Лекция 7. Распределение полномочий. Централизация и децентрализация в управлении

Методы организационного моделирования.

Они основаны на использовании определенных формальных представлений объекта и его управления:

1. метод декомпозиции информационного процесса: в производственных процессах выделяют точки (узкие места), которые требуют управленческого воздействия. Затем устанавливается характер и периодичность таких воздействий, а также состав и объем информации, необходимой для технического руководства, и все другие составляющие процесса управления. При этом разработка процессов управления осуществляется с учетом нормативных требований.

2. метод параметрической зависимости субъекта и объекта управления, который состоит в исследовании количественных характеристик

для описания системы управления и ее структуры. Сущность – в установлении связей параметров управляющей системы от производственно-технических факторов, определяется направленность их действия и теснота связей. Преимущества: использование количественных характеристик для описания организационной структуры.

3. экономико-математическое моделирование: основано на широком использовании ЭВМ, позволяет имитировать многие ситуации, расширяет применение системного анализа, позволяет детально изучать и прогнозировать изменения как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе.

Вывод: выбор метода совершенствования организационной структуры зависит от характера стоящих перед организацией проблем, наличия ресурсов, квалификации исполнителей, степени обоснования нормативной и методической базы…

Делегирование полномочий.

Поскольку планы нуждаются в реализации, необходимо, чтобы кто-то выполнял поставленные в нем цели, осуществлялась систематическая координация действий подразделений, обеспечивалась возможность распределения и кооперации задач. И таким средством, с помощью которого устанавливаются отношения между уровнями управления, является делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. С помощью делегирования устанавливаются взаимоотношения среди сотрудников организации. В процессе делегирования проявляется руководитель. Делегирование связано с ответственностью.

Ответственность – это обязательство выполнить задачу и отвечать за ее выполнение. На практике заключаются договоры с организациями на выполнение той или иной должности и на получение вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает перед тем, кто дает ему полномочия. Делегирование реализуется только в случае принятия на себя ответственности. Ответственность делегировать нельзя!

Объем ответственности – это причина высоких окладов западных менеджеров. Зависимость между ответственностью и вознаграждением должна быть прямой. Если работник принимает ответственность, то организация должна предоставить ему необходимые ресурсы. Это тоже осуществляется путем делегирования полномочий.

Полномочие – это ограниченное право использовать ресурсы организации для решения ее задач в какой-либо должности. Внутри организации существуют пределы полномочий, которые определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями и передаются как в устной, так и письменной форме. Выход за пределы полномочий означает их превышение, что наказуемо (УК, АК). Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает.

Передача полномочий полезна как для организации, так и для человека, который принимает на себя ответственность. Важна дозировка. Слишком высокие требования вызывают стресс, ухудшают качество работы и увеличивают число неудач. Пониженные требования деморализуют коллектив, не обеспечивают надлежащей интенсивности работы. Большая часть полномочий руководителей определяется традициями, культурными стереотипами, обычаями, которые существуют в организации. Полномочия означают, что человек должен, имеет право делать. Что он может делать, называется властью.

Власть – это реальная способность действовать и влиять на деятельность организации. Таким образом, можно иметь власть, даже не имея полномочий. Власть можно использовать как с пользой для организации, так в ущерб.

Линейные и аппаратные (штабные) полномочия.

Линейные полномочия – это те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному по цепи команд, т.е. сверху вниз. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями в пределах своей должности. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления (этот процесс называется скалярным, а результатом его является цепь команд – это наличие руководителей сверху донизу. Наличие цепи команд является характерной чертой всех формальных организаций.

Но иногда линейные полномочия не обеспечивают всех потребностей организации, и тогда применяются аппаратные (штабные) полномочия. Впервые понятие штаба возникло при Александре Македонском с 336-323 гг до н.э. Он разделил офицерский корпус на штабных (тех, кто разрабатывал план действий) и строевых офицеров. До 20 века слово «штаб» употреблялось только в военном контексте. С 20 века стало использоваться и в гражданской сфере.

Штаб – это аппарат управления. Штаб по функциям, которые он выполняет, можно классифицировать следующим образом:

· консультативный аппарат: в обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в различных областях знаний (право, кадры, технологии, управление…)

· обслуживающий аппарат: выполняет определенные услуги (в частности, предоставляет функциональным подразделениям информацию для принятия решений). Это может быть отдел маркетинга, финансовая служба…

· личный аппарат: представляет разновидность обслуживающего аппарата. Это секретари, помощники. В их обязанности входит исполнение того, что требует руководитель, т.е. в организации член такого аппарат хоть и не имеет никаких формальных полномочий, но обладает властью. Доступ к руководителю тоже контролируется такими должностями.

