Преодоление препятствий

Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при всеобщем признании его важности, являетсяярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, – вот главные примеры.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.

Менеджеры могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность (принцип соответствия). Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы – все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования самих менеджеров за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам исследования работы руководителей
Межличностные роди
Главный руководи-тель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распростра-нитель информа-ции	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представи-тель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
Предприни-матель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняю-щий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распредели-тель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации – что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

Рисунок Руководитель как система обработки информации

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Обычным методом мотивации труда испокон веков была политика кнута и пряника.

Первичные потребности – физиологические (в пище, воде, потребность дышать, спать и сексуальные потребности).

Вторичные потребности – психологические (в успехе, уважении, привязанности, власти, в принадлежности чему-либо).

Потребность пробуждает в человеке состояние устремленности. Он желает повторить то поведение, которое у них ассоциируется с удовлетворением потребности, и избежать того, которое вызывает недостаточное удовлетворение (закон результата).

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности специфично для отдельных людей.

Внутреннее вознаграждение – то, что дает сама работа (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, дружба и общение в ходе работы).

Внешнее вознаграждение – дается организацией (заработная плата, продвижение по службе, символы статуса и престижа – например, в виде углового личного кабинета или служебного автомобиля, похвалы и признания, дополнительные выплаты, отпуска, ценные подарки).

5. Получение вознаграждения за осуществленные действия

Содержательные теории анализируют факторы, которые оказывают влияние на мотивацию:

1. Физиологические потребности – необходимые для выживания человека (в еде, убежищ, отдыхе и сексуальные)

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем – это защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем (покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию)

3. Социальные потребности – потребности в причастности, принадлежности к чему или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки

4. Потребности в уважении – потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании

5. Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности

Все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Причем первые две категории относятся к первичным потребностям, а остальные три – к вторичным.

Потребность более высокого уровня становится наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, когда удовлетворена потребность более низкого уровня.

1. Потребность власти – выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу эта потребность попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении.

2. Потребность успеха – находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.

3. Потребности причастности – схожа с социальными потребностями в причастности по Маслоу.

1. Гигиенические факторы, связанные со средой работы: политика фирмы и администрация; условия работы; заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой.

2. Мотивационные факторы, связанные с характером и сущностью работы: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности творческого и делового роста.

Первые факторы важны, но без вторых полного удовлетворения работой может не быть.

Гигиенические факторы Герцберга сравнимы с потребностями трех низших уровней Маслоу, мотивации – двух высших.

В заключении необходимо отметить, что как строится процесс мотивации, и как можно осуществить мотивирование людей, зависит достижение желаемых результатов.

Процессуальные теории считают, что поведение людей определяется не только потребностями, но также его восприятием и ожиданием, связанным с данной ситуацией.

Теория ожиданий. Виктор Врум считает, что мотивация определяется произведением трех факторов:

1) Ожидания в отношении затрат труда – результатов

2) Ожидания в отношении результатов – вознаграждений

3) Валентности или ценности поощрения или вознаграждения

Чем больше значения этих факторов, тем больше мотивация.

Теория справедливости. Согласно этой теории люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение.

Люди стремятся, восстановить баланс и чувство справедливости, либо изменить уровень получаемого вознаграждения.

Основной вывод: пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Один из важных выводов этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.