Тема 17. Эффективность менеджмента организации

17.1. Обобщающие характеристики качества менеджмента

17.2. Основные подходы и критерии (показатели) оценки эффективности менеджмента.

17.3. Показатели экономической эффективности менеджмента.

17.4. Показатели социальной эффективности менеджмента.

17.5. Социальная ответственность и этика менеджера.

17.1. Основные характеристики качества менеджмента

В условиях глубоких качественных преобразований экономики и всей системы общественных отношений проблема эффективности менеджмен¬та приобретает особую актуальность и остроту. Эффективность управления всегда является относительной вели¬чиной и представляет собой характеристику результативности деятель¬ности конкретной управляющей системы.

По мнению известного исследователя в области теории менеджмента Питера Друкера:

•результативность является следствием того, что делаются нужные, правильные вещи (doing the right things);

•эффективность является следствием того, что правильно создаются эти самые вещи (doint things right).

Иными словами, под эффективностью менеджмента понимается его качество, обеспечивающее организации достижение намеченных целей. Количественно эффективность менеджмента определяется как отношение результата к необходимым для этого затратам.

Содержание понятия «качество системы управления / менеджмента» обусловлено сущностью процессов управления по выработке средств и методов взаимодействия элементов системы между собой и внешней средой, их соответствием потребностям производства с учетом прогрессивных мировых и отечественных тенденций развития экономики и управления. Под качеством менеджмента понимается совокупность показателей, определяющих степень соответствия результатов деятельности организации в целом, ее подразделений и отдельных исполни¬телей производственно-хозяйственным и социальным задачам, стоящим перед организацией.

Основные характеристики, в которых в наибольшей степени отражено качество системы управления:

Социально-экономические:
■место организации в мировом или национальном рейтинге (по профилирующей продукции или виду деятельности);

■имидж фирмы (критерий — привлекательность);

■конкурентное преимущество (критерий — способность развития). Финансово-экономические:

■экономичность (критерий — минимум затрат);

■рентабельность (критерий — максимум отдачи ресурсов);

■прибыльность (критерий — обеспеченность развития). Информационно-технологические:

■инновационность (критерий — период смены изделий);

■информационная вооруженность (критерий — интеллект).

Организационные:

■' организованность (критерий — отсутствие сбоев);» адаптивность (критерий — гибкость связей);

■уровень интеграции (критерий — способность воспроизводства);

■уровень диверсификации (критерий — максимизация использова¬ния потенциала);

■уровень децентрализации (критерий — предприимчивость, инициа¬тивность персонала).

Социально-психологические:

■стиль руководства (критерий — минимизация конфликтных ситуаций);

■соотношение формальных и неформальных структур (критерий — совместимость, лидерство);

■этичность (критерий — минимизация нарушений);

■профессионализм кадров (критерий — профессиональный рост, положительная динамика результатов деятельности).

Таким образом, под качеством менеджмента понимается совокупность существенных свойств, характеризующих способность системы управления удовлетворять потребности производства, формировать условия и ресурсы развития.

Наиболее характерными формами понятия «качество менеджмента» выступают:

•качество управленческого труда;

•качество персонала, (профессионализм);

•качество ресурсов и потенциала управления;

• качество процессов управления, содержание которых определяется сферой или видом управляемой деятельности (производство, маркетинг, финансы);

•качество системы управления.

Качество как базовая характеристика менеджмента, взаимосвязано с другими обобщающими характеристиками менеджмента (рис. 1).

Содержание результативности связывается с реализацией целей ме¬неджмента и результативностью деятельности управляемого объекта за определенный период времени.

Цель менеджмента обусловлена социально-экономической потребностью общества и экономики в целом. Следовательно, конечный результат, прогнозируемый в общей цели социально-экономической системы, в том числе в производственно-хозяйственной, всегда имеет социальную форму в виде удовлетворения определенной потребности, на которую ориентирована данная система. Поэтому конечный результат можно трактовать как уровень удовлетворенности социально-экономической потребности общества в том или ином виде продукции или услуг

Устойчивость развития связана с оценкой уровня достижения (или недостижения) цели, определением величин неудовлетворенной и потен-циальной потребности. В организации, как производственно-хозяйственной системе, кроме непосредственно производственной имеется инновационная, маркетин¬говая, финансовая, социальная деятельность, результативность которой определяется уровнем достижения функциональных целей:

•инновацион¬ный результат — масштаб новшеств;

•финансовый результат — величина или динамика прибыли;

•социальный результат — уровень жизни работников и его динамика;

•маркетинговый результат — доля нового рынка или расширение имеющегося.

Таким образом, результативность менеджмента — способность системы менеджмента обеспечить достижение конечных результатов, адекватных поставленной цели, удовлетворяющих определенную социально-экономическую потребность и создающих условия для устойчивого развития социально-экономической системы.

На латинском языке effectivus означает действенный, дающий определенный эффект. В смысловом отношении эффективность связана с результативностью работы (действия) и экономичностью, т.е. минимальным объемом затрат для выполнения данной работы (действия).

Под эффективностью понимается уровень (степень) результативности в сопоставлении с произведенными затратами.

Эффективность менеджмента отражает его результативность в дости¬жении целей управляемого объекта и обеспечении социально-экономиче¬ского эффекта в сопоставлении с использованными ресурсами и затрата¬ми на управление

Экономический смысл эффективности менеджмента — в обеспечении наибольшего экономического эффекта при данных ре¬сурсах (затратах) на управление.

Социальный смысл — в обеспечении наибольшего социального эффекта при данных ресурсах (затратах) на управление.

Характерные особенности оценки эффективности менеджмента:

•во-первых, результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (опосредованным, отдаленным);

•во-вторых, результат может принести одновременно социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный и другой эффект;

•в-третьих, мы можем получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот.

Эффективность менеджмента (управления) - это результативность деятель¬ности конкретной управляющей системы, которая отражается в раз¬личных показателях как объекта управления (организации в целом и её подразделений), так и субъекта управления (собственно управ¬ленческой деятельности), причем эти показатели имеют количест¬венные и качественные характеристики.

