Предварительные сведения

Контрольные вопросы

Контрольные вопросы

Применение. Хранение

Выпускают препарат в двойной упаковке по 100 г, внутренняя упаковка должна быть из пергаментной бумаги. Пакеты нельзя хранить рядом с CO₃^2-, чтобы не было даже следов примеси BaCO₃.

Бария сульфат непроницаем для рентгеновских лучей, что позволяет применять его для рентгенологического исследования желудочно-кишечного тракта. Применяют до 100 г препарата в виде водной суспензии, которую готовят перед применением.

1. Каков механизм образования и основные различия формальных и неформальных групп в организации?

2. Каковы причины вступления в формальные группы, а какие — в неформальные?

3. Какая модель описывает взаимодействие формальных и неформальных групп?

4. Каковы основные рекомендации менеджеру для эффективного управления неформальными группами'⁷

5. Приведите примеры из жизни, когда сплоченность группы вредит формальной организации.

6. Как бы вы использовали неформальную группу для своей собственной карьеры?

Лекция №20 ВЛАСТЬ. ВЛИЯНИЕ. ЛИДЕРСТВО

1. Характеристика лидерства и форм власти

Выступая в ролях управляющего, дипломата, инноватора и просто человека, менеджер, прежде всего, проявляет себя как лидер. Лидерские действия в современном менеджменте превалируют во всех сферах действия профессиональной деятельности руководителя любого ранга.

Лидерство — это способность руководителя влиять на других людей таким образом, чтобы они работали на достижение целей организации самым эффективным способом.

Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам:

•по каналу авторитета;

•по каналу харизматических свойств.

В жизни это проявляется в добровольном признании исключительности лидера, что характеризуется в неуклонном следова­нии за ним, копировании его действий и поведения.

Как только в организации появляется какая-либо группа, в ее структуре рождается свой лидер. Лидер необходим группе как символ единения, как опора в сложном взаимодействии с руководством и другими группами. По мере разрастания функций группы и расширения ее сфер деятельности складывается иерархия лидеров. Тут начинают действовать «формальные» и «неформальные» лидеры. Первые получают полномочия руководить людьми, вторые становятся лидерами по признанию окружающих. Подлинным лидером, способным вести за собою людей, становится тот, кто обретает у людей всеобщее признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четырем моделям:

1) «один из нас» — предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы;

2) «лучший из нас» — лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал;

3) «воплощение добродетелей» — лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать;

4) «оправдание наших ожиданий» — люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от
меняющейся обстановки.

В деятельности лидера на первом плане должна стоять ориентация на человека.

Влияние лидера на психологический климат и трудовой настрой рабочей группы может быть как положительным, так и от­рицательным. Поэтому процессом лидерства необходимо управлять. Процедура управления включает в себя:

•учет психологических закономерностей функционирования группы;

•учет предписанных группе целей производства;

•создание комбинации из неформальных и навязанных действий.

Менеджер, становясь лидером, осуществляет свои управленческие функции через призму неформального лидера. Лидерство оказывается включенным в систему управления по трем направлениям:

1) организация и коррекция деятельности работников:

•постановка ясных целей;

•координация усилий,

•очерчивание результатов;

•выполнение роли ведущего;

2) мотивирование деятельности подчиненных.

•воодушевление целенаправленного поведения;

•удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей;

•вселение уверенности;

■ увлечение людей своим примером;

• создание групповой синергии;

3) обеспечение представительства группы:

•представление интересов группы за ее пределами;

•поддержание равновесия между внутренними и внешними

потребностями группы;

• определение перспективы развития группы.

Для успешного лидерства необходимо наличие власти.

Власть — это возможность влиять на поведение людей.

Влияние — это поведение индивида, вносящее изменение в поведение другого индивида. Способы оказания влияния:

•через идеи;

•путем насилия и угроз.

Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнять ряд условий:

•потребность, к которой апеллируют, должна быть актуальной;

•человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;

•человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью, что исполнение задания приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;

• человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.
Существуют различные формы власти.

Власть, основанная на принуждении (влияние через страх). Такая форма власти предусматривает осознание работником (исполнителем) вероятности быть в чем-то ущемленным, наказанным или лишенным возможности удовлетворить какие-либо потреб­ности. Эта опасность исходит, как правило, от человека влияющего, которым может быть, например, руководитель.

Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное подкрепление), — это власть, которая позволяет работнику надеяться на вознаграждение и получение возможности удовлетворения каких-либо потребностей, что может обеспечить че­ловек влияющий.

Экспертная власть (влияние через разумную веру) обусловлена осознанием работника (исполнителя) того факта, что влияющий обладает опытом и специальными знаниями, благодаря которым может быть удовлетворена некая потребность.

Эталонная власть (влияние с помощью харизмы) характеризуется тем, что работник (исполнитель) хочет быть похожим своими действиями, а иногда и внешностью на человека влияющего; поскольку тот обладает особо привлекательными свойствами.

