Тема: управленческие решения в менеджменте

Решение — это выбор альтернативы.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель организационного решения — обес­печение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явит­ся выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наиболь­ший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно классифицировать по следующим категориям:

1. Запрограммированные решения (Алгоритмические решения) — это результат реализации опреде­ленной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как пра­вило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

На­пример, главный врач больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на 5 пациентов, то решение принимается автоматически – в отделении с 50-ю пациентами нужно иметь 10 медсестер.

В организациях программируют решения для часто повторяю­щихся ситуаций. При этом необходимо сообщать об обоснованиях мето­дологии принятия алгоритмических решений тем, кто этой мето­дологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия ре­шений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

2. Незапрограммированные решения (Неалгоритмические решения) требуются в ситуациях, которые в той или иной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Эти решения опираются на теоретические знания и опыт. Руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу таких решений часто можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели орга­низации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать систе­му управления, как усилить мотивацию подчиненных. В каждом подобном случае руководитель может выбирать решения из множе­ства вариантов.

На практике немногие управленческие решения оказываются чисто алгоритмическими или неалгоритмическими. В большинстве случаев решения сочетают элементы того и другого.

3. Компромиссы. Практически во всех случаях затруднительно, если вообще возможно, принятие решения, не имеющего отрицатель­ных последствий. Каждое решение или выбор, затрагивающие пред­приятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его час­тей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций си­стемного подхода и учитывать возможные последствия управлен­ческого решения для всех частей организации.

Эффективно работающий руководитель понимает, что выбран­ная им альтернатива может иметь недостатки и даже значительные. Он принимает решение, которое с учетом всех факторов наиболее желательно с точки зрения конечного эффекта. Эффективные ме­неджеры не позволяют недостаткам решений парализовать их волю и отказаться от принятия решений. Не следует забывать, что отказ от выбора тоже может быть хорошим решением.

Подходы к принятию решения.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения – это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда – чувства. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. В связи с этим выделяют следующие подходы к принятию решений:

1. Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взве­шиванием «за» и «против» и не нуждается даже в понимании ситуа­ции. Просто человек делает выбор. Это то, что можно назвать озарени­ем или шестым чувством. Менеджерам часто приходится опираться на интуитивные суждения. Юридические нормы допускают, а до 80%; руководителей заявляют, что им случалось решать серьезные про­блемы лишь благодаря неформальному диалогу в узком кругу и ин­туиции, которой обладают талантливые менеджеры.

2. Решение, основанное на суждениях — это выбор, обусловлен­ный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы прогнозиро­вать результат выбора в существующей ситуации. Опираясь на здра­вый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полез­но, поскольку многие ситуации в организациях часто повторяются. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу.

Поскольку решения на основе суждения принимаются в голове управляющего, они быстры и дешевы, опираются на здравый смысл, однако истинный здравый смысл встречается редко. Одно лишь суж­дение будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение невозможно в подлинно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основывать логический выбор.

3. Рациональные решения, в отличие от основанных на суждении, не зависят от прошлого опыта. Они обосновываются с помощью объек­тивного аналитического процесса, описанного ниже.

Дата добавления: 2014-01-04