Из определения эффективности управления следует, что её мож¬но рассматривать в:

•широком смысле - эффективность функционирования управ-ляемой системы в целом и (или) её элементов;

•узком смысле - результативность собственно управленческой деятельности.

Распределение ресурсов, их структура выступают важными факторами эффективности менеджмента. Анализ изменений в структуре ресурсов позволяет выявлять реальные возможности и способы достижения цели

Современная теория управления определяет следующие виды эффективности менеджмента:

■по средствам воздействия — целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;

■по содержанию эффекта — экономическая, социальная, инновационная, организационная, экологическая;

■по уровню проявления эффекта — народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;

■по формам эффективности — деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;

■ по стадиям развития систем менеджмента — формирования, становления, антикризисного управления, реформирования, реструктуризации;

■по видам систем менеджмента — маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая.

Эффективность менеджмента оценивается по следующим направлениям:

■постановка и обоснование цели оценки;

■выбор критерия и показателей оценки;

■соизмерение цели социально-экономической системы и потребности в данном виде продукции;

■ соизмерение цели и конечного результата;

■соизмерение конечного результата и потребности;

■ определение результативности менеджмента;

■определение ресурсообеспеченности цели;

■соотношение конечного результата с ресурсами (ресурсосбережение);

■определение величины экономического эффекта;

■отношение экономического эффекта к величине каждого вида использованных ресурсов;

■отношение экономического эффекта к величине затрат на управление;

■отношение величины каждого вида использованных ресурсов к величине соответствующего потенциала;

■определение эффективности процессов управления по выработке и реализации средств воздействия: стратегии, мотивации труда, форм организации управления;

■ определение величины использования каждого вида потенциала: ресурсного, организационного, информационного, научно-технического, экологического, кадрового;

■определение эффектов: социального, научно-инновационного, экологического, организационного;

■определение эффективности использования каждого вида потенциала социально-экономической системы.

В конечном итоге, как критериальный признак развития менеджмента можно опре¬делить конкурентоспособность. Конкурентоспособность менеджмента - способ¬ность системы менеджмента вырабатывать и поддерживать конкурент¬ные преимущества предприятия в области эффективных методов и форм организации управления, прогрессивных систем мотивации работников, профессионализма персонала и др.

17.2. Основные подходы и критерии (показатели) оценки эффективности менеджмента.

Центральным понятием эффективности является критерий эффективности (показатель успешности) менеджмента.

Критерии (показатели) эффективности менеджмента – это количественные показатели (числа), характеризующие его результативность и экономичность.

В качестве критериев эффективности должны избираться такие показатели, которые дают возможность:

– прогнозировать ожидаемый результат – достижение организацией ее цели;

– оценивать фактическую степень достижения цели;

– сравнивать различные варианты достижения цели между собой.

Для этого критерии эффективности должны вскрывать сущность решаемой организацией задачи, определять главные, решающие связи и пути совершенствования менеджмента.

Основные требования к критериям (показателям) эффективности менеджмента:

1. Соответствовать целям, стоящим перед организацией. Так, если целью коммерческой организации является извлечение прибыли, то естественно взять в качестве показателя ее успешности прибыль, а если цель некоммерческой организации – решение определенной социальной проблемы (например, снижение уровня безработицы), то показатель успешности должен свидетельствовать о ее решении (это может быть количество безработных на определенный день).

2. Быть связанным с внешней и внутренней обстановкой, в которой организация решает свои задачи. Так, если организация находится в состоянии кризиса, уместно использовать в качестве критериев эффективности такие, как стабильность, ликвидность и т. п. Если же организация процветает, на первый план выходят такие показатели, как рентабельность, прибыльность и т. п.

3. Обладать полнотой, достаточной для принятия необходимых решений. Например, широко известный показатель «тонно-километры» не позволяет судить, за счет чего достигнут требуемый результат: то ли за счет тонн (перегруз?), то ли за счет километров (далеко возили?).

4. Быть пригодным для использования, т. е. простым, понятным (иметь физический смысл) и выраженным в количественной форме. Вряд ли можно считать полноценными критериями эффективности качественные характеристики типа «ходовой товар», «высокое качество», «большой спрос» и т. п.

5. Быть доступным для получения. Так, некоторые критерии эффективности, имеющие статистическую основу (например, вероятности достижения определенной цели), безупречны с точки зрения теории, но требуют длительных и дорогостоящих экспериментов и сложных расчетов, что делает их малопригодными для практики.

Основной принцип выбора критерия эффективности обоснован в 1945 году академиком А. Н. Колмогоровым и состоит в установлении строгого соответствия между целью, которая может быть достигнута организацией в результате ее действий, и принятым показателем успешности. В этом смысле показатель успешности (критерий эффективности) называют целевой функцией.

Показатели эффективности менеджмента можно классифицировать:

1. Обобщающие показатели экономической эффективности управления:

•отношение общего результата всей деятельности организации к затратам на получение этого результата;

•отношение затрат на содержание аппарата управления к доходам организации и др.

2. Обобщающие показатели социальной эффективности управ-ления:

•отношение числа решений, принятых по предложению ис-полнителей (сотрудников) организации, к общему числу принятых решений;

•отношение численности персонала, привлеченного к управ-ленческой деятельности, к общей численности всего персонала ор-ганизации.

3.Частные показатели экономической эффективности управле-ния:

•отношение управленческих расходов цеха к общей сумме всех из¬держек цеха;

•трудоемкость обработки управленческой информации отдела кадров.

4.Частные показатели социальной эффективности:

•отношение технической оснащенности управленческого тру¬да цеха к общей технической оснащенности всего цеха;

•сравнение коэффициента текучести работников аппарата управления нашей организации с коэффициентом текучести ра¬ботников аппарата управления организации-конкурента.

