Преимущества и недостатки делегирования

Делегирование полномочий обеспечивает возможность принятия наилучших решений и создает соответствующие условия для их успешной реализации, так как на более низких уровнях системы управления концентрируются основная информация, опыт и умение специалистов и лучше учитываются обстоятельства, влияющие на качество выполнения решений. Делегирование полномочий способствует повышению ответственности исполнителей за порученное им дело, лучшему проявлению их способностей и инициативы, оно учит людей руководствоваться прежде всего целями коллектива, а не только своими должностными и личными интересами.

Одно из важнейших достоинств делегирования заключается в том, что оно, предоставляя подчиненным определенную самостоятельность в работе, дает возможность выяснить, есть ли у них задатки, необходимые для руководящий работы, а если они есть, то делегирование позволит их развить.

На практике настоящим делегированием еще пользуются редко. Если высший руководитель позволяет себе отменять решения подчиненных ему руководителей, значит, здесь нет делегирования. А если нет реального делегирования, бюрократ руководствуется таким правилом: никогда не принимай никаких решений, перевали их на начальство. Это несовместимо с научным управлением, ибо приводит к несвоевременному принятию решений. Грош цена решению, которое выносится несвоевременно.

Определяя преимущества «делегирующего» стиля, должен продумать целый ряд аспектов:

1. Повысится ли качество работы в связи с развитием чувства ответственности у подчиненных?

2. Не ухудшатся ли возможности следить за ходом выполнения работ из-за того, что еще несколько человек подключатся к выполнению тех или иных управленческих поручений?

3. Позволит ли делегирование выявить перспективных орга­низаторов?

4. Сможет ли делегирование сообщить побудительный мотив к самосовершенствованию тем или иным подчиненным?

К основным преимуществам делегирования можно отнести следующие:

• помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных управленческих функций;

• способствует использованию профессиональных знаний и опыта ваших сотрудников;

• стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетентности подчиненных;

• часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой;

• большая часть работы любого менеджера должна быть направлена на планирование будущего, а не на организацию настоящего;

• для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если менеджер будет поручать работу человеку с более низкой заработной платой.

Недостатки практики делегирования можно свести к следующим:

• существует возможность, что ваш подчиненный, обладая меньшим опытом или знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого вы уже убедились ранее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов;

• выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;

• сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

• неправильное поведение сотрудников, действующих по по­ручению руководителя, может не только ухудшить моральный климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя.

В процессе делегирования необходимы, прежде всего, чувство меры, дипломатичность и контроль.

Перед тем как дать поручение, необходимо индивидуально побеседовать с исполнителем, дать ему возможность почувствовать, что с его мнением считаются (табл.)

До делегирования	1. Просмотрите свои основные позиции достижения цели и другие задания 2. Руководствуясь следующими вопросами, выберите несколько заданий, которые вы могли бы поручить: • Стоит ли выполнять это задание мне? • Почему это делаю я? • Стоит ли мне продолжать это делать и почему? • Кто еще может выполнить эту работу? • Кого я должен проинструктировать о том, как выполнять эту работу? Каковы будут последствия? 3. Оцените желание человека выполнять порученное ему задание 4. Индивидуально побеседуйте с исполнителем 5. Оцените его или ее способности 6. Помните о том, что далеко не всякую работу можно поручить другому человеку (в большинстве случаев необходим предварительный инструктаж)
Во время делегирования	1. Обсудите объем и суть работы с человеком, которому вы ее поручаете 2. Проинструктируйте его или ее по всем аспектам 3. Обозначьте границы его или ее полномочий 4. Дайте человеку понять, что вы ему доверяете, считаетесь с его мнением 5. Согласуйте временные рамки 6. Предупредите всех заинтересованных лиц о том, что вы поручили выполнение данного задания другому лицу. 7. Контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте ему поддержку 8. Регулярно поощряйте процесс 9. Хвалите человека при всяком удобном случае
После делегирования	1. Оцените успех поручения 2. Определите, нужен ли дальнейший инструктаж 3. Обеспечьте обратную связь 4. Постоянно поручайте такие задания и в дальнейшем

Лучше всего будет, если руководитель сам лично убедится в хорошем исполнении поручения. Такая форма обратной связи наиболее эффективна.

Как отмечают современные исследователи, существуют внешние и внутренние причины противодействия делегированию:

• Занятость руководителя работой столь велика, что нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль над ними.

• Руководитель сам не настолько осведомлен о задачах и проблемах, чтобы знать, что именно нужно делегировать своим сотрудникам.

• Руководитель отказывается от делегирования, поскольку считает, что может сам выполнить работу быстрее, чем его сотрудники, и таким образом пытается сэкономить время.

• Руководитель опасается того, что подчиненные могут решить задачу лучше, чем он сам (конкуренция).

• Наличие возможности потерять контроль за ходом выполнения дела, как только вы выпустите его из своих рук.

• Сомнение в возможностях и способностях сотрудников (нежелание рисковать).

• Руководитель не знает, как следует реагировать, если подчиненный отклонит делегирование.

Дата добавления: 2014-01-04