Способы применения аппаратных полномочий:

· они могут быть рекомендательные: члены аппарата должны тратить время для убеждения линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений.

· обязательные согласования: линейное руководство должно обсуждать проблему со штабным аппаратом прежде, чем принять какие-либо действия. Например, отношения отдела маркетинга и отдела производства

· параллельные полномочия: когда штабной аппарат может как принять, так и отклонить решения линейного руководства. Цель таких полномочий – установление системы контроля

Внутри штабного аппарата существуют линейные полномочия.

Эффективное распределение полномочий.

Для начала надо определить, какая деятельности будет непосредственно связана с производством, финансированием и сбытом товаров и услуг. А аппаратные полномочия помогают выполнить эти основные функции. Для определения того, какие виды деятельности должны быть аппаратными и линейными, определяется миссия. цели…

Делегирование линейных полномочий и создание цепи команд играет ключевую роль в процессе кооперации деятельности. Они персонифицируют и упрощают взаимодействие, т.е. получатель полномочий точно знает, перед кем он будет отвечать за их выполнение. Если у подчиненного проблемы, он знает, к кому обратиться за помощью. при линейных полномочиях должен соблюдаться принцип единоначалия, т.е. работник должен получать полномочия только от одного непосредственного начальника и быть ответственным перед ним. Делегирование требует активной коммуникации. Оно также требует мотивации, влияния и лидерства. Во всех этих процессах существуют 2 стороны, и обе имеют возможность достижения успеха.

Причины нежелания делегировать полномочия руководителями:

· заблуждение, что «я все лучше вделаю сам»

· отсутствие способности руководить, т.е. когда отсутствует способность к системному мышлению

· отсутствие доверия к подчиненным: это вызывает еще и потерю инициативы подчиненных

· боязнь риска, ответственности за подчиненного

· отсутствие выборочного контроля для предупреждения возможных опасностей

Поэтому параллельно с делегированием полномочий нужно создавать эффективный механизм контроля для получения информации о результатах работы. Если он отсутствует, то все опасения обоснованы. Подчиненные тоже избегают ответственности.

Причины нежелания принимать ответственность подчиненными:

· неактивная, потребительская позиция: проще спросить у руководителя, чем решать проблемы самому

· боязнь критики за ошибки

· отсутствие информации или ресурсов для выполнения заданий

· перегруженность подчиненного работой

· отсутствие уверенности в себе у подчиненного

· нет стимулов для принятия на себя ответственности

Чтобы делегирование было эффективным, необходимо соблюдать принцип соответствия между полномочиями и ответственностью. Т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принимает на себя ответственность. Когда работник видит четкую зависимость между ответственностью и полномочиями, то мотивация усиливается, и наоборот.

Важный фактор, влияющий на выбор типа полномочий, является норма управляемости – это допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей и ослабляет контроль за работой подчиненных.

С другой стороны, чрезмерное сужение нормы управляемости является причиной увеличения количества управленческих уровней, повышения административных расходов и увеличения противоречий между уровнями управления. Необходимо ограничение нормы управляемости. На практике норма управляемости широко варьируется, она зависит от уровня управления, от характера выполняемых задач, от характеристик подчиненных и способности руководителя эффективно контролировать своих подчиненных. Длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями, должны соответствовать конкретной организации, но всегда должна быть граница, за которую перекладывать ответственность было бы нельзя (не на кого).

ЛЕКЦИЯ 8. ПРОДОЛЖЕНИЕ ТЕМЫ «РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ».

Для определения нормы управляемости используются 2 основных подхода:

1. Опытно-статистический: основан на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой организации со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ с меньшим штатом. Подход достаточно примитивный, но дешевый.

2. Расчетно-аналитический: базируется на определении а) характера работ; б) объема работ или затрат рабочего времени; в) объема информации; г) количества взаимосвязей.

а) По характеру работы делятся на:

· творческая работа, которая связана с выработкой и принятием решений

· административно-организационная работа, которая состоит из распорядительный, координирующих и контрольно-оценочных операций

· исполнительская работа – это выполнение работ по служебным инструкциям

б) По объему работ или затрат рабочего времени.