Система показателей эффективности деятельности органи¬зации должна давать всестороннюю оценку использования всех ресурсов и содержать все социально-экономические показатели: обобщающие, а также част¬ные (функциональные), характеризующие какую-либо оп-ределенную сторону деятельности.

Эффективность менеджмента в целом может характеризоваться количественными (экономическая эффективность) и качественными (социальная эф¬фективность) показателями.

При оценке эффективности управления необходимо ком¬плексное применение всей системы обобщающих и частных по¬казателей - как количественных, так и качественных.

Система по¬казателей оценки эффективности аппарата управления может быть классифицирована следующим образом:

I. Группа показателей, характеризующих эффективность сис¬темы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управление, например:

•прибыль;

•фактический чистый доход.

II. Группа показателей, характеризующих содержание и орга-низацию процесса управления, в том числе непосредственные ре-зультаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления и т.п.

При оценке эффективности процесса управления применя¬ются показатели, которые приобретают нормативный характер:

1.Производительность труда работников аппарата управления может определяться, как количество произведенной организацией конечной продукции или объема выработанной в процессе управ¬ления информации в среднем на одного сотрудника этого аппарата.

2.Под экономичностью аппарата управления понимаются отно-сительные затраты на его функционирование. Для оценки эконо¬мичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей сумме всех за¬трат, удельный вес управленческих работников в численности всего персонала, себестоимость единицы выполнения объёма отдельных видов управленческих работ.

3.Адаптивность системы управления определяется её способно-стью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

4. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управле¬ния изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

5.Оперативность принятия управленческих решений характе-ризует своевременность выявления управленческих проблем и та¬кую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное дос¬тижение поставленных целей при сохранении устойчивости нала¬женных производственных и обеспечивающих процессов.

6.Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Для оценки надежности испол-нительности аппарата управления и его подсистем может использо¬ваться уровень выполнения заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

III. Группа показателей характеризует рациональность органи-зационной структуры и её организационно-технический уровень:

•звенность системы управления,

•уровень цен¬трализации функций управления,

•принятые нормы управляемости,

•сбалансированность распределения прав и ответственности.

В условиях рынка резко возрастает роль оптимального управ¬ления эффективностью труда, которую надо рассматривать не толь¬ко как отношение переработки поступающих ресурсов в конечный продукт к затратам труда, но и как процесс, имеющий широкий круг внешних воздействий (делового и фонового окружения).

Диагностика системы управления организации призвана выяв¬лять симптомы и причины существующих проблем. В ходе диагно¬стики выявляются слабые места (симптомы) существующей системы управления, анализируются и выявляются причины их возникнове¬ния (см. рис. 5).

Рис. 5. Схема диагностики системы управления

Для комплексной оценки текущего состояния системы управ-ления проводится анализ следующих блоков:

•оценка инвестиционной деятельности;

•управление финансами;

•эффективность внутренних процессов управления и бизнес-процессов;

•инновации и развитие инфраструктуры;

•обучение и развитие персонала;

•взаимоотношение с клиентами.

Анализ процесса управления организацией в разрезе указан¬ных аспектов позволит наиболее полно ответить на основные вопро¬сы (рис. 6).

Рис. 6. Основные вопросы при анализе процесса управления организацией

В современной практике понятие эффективности менедж¬мента выражается двумя ключевыми терминами:

1. managerial effectiveness - «системная» эффективность.

Системная эффективность зависит от того, насколько ра-ционально организовано управление, т.е. от состава и количест¬ва звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется ка¬чеством организационной структуры, процессов управления, а от квалификации конкретных управленцев почти не зависит.

2. management efficiency - «операционная» эффективность.

Операционная эффективность, т.е. соотношение между ре-зультатами управленческой деятельности и затрачиваемыми уси¬лиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качест¬вами менеджеров-управленцев, а также тем, насколько рационально использует-ся их потенциал.

Оценку качества и эффективности деятельности менеджера следует рассматривать как поэтапно проходящий процесс:

Первый этап. Оценка профессиональных качеств менеджера и их соответствия решаемым задачам и функциям менеджера. Изучаются: уровень и профиль образования; стаж и опыт работы; навыки и способности; личные качества и этика поведения; карьера и потенциал. Состав и приоритеты профессиональных качеств зависят от уровня управления, сложности решаемых задач, степени ответственности и уровня риска.

По результатам оценки выявляется соответствие или несоответствие менеджера по профессиональным качествам занимаемой должности и решается вопрос о способах приобретения требуемых качеств или о переходе на другую должность.

Второй этап. Оценка профессионализма аппарата управления. Развитие профессионализма управленческих кадров выступает одной из целей деятельности менеджера, поэтому положительная динамика качественных характеристик рассматривается как базовое условие результативной деятельности.

Третий этап. Оценка деятельности аппарата управления. Возглавляемый менеджером аппарат, реализующий его идеи, оценивается с позиций качества и результативности труда.

Показатели результативности деятельности аппарата управления: оперативность; качество выходной документации; экономичность; коммуникабельность; партнерство; ответственность; мотивированность; имидж; деловая культура.

Четвертый этап. Оценка качества труда менеджера. Типичные характеристики труда: уровень творчества; сложность и разнообразие решаемых задач; характер и степень ответственности; доля организационной работы в общем ее объеме; масштаб руководства; уровень риска; трудоемкость и стоимость труда.

Пятый этап. Оценка влияния менеджера на формирование внутренней атмосферы организации. Оцениваются: стиль руководства; культура менеджмента; этика деятельности; методы разрешения конфликтных ситуаций; организационная культура; совместимость; социально-психологический климат; направленность коллектива на развитие; информированность и гласность; демократичность; социальная справедливость.

Шестой этап. Оценка качества, результативности и эффективности внешних связей и коммуникаций предусматривает комплексную оценку каждого вида связей.

При экономической оценке учитывается влияние факторов риска, конъюнктуры, инфляции, инвестиционного климата. Организационная оценка включает учет временных факторов, устойчивости, надежности отношений и поведения субъектов внешних связей, уровня организационной культуры. При социальной оценке учитываются социальная значимость связи, активность, социальный риск, жизнестойкость.

