Целеполагание и оценка ситуации

Цельпредставляет собой конкретное состояние или желаемый результат, к которому следует стремиться, а целеполагание - процесс формирования целей и их взаимоувязки, который является важнейшим этапом планирования деятельности организации. Неправильно поставленные цели снижают эффективность организации и нередко являются причиной ее ликвидации.

Цели устанавливают в соответствии с принятой системой ценностей. В этом смысле ценности - первичны, а цели - вторичны. Ценности формируются на основе опыта, образования и социально-экономического фона. Они направляют и ориентируют менеджеров в случае необходимости принятия стратегических решений.

Каждая компания должна иметь цели, которые оправдывают ее существование, и признание в обществе. Независимо от того, производит ли она продукцию или только начинает свой бизнес, целесообразно ответить на четыре вопроса.

1. Каким бизнесом хочет заниматься компания?

2. Какие потребности целевого сегмента компания будет удовлетворять?

3. Каковы характеристики целевого сегмента?

4. Какие меры предпримет компания для достижения поставленных целей?

От ответов на данные вопросы во многом будет зависеть стратегия, вырабатываемая компанией. Одновременно с этим необходимо начать работу по формированию определенного имиджа своего предприятия. Выделяют два направления по позиционированию компании на рынке:

1) определение стратегических направлений деятельности и миссии компании;

2) формирование имиджа компании в деловых кругах и с точки зрения общественности.

Опыт работы предприятий в условиях рыночных отношений показывает, что для большинства из них актуальной проблемой является обеспечение длительного существования на рынке. Успех в условиях интенсивной конкуренции достигается за счет правильного определения потенциально значимых целей, которые должны быть реализованы в рыночных условиях; концентрации ресурсов на решении поставленных проблем; формирования привлекательного имиджа компании и высокой компетентности в принятии решений.

Основной целью компании является и миссия, т.е. четко выраженная причина ее существования. Для осуществления этой миссии вырабатывают цели. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Эффективность целеполагания определяется как эффект, который приходится на единицу ресурса, затрачиваемого для достижения цели. Если бы цель была единственной или достижение одних целей не влияло на достижение других, то эффективность зависела бы только от экономичности использования ресурсов. На практике решение проблем требует достижения множества целей, увязанных в иерархическую систему соподчинений и взаимовлияний, называемую деревом целей.

Частные цели обеспечивают достижение главных целей и по отношению к ним выступают как средства. В такой системе достижение одних целей способствует или мешает достижению других. Следовательно, использование ресурсов, а значит, и эффективность зависят от взаимосвязи целей друг с другом (от их ориентации в пространстве и во времени) и в особенности от противоречий между целями.

Важным этапом формирования модели управления является описание целей функционирования в терминах характеристик предприятия как сложной системы. Для этого проводится разукрупнение (квантификация) исходной цели на совокупность подцелей. При необходимости полученные подцели могут быть соотнесены с каким-то аспектом деятельности предприятия (например, выделены маркетинговые, финансово-экономические, социальные подцели).

Последовательное осуществление квантификации позволяет получить многоуровневое иерархическое дерево целей предприятия. На его нижнем уровне формируется полный набор измеримых параметров оперативной деятельности. Впоследствии это дает возможность построить совокупность вычислительных процедур, связывающих цели высшего уровня с параметрами внешней и внутренней среды, которая создает основу для принятия оптимальных управленческих решений.

В рамках системы сбалансированных показателей эффективности предприятие рассматривается в четырех основных проекциях: 1) финансовой; 2) маркетинговой; 3) внутренних бизнес-процессов; 4) обучения и роста. Для них разрабатывается индивидуальная для каждого предприятия цепочка формализованных по определенной методике целей и соответственно совокупность стратегий. С целями могут соотноситься как количественные, так и качественные критерии.

Число иерархических уровней дерева целей зависит от масштаба предприятия и определяется в соответствии с его организационным построением. Например, первый - корпоративный уровень, второй - уровень бизнес-единиц, третий - уровень департаментов и руководителей высшего звена, четвертый - уровень подразделений и менеджеров среднего звена, пятый - отделов, низшего руководства, шестой - линейного персонала.

Интеграция критериев происходит горизонтально (за определенные периоды времени) в рамках каждого из уровней. Вертикальная интеграция критериев, как правило, не осуществляется.

Эффективность достижения вышестоящих целей определяют только критериями данного уровня. В процессе обратной связи осуществляется мониторинг и анализ того, насколько грамотно была спроектирована первоначальная модель. Если возникает ситуация, когда цели низшего уровня достигнуты, но при этом имеет место неудовлетворительное положение на более высоком уров­не тогда возникает вопрос о пересмотре подцелей или более правиль­ном определении критериев эффективности.

Если процесс квантификации удается довести до получения набора количественно измеримых целей, то возникает задача определения для каждой цели этого набора численных параметров, обычно называемых критериями оценки системы. Разнообразие и противоречивость декларируемых различными заинтересованными сторонами целей находит отражение в проблеме многокритериальное оценки системы.

Необходимость использования для оценки эффективности функционирования нескольких критериев обусловлена следующими причинами. Во-первых, дерево целей предприятия на нижнем уровне иерархии содержит, как правило, не одну, а набор количественно измеримых целей, не сводимых одна к другой, и поэтому описываемых различными критериями, в том числе косвенными. Во-вторых, каждая цель не обязательно характеризуется одним критерием.

В общем случае процесс разукрупнения приводит к построению многоуровневого дерева целей. При этом число уровней иерархии дерева определяется числом этапов квантификации, а последнее, в свою очередь, зависит от степени детализации параметров бизнес-процессов. Чрезмерная детализация может привести к потере набором целей свойства оптимальности, так как влияние каждой мелкой цели на исходную цель оказывается малым.

Дата добавления: 2014-01-04