприятий малого и среднего бизнеса пищевой и парфюмерно-косметической продукции.

Новаяматрица БКГ Новая матрица бостонской консалтинговой груп­пы является существенным дополнением к разработке стратегий рос­та (рис. 2.5).

Данная матрица построена с учетом следующих двух показателей:

■эффект «издержки/объем», предполагающий снижение затрат
за счет роста объемов производства;

■эффект дифференциации товаров, полученный в результате по­стоянной модернизации и усовершенствования [40].

Эффект дифференциации товара	Сильный		1]
«Специализиронянная деятельность"		«Фрагментарная деятельность»
Слабый
«Концентри­рованная деятельность»	«Бесперспективная деятельность»
	Высокий		Низкий кий
	Эффект» «издержки/объем»

Рис. 2.5. Новая матрица БКГ

Первый квадрант матрицы (стратегия специализированной деятельности) строится на основе проявления обоих эффектов. В резуль­тате увеличения объемов выпуска и использования элементов диффе­ренциации (с учетом дизайна, стайлинга) происходит рост доходов. Эта ситуация характерна для отрасли автомобилестроения: увеличе­ние объемов выпуска автомобилей при одновременном совершенство­вании дизайна и качества.

Второй квадрант (концентрированная деятельность) отражает стратегию наращивания объемов деятельности за счет увеличения производственного потенциала и поглощения более мелких конкурентов на рынках сбыта.

В области третьего квадранта (стратегия фрагментарной деятельности) предполагает получение сильного эффекта от дифференциации. Как правило, данная стратегия используется при разработке и выпуске новейших технологий, уникального оборудования, выполне­нии индивидуальных заказов на одежду, мебель и т.п.

Четвертый квадрант матрицы (бесперспективная деятельность) дик­тует необходимость поиска новых направлений маркетинговой деятельности либо в родственных сферах, либо в совершенно новых отраслях.

2. Виды конкурентных стратегий

Конкурентная среда — это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг. В соответствии с моделью М. Портера выделяют пять усиливающих конкуренцию сил, которые перечислены далее с указанием путей сни­жения данных угроз:

■ угрозы появления новых конкурентов. Профилактические меры
достаточно велики — от повышения сервисности, качества обслуживания клиентов до вариантов оптимальной дистрибуции,
поиска новых выгодных товарных ниш.

■ угрозы от появления товаров-конкурентов, которые постоянно
стимулируют поиск оригинальных решений по разработке новых товаров, услуг в целях создания привлекательного ассортимента;

■ угрозы от неудовлетворенности потребителей, требующие гибкого использования элементов ценовой конкуренции

■ угрозы со стороны поставщиков за счет возможного увеличения отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, материальных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги более низкого качества, поэтому руководство маркетинговой
службы должно иметь альтернативные варианты замены поставщиков на более выгодных;

■ угрозы от использования неценовых факторов со стороны конкурентов в части повышения качества, сервиса обслуживания, доставки, стимулирования сбыта. Ключевая роль отводится рекламным кампаниям, презентациям, средствам мас­совой информации в целях формирования высокого имиджа, популярности компании и позитивного общественного
мнения.

Перечисленные силы — угрозы, определяющие конкуренцию на рынке, проиллюстрированы на рис. 2.6.

Матрица Портера Конкурентная позиция — сравнительная характе­ристика основных параметров фирмы относительно лидирующего кон­курента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, силь­ная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная. При раз­работке конкурентной позиции используют матрицу Майкла Порте­ра.

Сфера конкуренции	Цель широкая	«Лидерство за счет экономии на издержках»	«Дифференциация»
Цель узкая	«Сосредоточение на оптимальном уровне издержек»	«Сфокусированная дифференция»

Меньшие издержки Дифференциация

Конкурентное преимущество

Рис. 2.7 Матрица конкуренции Майкла Портера

Осями матрицы и ее важнейшими переменными являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции.

Конкурентное преимущество достигается за счет низких совокупных

затрат и различных направлений дифференциации. Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конкурентов и соответственно получать более высокие доходы.

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальными и высококачественными товарами с особыми потребительскими свойствами.

Сфера конкуренции — другая переменная величина. Она предпола­гает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель — сосредоточение маркетинговых усилий на определен­ном сегменте национального рынка. Примером широкой цели могут быть компании Philips, Daewoo, Bosch, которые успешно конкури­руют по всему миру, реализуя огромный диапазон товаров радио­электроники.

Дата добавления: 2014-01-04