Следует отметить, что именно во внешней среде происходит реализация продукции или услуг, выявление конечных результатов деятельности и оценка отдельных ее видов. Работа с внешними партнерами, государственными органами, организациями и предпринимателями — приоритетная сфера деятельности менеджера, в значительной степени определяющая эффективность менеджмента в целом.

Седьмой этап. Оценка результативности и эффективности деятельности менеджера. Применяется методология оценки выработки и реализации решений по управлению производственной и социальной деятельностью, маркетингом, инновационными и инвестиционными процессами, экологией, безопасностью.

Результативность рассматривается как уровень достижения результата, соответствующего цели решения.

Эффективность оценивается через качество результата, т.е. полученный эффект, соотнесенный с затратами на управление (ресурсами менеджмента).

Для оценки эффективности функционирования подсистем системы управления организацией и системы в целом использу¬ется коэффициент эффективности — условная величина, которая дает возможность количественно оценить результат деятельности предприятия (организации) по основным направлениям производственно-хо¬зяйственной и социальной деятельности, анализировать состояние дел в динамике для выработки управляющего воздействия.

Все уровни управления организацией оцениваются по достигну¬тым показателям эффективности производства и качества работы (рис. 7).

Эффективность функционирования менеджмента в целом и каждой подсистемы определяется как сумма весомостей соответствующих показателей эффективности при условии их выполнения по формуле:

где Кэ — коэффициент эффективности;

Pi — весомость i-го показателя эффективности.

Рис. 7. Оценка эффективности и качества менеджмента в организации

Заключение о выполнении или невыполнении показателя эффективности дается на основании сравнения фактического значения показателя с базовым, устанавливаемым ежегодно при¬казом по организации. Управление данным видом деятельности считается эффективным, если наблюдается устойчивая тенденция улучшения показателя.

Обеспечение высокой эффективности менеджмента во многих современных компаниях осуществляется на основе метода управления «стандарт-организации». Сущность метода «стандарт-организации» заключается в разработке базовой модели управления организацией (фирмой, корпорацией), стандартов по отдельным видам деятельности и на их основе — комплексной системы управления организацией (КСУО), положения и требования которых обязательны для всех организаций.

Стандарт организации представляет собой нормативный акт по управлению, в котором регламентируются основные парамет¬ры всего жизненного цикла создания продукции или услуги — маркетинга, технической подготовки производства, опытного (пробного) и серийного производства, продаж, рационального использования факторов производства, эффективности и качества работы персонала в процессах хозяйственной и иной деятельности организации (объединения).

Стандарт устанавливает общие положения, цели, задачи, функ¬ции, организацию и технологию выполнения работы, оценку эффективности и качества работы, мониторинг, анализ и ответ¬ственность за функционирование отдельных подсистем. Рекомендуемый перечень показателей эффективности фун¬кционирования всей организации и отдельных подсистем, а также методики расчета показателей эффективности приводятся в стандарте предприятия.

Структурная схема оценки эффективности и качества работы приведена на рис. 8.:

Рис. 8. Структурная схема стандарта организации

Эффективность управления организацией находится под влиянием мероприятий по совершенствованию системы управле¬ния. При этом необходимо учитывать, что произведенные изме¬нения и затраты и полученные результаты могут иметь совер¬шенно разный, не совпадающий характер.

Результат от проведенных мероприятий может про¬явиться немедленно или через некоторое время, подчас через значительный промежуток времени. Это существенно затрудняет оценку эффективности мероприятий по совершенствованию управления. Объективная и полная оценка эффективности менеджмента требует рассмотрения прежде всего ее экономической состав¬ляющей.

В настоящее время в силу специфики управленческого труда и сложности расчета его результатов и затрат определение многих качественных показателей, например, квалификации, куль¬туры управленческого труда, для оценки эффективности управле¬ния чрезвычайно сложно. Поэтому рекомендуют применять более укрупнен-ный и несколько условный метод оценки общей экономии от внедрения мероприятий по научной организации управленче¬ского труда (Эоб) по следующей формуле:

Эоб=Эв+Эдс+Эот–З,

где Эв - экономия, достигнутая за счет высвобождения управлен¬цев, руб.

Эдс - экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленцев в функциональных и производственных подразделениях, руб.;

Эот - экономия, достигнутая за счет рационального использо¬вания средств оргтехники, канцелярских товаров и др., руб.

З - затраты на осуществление мероприятий по научной орга¬низации управленческого труда, руб.

Рациональная и своевременная оценка эффективности управ¬ления и экономическое обоснование мероприятий по совершенст¬вованию менеджмента позволят повысить его эффективность и кон-курентоспособность как менеджмента, так и организации в целом.

17.3. Показатели экономической эффективности менеджмента.

Экономическая эффективность менеджмента выражает экономическую сущность управленческих отношений. Это, по су¬ществу, система взаимоотношений и взаимодействий полученных результатов и произведенных затрат данной деятельности (ресур¬сов), отражающихся в значениях переменных (показателей).

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

где Р – результат функционирования системы управления (результирующая составляющая);

З – затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

Использование данного подхода требует прежде всего оп¬ределения первой, результирующей составляющей эффективно¬сти управления, т. е. результатов этой деятельности, ее продук¬та.

Однако выделить его в чистом виде, осуществить прямое из¬мерение практически невозможно. Дело в том, что эти результаты не выступают в форме специ¬фических вещественных результатов. Конечным продуктом собственно труда по управлению можно считать совокупность управленческих решений, но не самих информационных реше¬ний, а осуществленных решений, т. е. реализованных исполни¬телями.

Таким образом, результаты управленче¬ской деятельности проявляются лишь опосредованно - в ре¬зультатах деятельности организации, подразделения. При этом в качестве таковых можно рассматривать конечные показатели деятельности или показатели экономической эффективности деятельности организаций: валовой доход, прибыль, уровень рентабельности, объем производства, товарооборот и др.