Объемы работы в силу специфики труда отдельных работников не всегда можно выразить в нормо-часах. Сложность труда отдельных специалистов зависит от того, какой удельный вес в общем объеме деятельности составляет тот или иной вид работы. Творческая работа наименее поддается количественному измерению. Административная работа тоже сложна: отдельные операции поддаются количественному измерению, но их удельный вес незначителен. Исполнительская работа имеет определенное количественное выражение и может быть выражена в нормо-часах.

в) По объему информации.

Осуществляется на основе метода статистических испытаний, который получил название «Монте-Карло». Суть: всю массу документов, документируемой информации, поступившей в организацию и вышедшую из нее (при этом информация должна быть пронумерована и пошита в соответствующие папки), представляют в виде квадрата, разделенного на части равной площади в соответствии со служебными функциями. Зная общее число листов всех документов, можно определить их долю по каждой функции. Зная среднегодовой объем информации, который может переработать один исполнитель по соответствующей служебной функции, можно определить необходимую численность личного состава по каждой служебной функции.

г) По количеству взаимосвязей в организации.

Грейкунас отмечает, что существует 3 вида связей в организации:

· взаимоотношения руководителей с отдельными работниками

· общие взаимоотношения

· взаимоотношения между подчиненными

Для определения общего количества связей Грейкунас предлагает следующее уравнение: С = N×(2ⁿ/2 – N + 1), где N – количество подчиненных, С – количество связей. Например, при 3-х подчиненных количество связей = 18, при 4-х = 44; при 5 = 110; при 10 = 5210; при 18 = 2359602.

Теоретики управления говорят, что число подчиненных у одного руководителя не должно превышать 6 человек, т.е. 222 связи. Но на практике число подчиненных не фиксировано и различается в пределах самой организации и по уровням управления.

Факторы для определения оптимального количества подчиненных:

· уровень компетентности руководителя и подчиненного

· интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчинениями

· потребность во времени на контакты руководителя с другими людьми и организационными единицами

· сходства и различия в деятельности подчиненных

· широта новой проблематики в возглавляемом подразделении

· распространенность стандартизированных процедур в рамках организации

· степень физических различий в деятельности

Определение нормы управляемости имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как она определяет количество управленческих уровней, количество административных работников и управленческих работников.

Средняя норма управляемости на высшем уровне = 10-12 человек. Тогда руководитель может вникать в дела подразделения и заниматься перспективными делами.

Для функционального подразделения норма = 7-10 человек. При превышении нормы управляемости в 1,5 раза необходимо вводить должность заместителя руководителя структурных подразделений.

На низовом уровне норма управляемости составляет 7-15 человек, причем этот диапазон определяется типом производства и сложностью продукции. При индивидуальном производстве и сложной продукции норма управляемости ниже, а при массовом и серийном производстве и простой продукции – выше.

Последовательность построения организационной структуры:

· осуществляется деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие основным направлениям деятельности по реализации стратегии

· решается, какие виды деятельности будут выполняться линейными подразделениями, а какие штабными

· устанавливается соотношение полномочий различных должностей, т.е. создается цепь команд

· определяются должностные обязанности, и их выполнение поручается конкретным лицам

Поскольку организационная структура основывается на стратегическом и оперативном планах, которые изменяются под влиянием новых тенденций внешней и внутренней среды, то организационную структуру нужно регулярно оценивать по степени адекватности и вносить необходимые изменения.

Централизация и децентрализация в управлении.

Централизованные организации – те организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений. Децентрализованные – те организации, в которых полномочия по принятию важных решений распределены на нижестоящие уровни управления. В децентрализованных организациях руководители среднего звена имеют больше полномочий.

Преимущества децентрализованных организаций:

· решения принимают руководители, стоящие ближе к проблеме и лучше знающие ее

· стимулируется инициатива

· возможность подготовки молодых руководителей к занятию высоких должностей

· возможность эффективного управления крупными организациями, в которых из-за большого количества информации трудно принимать решения из центра

Преимущества централизованных организаций:

· обеспечивается контроль и кооперация деятельность специализированных отделов

· уменьшается риск и масштабы ошибочных решений

· позволяет избежать ситуации, когда одни отделы (службы) процветают за счет других

Для того, чтобы определить уровень централизации в организации, необходимо выявить:

· количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем их больше, тем выше степень децентрализации

· важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители низового и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более, чем 1 функцию, то организация является децентрализованной

· количество контроля за работой подчиненных

В децентрализованных организациях руководители высшего звена редко проверяют работу подчиненных, они контролируют только суммарные решения. В рамках одной организации одни отделы могут быть более централизованными, чем другие.

Дата добавления: 2014-01-04