Наступательные и оборонительные стратегии

Стратегия международной диверсификации

Стратегия международной диверсификации, предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение. данная стратегия получила в середине 80-х, когда стало ясно, что диверсифицированные международные предприятия имеют преимущество перед обычными международными компаниями. С этого времени связанная диверсификация, базирующаяся в основном на технологическом и брэндовом СС, стала важнейшим источником конкурентных преимуществ для международных предприятий. Такие предприятия могут захватывать значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить и теряют рыночные доли.

Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, то есть продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Основное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа предприятия, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире. Один из путей реализации стратегии глобализации - франчайзинговая схема.

Величины конкурентных преимуществ в процессе возникновения конкуренции изменяются. Если у предприятия А имеется конкурентное преимущество перед предприятиемВ, то предприятие В вынуждено предпринять действия, по повышению своего конкурентного преимущества, либо по его снижению у предприятия А. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии' зрелости предприятие вынуждено принимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий

Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:

- наступление на сильные стороны конкурента;

- наступление на слабые стороны конкурента;

- многоплановое наступление;

- захват стратегических рубежей;

- партизанские нападения;

- упреждающие действия.

Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:

- возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;

- возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).

Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как:

- снижение цен;

- использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);

- наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

Однако адекватность тех или иных действий должна определяться «запасом прочности» предприятия. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при одинаковых ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающего предприятия.

Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:

- развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долейилиприлагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;

- работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;

- концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;

- концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;

- создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.

Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.

Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как: снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров; и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые предприятия.

Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.

Если предприятие подверглось нападению, оно. вынуждено прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты.

Первый - неуклонное укрепление конкурентной позиции:

- расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих

- запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;

- поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;

- заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;

- представление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности, в сотрудничестве с конкурентами

- бесплатное или недорогое обучение персонала предприятий-потребителей по эксплуатации и продвижению товаpa предприятия;

- мероприятия по повышению стоимости.переключения потребителей на другие товары посредством: предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использование бесплатных образцов и купонов; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;

- сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;

- увеличение сроков гарантии;

- активное патентование перспективных технологий;

- участие в разработке и освоении новых технологий;

- минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.

Второй путь - четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель - убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом

- заявлять на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю предприятия;

- заявлять об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;

- распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;

- делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;

- резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа предприятия, которое сможет за себя постоять.

Дата добавления: 2014-01-04