Вторая, затратная составляющая эффективности управле¬ния организацией представляет собой соответствующие трудо¬вые, материальные и финансовые затраты или ресурсы, обеспе¬чивающие содержание и функционирование системы управле¬ния и используемые в процессе управления. Эти затраты не свя¬заны напрямую с производством (коммерцией) и выступают в форме издержек управления. Совокупные издержки на управле¬ние являются частью издержек производства (коммерции).

За¬траты на управление объективно определяются содержанием, объемом, масштабом реализуемых тем или иным конкретным субъектом функций управления, уровнем научной организации управленческого труда, технологией осуществления процессов управления, мастерством хозяйственных руководителей и др. Они оказывают существенное влияние на результаты деятель¬ности организации.

В структуре затрат на управление важнейшими статьями являются расходы по оплате труда менеджеров и других работ¬ников, обслуживающих аппарат управления; расходы на технику управления; текущие расходы на функционирование системы управления (рис. 9).

Таким образом, при первом рассматриваемом, подходе к определению эф¬фективности управления существует два основных метода исчис¬ления показателей эффективности:

1. Первый метод и соответственно показатель, характери¬зующий эффективность управления предприятием - затратный. Он опирается на соотношение общего или конеч¬ного результата деятельности предприятия к совокупным расхо¬дам на управление:

где Эм - эффективность менеджмента;

Ру - расходы на управление;

П - результат деятельности предприятия. В качестве его можно использовать тот или иной показатель деятельности (до¬ходы, объем производства, товарооборот и др.) или конечный (финансовый) результат деятельности предприятия - чистую (не¬распределенную) прибыль.

Показатель Эм говорит о том, сколько рублей, к примеру прибыли, получает предприятие на 1 руб. затрат на управление.

2. Второй метод оценки эффективности менеджмента - ре¬сурсный, выражает соотношение общего или конечного резуль¬тата деятельности предприятия к величине использованных ре¬сурсов, например численности работников аппарата управления:

где Эм - эффективность менеджмента;

П - результат деятельности предприятия;

Ку - численность административно-управленческого пер¬сонала (можно использовать только численность кадров управления).

Рис. 9. Схема классификации расходов на управление

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Следует заметить, что достоверность показателей эффек¬тивности возрастает, если при анализе форм эффективности ме¬неджмента учитывается ее динамический аспект:

•Во-первых, характеристики социальных и эконо¬мических процессов не остаются неизменными во времени.

•Во-вторых, разные варианты мероприятий имеют разнонаправлен¬ную по периодам динамику результатов и затрат.

•В-третьих, су¬ществуют временные сдвиги (лаги), оказывающие существенное влияние на эффективность вариантов хозяйственных решений.

В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесо-образно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода. При этом имеет место "динамическая" эффективность менеджмента.

Динамический показатель эффективности менеджмента (Эмд) можно представить следующим образом:

где Пп, Пб - конечные показатели (к примеру, прибыль) предпри¬ятия соответственно в данном и базисном годах;

Руп, Руд - расходы на управление соответственно в данном и базисных годах.

Коэффициент Эмд показывает, на сколько рублей за рас-сматриваемый период изменяется конечный показатель (при¬быль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он от¬ражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Динамику экономической эффективности менеджмента ха¬рактеризует также сравнение этих показателей за два или более периода, дающее показатель относительного изменения эффек¬тивности менеджмента (Э), выраженный в процентах:

где Э1 и Э2 - экономическая эффективность управления предпри-ятием соответственно в базисном и данном годах.

Приведенные динамические показатели целесообразно рас¬считывать также при осуществлении коренных изменений систе¬мы управления организацией, при сравнении различных вариан¬тов совершенствования системы управления.

Рассмотренные показатели эффективности менеджмента являются частными, а не обобщающими в оценке уровня функ-ционирования системы управления. Если их ухудшение за счет роста численности аппарата управления сопровождается сниже¬нием уровня издержек обращения, то это свидетельствует о по¬вышении эффективности деятельности организации, а значит, и повышении эффективности управления ею. А относительное снижение расходов на управление не всегда свидетельствует о повышении его эффективности. В конечном счете, эффективность управления организацией сводится к общим социально-экономическим показателям, результатам ее деятельности.

Частные показатели эффективности менеджмента также за¬трудняют получение исчерпывающей однозначной оценки эф¬фективности управления организацией из-за разнонаправленности их действия. Все это вызывает необходимость поиска прием¬лемого интегрального показателя. Такой показатель должен отве¬чать следующим требованиям:

•отражать конечные целевые результаты хозяйственной дея-тельности предприятия;

•показывать степень достижения этих результатов;

•фиксировать уровень управленческих затрат на достижение предприятием поставленных целей.

Этим требованиям в значительной мере отвечает инте¬гральный, или обобщающий, показатель экономической эффек¬тивности менеджмента (Эи), который можно представить сле¬дующим образом:

где С - производительность труда;

Н - рентабельность;

Е - частный (затратный) показатель эффективности управ¬ления (отношение прибыли к расходам на содержание системы управления), называемый экономичностью системы управления.

Данный интегральный показатель экономической эффек¬тивности менеджмента соизмеряет эффективность хозяйственной деятельности организации с уровнем экономичности системы управления. Таким образом, интегральный показатель в отличие от ча¬стного характеризует эффективность использования нескольких важнейших примененных и потребленных организацией ресур¬сов. Поэтому он занимает ведущее положение в рамках системы показателей эффективности управления.

Тем не менее, использование интегрального показателя, ка¬ким бы комплексным он ни был, не в состоянии отразить всех сторон такого многогранного явления, как эффективность ме¬неджмента. В связи с этим интегральный показатель требует до¬полнения рассмотренными ранее частными показателями.

Невозможность определения результатов непосредствен¬но управленческой деятельности, а также потребность выявле¬ния влияния этой деятельности на ту или иную сторону дея¬тельности организации или на использование определенных видов ресурсов вызывают необходимость использования наря¬ду с указанными ряда экономических показателей, в той или иной мере характеризующих эффективность управленческой деятельности. К таким показателям можно отнести, в частно¬сти, следующие.

