Определение инициатив

25.3.5.

Каскадирование сбалансированной системы показателей на подразделения

25.3.4.

Показатели и алгоритм их расчета

25.3.3.

Определить нужные показатели подчас довольно проблематично. В некоторых случаях этому препятствует слишком высокая стоимость сбора и обработки данных по показателям. Зачастую очень трудно получить информацию для их расчета (в первую очередь, это касается нефинансовых показателей). Как правило, подобная проблема возникает, когда в организации отсутствует система мониторинга и управленческий учет. На сегодняшний день наибольшую ценность для компании приобретают нематериальные активы, но опыта их измерения в российской практике пока недостаточно.

В любом случае даже при отсутствии информации не стоит отказываться от таких показателей. Пока не будет собрано достаточно статистических данных, их можно заполнять приблизительными данными.

Как показывает практика, для компании необходимо установить 15—20 показателей, для подразделения — около 7—10, для одного сотрудника — не больше 5. Большинство предприятий в первом варианте ССП оставляют сначала около 30 показателей. Но их число начинает сокращаться, как только встает вопрос об источнике информации для расчета. Легче всего собирать данные по финансовым показателям. Поэтому многие фирмы наибольшее число показателей создают для финансовой перспективы. Это, безусловно, может лишить ССП ее главной характеристики — сбалансированности. Показателей в каждой перспективе должно быть примерно равное количество.

Не все стратегические цели на уровне компании будут полностью отражать специфику ее направлений бизнеса. Поэтому в подразделениях можно использовать следующие методики.

Во-первых, формализовать цели для каждого подразделения в отдельности. Подобный способ, как правило, применяется в многопрофильном холдинге, каждая из бизнес-единиц которого имеет свои специфические цели, напрямую не связанные ни с одной из целей головной организации.

Во-вторых, определить для каждого подразделения показатели, связанные с показателями компании в целом (каскадируются цели и показатели всего предприятия). Для этого нужно создать таблицу. В первую колонку следует внести стратегические цели компании, во вторую — ее показатели, в остальные — показатели каждого подразделения.

В-третьих, следует создать для каждого подразделения отдельную стратегическую карту. При этом все цели делятся на три группы:

1) стратегические цели, которые полностью направлены на достижение целей головной организации;

2) цели, требующие участия других подразделений;

3) цели, которые относятся только к данному подразделению.

Выбор подхода зависит от специфики компании. В организации, состоящей из нескольких бизнес-единиц, лучше каскадировать стратегические цели. Если предприятие является единым целым с точки зрения бизнес-процессов, в нем можно каскадировать показатели. Компаниям, которые включают в себя разнородные бизнесы, рекомендуется рисовать отдельные стратегические карты.

Необходимо при этом назначить ответственного за выполнение каждого показателя. Кстати, иногда приходится прибегать к коллективной ответственности. Например, когда за достижение показателя отвечают несколько руководителей подразделений.

Инициативами называются конкретные программы, проекты или мероприятия, которые осуществляет компания для достижения стратегических целей. Примеры подобных инициатив представлены в таблице 25.1. Важно отметить, что со временем инициативы, созданные для достижения показателей, требуют изменения и дополнения.

Таблица 25.1

Дата добавления: 2013-12-11