Основные цели и ситуации делегирования

Перед любым руководителем в процессе делегирования возникает вопрос: что можно поручить своему подчиненному, а что лучше выполнить, самому? Поэтому следует четко представлять те ситуации, когда делегирование целесообразно или даже необходимо. Перечислим наиболее общие из них.

Первое — когда подчиненный может выполнить данную работу лучше руководителя.

Второе — большая загруженность не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой, поэтому отказ от делегирования ведет, к перегрузке руководителя, замедлению процесса принятия решений, в конечном счете, к разладу в системе управления.

Третье — использование делегирования полномочий в качестве метода обучения перспективных сотрудников для формирования из них кадрового резерва.

Четвертое — получение возможности для руководителя высвободить время для решения первостепенных и перспективных задач, отсутствие делегирования сокращает время, необходимое для осуществления некоторых менеджерских функций.

Пятое — использование делегирования в качестве своеобразного метода изучения коллектива и деловых качеств подчиненных. Поручая своим подчиненным те или иные задачи, руководитель дает им возможность проявить свои способности.

Шестое — руководитель должен покинуть свой кабинет на продолжительное время (командировка, отпуск).

В любых из перечисленных случаев делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.

Чтобы осуществить эффективное делегирование работы, нужно:

• определять ответственность и полномочия за каждый вид деятельности;

• избегать подробного инструктирования;

• не делать выводов за подчиненных;

• побуждать подчиненных к инициативе;

• смотреть спокойно на некоторые ошибки и сбои в работе подчиненных;

• подбирать себе конкретную работу, которую можно осуществлять качественно.

Делегирование полномочий необходимо для руководителя, так как он не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для при­нятия решения, рассматривать проблему. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.

.Перечислим основные правила, которые помогут эффектив­ному исполнению поручений руководителя:

1. Любое поручение должно быть объективно необходимым.

2. Не следует давать поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно выполнить.

3. Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно по­говорите, посоветуйтесь с подчиненным

4. Обеспечьте подчиненному условия, необходимые для выполнения работы.

5. Давая поручение, учитывайте индивидуальные особенности подчиненного.

6. Поручения должны воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и инициативу.

7. Поручения лучше дать в форме просьбы, а не приказа.

8. Поручения отдавайте спокойным, доброжелательным, твердым и уверенным тоном.

9. При любых обстоятельствах помните о необходимости вежливости, культуры своего поведения и о чувстве собственного достоинства подчиненного.

10. Больше учите, чем приказывайте. Найдите время для обучения подчиненного.

11. Заинтересуйте подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него.

12. Вызывайте состязательность, желание отличиться, про­явить свои способности, подчеркните особую роль исполнителя, важность его усилий.

13. Не давайте исполнителю одновременно несколько поручений.

14. Убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе суть поручения и свои задачи.

15. Укажите точный срок завершения работы и форму ее представления.

16. Не колеблясь, требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы.

17. Не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое задание на вас.

18. Не допускайте несанкционированных заданий.

19. Наделяя подчиненного ответственностью за выполнение поручения, помните, что ваша личная ответственность как руководителя не уменьшается.

Отметим, что эффективность делегирования снижается из-за достаточно типичных ошибок руководителей. Наиболее характерные из них заключаются в следующем:

• плохое объяснение поручения;

• неумение проверить выполнение работы;

• боязнь руководителей уронить свой авторитет;

• недоверие к исполнению поручения;

• ворчливость руководителя;

• умаление роли подчиненного.

От того, как подчиненный усвоил поручение, во многом зависит успех его выполнения. Успех определяется также тем, учитывает ли руководитель психологический аспект передачи полномочий. Например, психологи считают, что лучше спросить: «Доста­точно ли ясно я вам объяснил?», чем: «Все ли вы поняли?».

Лучше всего будет, если руководитель сам лично убедится в хорошем исполнении поручения. Такая форма обратной связи наиболее эффективна.

Если на работника возлагаются какая-то задача и ответственность за ее выполнение, следует всемерно поддержать авторитет этого работника, подчеркивать его роль.

Допустим, вы возложили на своего подчиненного ответственность за обучение молодого пополнения. Для этого вы предоставили ему и определенные права. Некоторое время спустя, проходя мимо, вы невольно становитесь свидетелем того, как он занимается с новичком, и обнаруживаете, что делает он это совершенно неправильно. Как поступить в таком случае?

Нет ничего хуже, чем немедленно поправить его, так как при этом можно совершить сразу две грубых ошибки.

Во-первых, подорвете авторитет сотрудника в глазах новичка и принизите его власть, права.

Во-вторых, он сам придет к выводу, что делегированные ему права — фикция, а все ваши разговоры об этом — пустой звук.

Поэтому, что бы ни творилось у вас в душе, лучше пока молча пройти мимо, а свои замечания работнику высказать потом, в личном разговоре. При этом лучше построить разговор таким образом, что в случившемся виноваты вы: не сумели как следует объяснить суть поручения, что и вызвало ошибки в действиях вашего сотрудника. Тогда его легче будет убедить не только в том, что он просто не до конца понял задачу, но и в том, что руководитель по-прежнему считает его хорошим работником и нисколько не сожалеет о том, что поручил ему это.

Дата добавления: 2014-01-04