Экономическую эффективность управленческого персонала (Еп):

где Эпр - годовая экономия за счет прироста прибыли;

Зу - суммарные годовые затраты на управление.

где А1, А2 - годовой объем реализуемой продукции соответствен¬но до и после рационализации работ в управлении;

С1, C2 - затраты на рубль реализуемой продукции соответ¬ственно до и после рационализации работ в управлении;

П1 - прибыль от реализуемой продукции до внедрения ра-ционализации работ в управлении.

Годовая выработка управленческого персонала ():

где Отп- годовой объем товарной (валовой) продукции;

Чу - среднесписочная численность управленческого персо¬нала, чел.

Соотношение численности работников управления и всего персонала организации (К1):

где Чп - численность промышленно-производственного персонала. Отношение фонда заработной платы работников управле¬ния к общему фонду заработной платы организации (K2):

где Ву и Вп - фонды заработной платы соответственно работни¬ков управления и всего персонала организации.

Соотношение стоимости основных фондов системы управ¬ления и предприятия в целом (K3):

где Фу и Фпр - среднегодовая стоимость основных фондов соот-ветственно системы управления и предприятия в целом.

Коэффициент затрат на управление на единицу выпускае¬мой продукции или оказываемых услуг (Кзп):

где Оп - количество или объем выпускаемой продукции (оказы¬ваемых услуг).

Коэффициент затрат на управление (К4):

где 3 - общие затраты организации; Зу- затраты на управление.

Кроме того, эффективность менеджмента организации мо¬гут характеризовать:

•удельный вес административно-управленческого персо¬нала в общей численности работников;

•удельный вес расходов на оплату труда управленческих работников в общем объеме заработной платы;

•удельный вес расходов на управление в общих издерж¬ках;

•прибыль (доход) в расчете на одного работника аппарата управления;

•управленческие расходы в расчете на 1 млн руб. произве¬денной продукции или товарооборота;

•объем реализации услуг, приходящийся на 1 млн руб. управ¬ленческих затрат;

•сумма прибыли (дохода), приходящаяся на 1 тыс. руб. управ¬ленческих затрат и другие показатели.

Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эф-фективности менеджмента и перечисленных характеристик сис¬темы управления позволяет диагностировать систему управле¬ния, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.

Важное практическое значение имеет оценка экономиче¬ской эффективности проведенных и предполагаемых мероприя¬тий по совершенствованию системы управления предприятием торговли или сферы услуг.

Так, в случаях, если известны затраты на данное конкрет¬ное мероприятие по совершенствованию системы управления предприятием и полученные от этого экономические результаты, целесообразно годовую экономическую эффективность (прирост прибыли - Эр) от внедрения мероприятия рассчитывать по фор¬муле:

где Ен - нормативный коэффициент сравнительной экономиче¬ской эффективности, принят равным 0,15 как межотраслевой;

Зе - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия по совершенствованию системы управ¬ления, руб.;

Эо - годовой прирост прибыли от внедрения мероприятия по совершенствованию системы управления, руб.

Целесообразность внедрения мероприятия определяется не только величиной годового прироста прибыли, но и временем, в течение которого окупаются затраты на внедрение мероприятия. При этом факти¬ческий срок окупаемости единовременных затрат на внедрение мероприятия определяется по формуле

где Т - срок окупаемости единовременных затрат на внедрение мероприятия, лет.

Весьма перспективным для оценки эффективности управления является подход, в основу которого кладется со¬поставление достигнутых результатов деятельности организа¬ции и ее системы управления с запланированными, т. е. с по¬ставленными целями.

В этом случае эффективность управле¬ния следует количественно выражать степенью достижения поставленных перед системой управления целей (плана, про¬граммы) или степенью приближения к ним. При этом предпо¬лагается, что планы и программы были напряженными и науч¬но обоснованными.

Эффективность управления при таком подходе можно ха-рактеризовать через сопоставление фактических и плановых зна¬чений показателя цели управления (Д):

где Еп - планируемый показатель цели управления, соответст-вующий оптимальному алгоритму;

Еф - фактическое значение показателя цели управления, обеспечиваемое реальной системой.

При этом принимается, что эффективность функциониро¬вания системы управления тем выше, чем меньше разность Еп - Еф. Поэтому эффективность управления Эу можно характе¬ризовать некоторой функцией F от Д.

При этом, экономическая эффективность менеджмента, несмотря на высокую значимость для теории и практики управления, требует дополнения социальной составляющей - эффективностью управ¬ленческой деятельности.

17.4. Показатели социальной эффективности менеджмента.

Социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива.

Исчисление показателей эффективности менеджмента предполагает соотношение полученных результатов и произведенных затрат. При этом в качестве социальных результатов деятельности предприятий выступают условия труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их деятельности и т. д. В качестве затрат при этом могут в отдельных случаях выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров, строительство жилья для работников предприятия, приобретение путевок для санаторно-курортного лечения и отдыха работающих и другие.

Однако, показатели социальной эффективности менеджмента не могут быть выражены через соотношение произведенных затрат (ресурсов) и полученных социальных результатов деятельности предприятий, так как:

-многие социальные результаты управленческой деятельности находятся вне зависимости от материальных затрат;

-произведенные затраты и полученные социальные результаты деятельности предприятий имеют, как правило, разные масштабы, измерители, опосредованную связь, стохастический характер;

- согласно математической теории перестроек в перестроечных условиях зачастую отсутствует пропорциональность между прилагаемыми усилиями и результатами.

В связи с этим целесообразно социальную эффективность менеджмента характеризовать только результирующими составляющими, без затратных (ресурсных)

Социальную эффективность менеджмента целесообразно оценивать с помощью системы показателей, которую можно разбить на 4 группы:

1. Показатели, характеризующие условия труда работников организации:

•морально-психологический климат;

•уровень конфликтности в коллективе предприятия;

•удовлетворенность работников своим трудом;

•нервно-эмоциональная нагрузка;

•удельный вес творческих операций;

•уровень заболеваемости работников;

•уровень травматизма работников;

•обеспеченность работников предприятия санитарно-гигиеническими помещениями;

•температурный режим в рабочих помещениях;

• освещенность рабочих мест;

•напряженность, интенсивность труда;

•уровень шума, запыленности помещений;

•удельный вес нормируемых операций;

•рациональность режимов труда и отдыха;

•удельный вес неквалифицированного труда;

•внутренняя культура в предприятии;

•уровень механизации и автоматизации труда;

•уровень компьютеризации административно-управленческого труда.

2. К показателям, характеризующим социально-бытовые условия работников организации, можно отнести:

•жилищные условия (обеспеченность жильем) работников и членов их семей;

•обеспеченность детскими дошкольными учреждениями;

•обеспеченность лечебными учреждениями;

•обеспеченность культурно-просветительными учреждениями;

•обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения;

•уровень социальной активности работников;

•средняя заработная плата работников предприятия, в том числе по категориям работнико

•текучесть кадров.

3. К показателям социальной эффективности менеджмента, характеризующим квалификацию работников, можно отнести следующие:

•общеобразовательный уровень работников;

•профессиональный уровень работников;

•уровень квалификации кадров;

•уровень экономической грамотности кадров;

•уровень правовых знаний работников;

•уровень общей культуры работников.

4. Основные показатели социальной эффективности менеджмента, характеризующие организацию и мотивацию труда, это:

•дисциплина труда;

•исполнительская дисциплина;

•участие работников в управлении (выработке и принятии управленческих решений);

•уровень организации и оснащенности рабочих мест;

•обеспеченность работников нормативной документацией;

•материальное и моральное стимулирование работников;

•трудовая активность работников;

•соотношение формальных и неформальных структур.

Приведенные показатели социальной эффективности менеджмента, характеризующие состояние или уровень тех или иных явлений, являются статическими. Их могут дополнять динамические показатели, характеризующие развитие социальных явлений.

Причем рост одних показателей (уровня квалификации кадров, обеспеченности работников жильем, уровня механизации труда и др.) говорит о повышении социальной эффективности менеджмента, рост других (уровня заболеваемости работников, уровня конфликтности и др.) - о ее снижении.

При этом можно производить сравнение фактически достигнутых показателей с базовыми, что позволяет реально представить степень социальных изменений в коллективе данного предприятия. Однако оценка социальных результатов нуждается в сравнении фактически достигнутых показателей с общественно необходимыми, отражающими требуемый уровень социального развития коллектива.

Показатели социальной эффективности менеджмента определяют с помощью экономической и статистической отчетности, анкетирования работников, метода экспертных оценок и других. Причем некоторые показатели определяются с известной степенью условности, другие - вообще не могут быть выражены количественно.

Приведенные частные показатели характеризуют ту или иную сторону социальной эффективности менеджмента. Разностороннюю ее оценку дает интегральный, обобщающий показатель. Для расчета его может быть использован следующий методический подход.

Прежде всего, выбирается несколько наиболее существенных характеристик (частных показателей) социальной сферы данной организации с учетом специфики ее деятельности и других факторов.

Далее методом экспертных оценок производится "взвешивание" указанных частных показателей, в процессе которого определяются "весовые" значения, степень важности каждого оцениваемого показателя. При этом в роли экспертов могут выступать директор, главные специалисты, а также ведущие работники планово-экономической службы предприятия.

Наряду с методом экспертных оценок можно использовать метод корреляционного анализа. В данном случае рассматриваемые «веса» находятся на основе коэффициентов парной корреляции, характеризующих значимость вклада частных показателей в обобщающий. При этом все показатели располагаются в ряд в предполагаемом порядке уменьшения их важности, после чего производится по парное сравнение соседних показателей, и на основе сравнения с учетом условия нормировки решается вопрос об их относительной значимости. После чего производится оценка состояния конкретных показателей в рассматриваемой организации.

Обобщающий, интегральный, показатель социальной эффективности менеджмента (Ксэ) можно получить путем суммирования произведений оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты по формуле:

где Ki - оценка по i -му показателю;

Сi - - степень важности i -го показателя; п - число показателей.

Используя данный показатель, можно осуществлять сравнение социальной эффективности управления организацией в разные периоды, а также эффективности управления родственными организациями.

Между социальной и экономической составляющими эффективности менеджмента имеется кажущаяся внешне индифферентность, тем более что организация может иметь высокую экономическую эффективность управления и низкую - социальную, и наоборот.

Тем не менее, между ними существует определенная взаимосвязь. Они образуют две взаимообусловленные стороны эффективности менеджмента. Более того, видна обусловленность достижения экономического эффекта достижением социального, и наоборот. Общим ориентиром, при этом, естественно, является повышение и экономической, и социальной эффективности менеджмента.

Рассмотренная система критериев и показателей социально-экономической эффективности менеджмента не является чем-то застывшим, неизменным, она диалектически изменяется вместе с развитием общества и экономики.

Использование показателей эффективности менеджмента позволяет диагностировать систему менеджмента, предупреждать возникающие при ее функционировании отклонения, вскрывать причины неэффективного управления, осуществлять научно обоснованное целеполагание деятельности органов управления, корректировать их дальнейшую работу.

Кроме того, это позволяет создать систему мотивации работников управления, поставить оплату их труда в определенную зависимость от эффективности деятельности по управлению. В связи с этим следует заметить, что, согласно теории катастроф, весьма важно, чтобы люди и органы, принимающие ответственные решения и реализующие их лично, материально зависели от реализации этих решений.

17.5. Социальная ответственность и этика менеджера.

Цивилизованная форма развития рыночных отношений предполагает безусловное соблюдение определенных правил деловой этики. Этика возникла в период становления рабовладельческого строя и впервые упоминается в трудах Аристотеля.

Этика (греч. ethika, от греч. ethos - привычка, нрав) - это древняя философская наука, объектом изучения которой является мораль, ее сущность, природа, структура, функции, происхождение и развитие.

Мораль и нравственность регулируют поведение человека во всех сферах общественной жизни - в труде, в быту, в науке, в семейных, личных, международных отношениях.

Практика сотрудничества людей в той или иной области общественной деятельности формирует определенные нормы поведения в данной среде. В этой связи выделяется профессиональная этика врача, учителя, юриста, продавца, бизнесмена, руководителя и др.

Этика деловых отношений охватывает весьма широкую сферу делового партнерства, включая межфирменное и внутрифирменное сотрудничество (межличностные взаимоотношения в трудовом коллективе, деловое общение между руководителем и подчиненным, деловые контакты с отечественными и зарубежными предпринимателями, коммерсантами, фирмами, государственными и другими учреждениями).

Деловая этика - понятие интернациональное. Различающаяся в частностях, связанных с национальными особенностями, традициями и обычаями отдельных стран и народов, она выступает в качестве общечеловеческой ценности, способствующей развитию экономических и культурных связей фирм различных государств и континентов.

Деловая этика базируется на общих принципах ведения рискового, новаторского, честного, компетентного и законного бизнеса в той или иной сфере деятельности. Она неразрывно связана с характером менеджера, складом его души, ума, мотивами побуждения, с уровнем образования и знанием им поведения людей в коллективе, обществе. Такие понятия, как авторитет, гордость, честность, честолюбие, благородство, вежливость, входят в "арсенал" делового этикета менеджера, положительно характеризуют его.

В отличие от правового регулирования, где на страже законодательства стоят специальные государственные органы, карающие за нарушение той или иной статьи закона, контроль за соблюдением или несоблюдением этических норм осуществляется только общественным мнением и человеческой совестью. Везде, где существуют человеческие отношения, присутствует и мораль, поскольку жить в обществе и быть полностью от него свободным нельзя. Уважая в себе личность и собственное достоинство, здравомыслящий человек понимает, что каждый, с кем он имеет дело, также рассчитывает на признание его личности и достоинства.

По этим причинам талантливые предприниматели, руководители крупных фирм и компаний большое значение придают этическим нормам в организации работы своих коллективов.

Там, где деловые отношения людей строятся на основе взаимного уважения, взаимопомощи и внимания к личности любого сотрудника, там всегда степень надежности и гарантия успеха выше, чем в организациях, опирающихся только на административное управление и контроль.

Существует две основные точки зрения на соотношение общечеловеческих управленческих принципов и этики менеджмента и предпринимательского бизнеса:

•Так, некоторые предприниматели считают, что идеалы, принципы и правила морали к ним не относятся или касаются в меньшей степени. Эта точка зрения опирается на теорию, предложенную М. Фридманом и его последователями. По мнению М. Фридмана, в бизнесе морально оправданы любые действия, если они не противоречат юридическим и рыночным законам. Предприниматели вправе игнорировать возможный негативный эффект их деятельности на потребителей и общество и принимать решения, руководствуясь только целью максимизации своей прибыли.

•Вместе с тем другая точка зрения и соответствующая ей современная предпринимательская этика, имеющая место во многих западноевропейских компаниях, ориентирует на ограничение принципа максимизации прибыли в таких ситуациях, когда его реализация ведет или может привести к действиям, противоречащим этическим нормам.

При этом существуют различные пути разрешения дилеммы этики и эффективности менеджмента. Если, например, в Японии решающим фактором экономического развития является корпоративный, общинный интерес и поведение, регулируемое такими этическими категориями, как долг, лояльность, добрая воля, то в России с ее особенностями следует идти по пути создания гибкого механизма, обеспечивающего сочетание личных и коллективных интересов с учетом повышения требований социальной ответственности.

Социальная ответственность, в отличие от юридической, подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации. Этот отклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых законом или регулирующими органами требований или же сверх этих требований.

Социальные действия предприятий, улучшающие жизнь местного сообщества или устраняющие необходимость государственного регулирования, могут быть в собственных интересах предприятий в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества: в благополучном с социальной точки зрения обществе благоприятнее условия и для деятельности бизнеса. Кроме того, даже если краткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, в долгосрочной перспективе они могут стимулировать прибыль, поскольку у потребителей, поставщиков и местного сообщества формируется более привлекательный образ предприятия

По поводу социальной ответственности также существуют две различные точки зрения:

•Согласно одной, организация социально ответственна, если максимизирует прибыль, не выходя за рамки законов и других установлении.

•Согласно другой — помимо адекватного реагирования на экономические обстоятельства, руководство обязано ответственно относиться к гуманитарному и социальному воздействию деловой активности на работников, потребителей и сообщества, в среде которых функционирует компания. Исходя из этой точки зрения, организации должны вносить позитивный вклад в жизнь общества.

Повышению уровня этичности и социальной ответственности бизнеса способствуют существующие принципы и механизмы внутрифирменного и межфирменного взаимодействия. В частности, в фирмах специально разрабатываются этические стандарты (нормативы) в виде описания общих ценностей и правил этики, которых должны придерживаться все ее работники, проводится обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников.

Современный этап научно-технической революции, обострение конкуренции и ряд других факторов предъявляют новые требования к менеджменту. Иногда предприятия (фирмы) создают постоянные комитеты по этике для оценки повседневной практики управления с точки зрения соблюдения этических норм. Могут пользоваться также услугами специалиста по этике бизнеса (адвоката по этике) или различных консалтинговых фирм.

Согласно исследованию Центра Этики бизнеса, основным направлением деятельности которого является оказание содействия компаниям и объединениям предпринимателей в решении вопросов, связанных с определением, управлением, развитием и реализацией корпоративных и профессиональных этических стандартов, а также с решением этических проблем: «корпорации гораздо более озабочены этикой сегодня, чем в прошлом, они предприняли конкретные шаги по внедрению этики в свою практику».

Дата добавления: 2014-01-04