Харизма — это власть, которая строится на силе собственных качеств и способностей, а не на логике и традиции. Для харизматических личностей присущи следующие особенности:

• при общении с ними создается впечатление, что они излучают

энергию и заряжают ею других;

•обладают привлекательной внешностью и манерами;

•демонстрируют независимость характера;

• отличаются хорошими риторическими способностями, ораторским

талантом;

• собственная личность вызывает у них восхищение, но явной

надменности, себялюбия и амбиций не проявляется;

• их отличает достойная и уверенная манера держаться, умение владеть

собой и ситуацией. Законная (традиционная) власть строится на осознании работника (исполнителя) того, что влияющий наделен правами приказывать, а он обязан подчиняться. Такая власть реализуется через привитые культурой и традициями ценности. Каждая из перечисленных форм власти имеет свои достоинства и недостатки, указанные в табл. 1.

Наряду с перечисленными формами власти и влияния используются влияние убеждением и влияние через привлечение работников в управление.

По аналогии с формами власти можно выделить пять соответствующих типов власти:

•принуждение;

•вознаграждение;

•компетенция;

•пример;

•традиция.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит отличие понятий «лидерство», «влияние» и «власть»?

2. Дайте характеристику моделям лидера.

3.Чем отличается менеджер от лидера?

4. Какие формы власти вы знаете?

5. Какие особенности присущи харизматическим личностям?

6. Укажите достоинства и недостатки всех видов власти.

Лекция № 2 1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА ПЕРСОНАЛОМ

Лекция 10. Характеристика основных стилей руководства

Содержание руководства как основы управления состоит в том, что руководитель влияет на других так, что его идею не только принимают, но и начинают внедрять. Для этого руководителю необходимы власть и выбор эффективного стиля руководства.

Определяющим моментом организационного процесса является выбор стиля руководства.

Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных кдостижению поставленной цели.

В общепринятой практике управления выделяют три основных стиля руководства:

■ авторитарный;

■ либеральный;

■ демократический.

Отличия стилей руководства по различным признакам представлены в табл. 1.

Таким образом, выбранный стиль руководства является определенной тактикой, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности менеджера. Однако в разных условиях (фазах развития), характере труда (инновации, производство, торговля), уровне образованности приоритетен разный стиль.

В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Р. Блейком и Дж. Моутон и представленная на рис. 1.

Управленческая решетка включает в себя две составляющие работы менеджера. Первая — внимание к решению производственных задач и вторая — внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживание покупателей и т. д.

Составляющие расположены на соответствующих осях и в зависимости от степени проявления «внимания к...» (незначительная — значительная) построена решетка, отражающая различные комбинации, Эта решетка дает возможность определить пять характерных типов управленческого поведения.

Незначительное внимание к решению производственных задач и к людям приводит к так называемому «обедненному управлению»/«пессимист» (стиль 1.1) — приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.

«Управление в духе загородного клу6а»/«демократ» (стиль 1.9) — скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы, однако отводит на второй план эффективность труда.

«Власть-подчинение»/«диктатор» (стиль 9.1) — эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из-под давления диктатора.

Руководители совершают «колебания» между стилем 1.9 и 9.1. Для увеличения отдачи руководители «затягивают гайки» и, когда отношения между людьми начинают страдать, их «маятник» возвращается в положение 1.9.

«Организационное управление»/«манипулятор» (стиль 5.5) — можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей. Менеджеров такого типа удовлетворяют средние достижения. Главная тактическая линия — «компромисс». Зачастую такой подход не ведет организацию к развитию, а лишь позволяет своевременно «латать дыры».

«Групповое управление»/'«организатор» (стиль 9.9) — производственные успехи обусловлены преданными своей работе
людьми. Взаимозависимость через общую ставку в организационные цели ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении. Это самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей.

Важнейшая характеристика данного типа менеджера — устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие
организации. Предприятия, где действуют такого типа менеджеры, обычно процветают.

Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявить ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.

Лекция 22. Делегирование полномочий

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Делегирование — передача задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них.

Знания основных правил делегирования необходимы руководителю для оптимального руководства предприятием. Важно соотносить обязанности руководителя и обязанности подчиненных в делегировании полномочий. Есть задачи, которые руководителю делегировать нельзя, и есть задачи, которые делегировать необходимо. Вычленение этих задач — первоочередная задача руководителя; От верного выбора того, что нужно делегировать, зависит успех работы не только руководителя, но и предприятия в целом.

Основные правила делегирования

Рассматривая основные правила делегирования, необходимо в первую очередь говорить об обязанностях не подчиненных, а руководителя.

Обязанности руководителя:

подобрать нужных сотрудников;

распределить сферы ответственности;

координировать выполнение порученных задач;

стимулировать и контролировать подчиненных;

осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать);

пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Только при выполнении руководителем своих обязанностей онможет доносить до подчиненных их обязанности.

Обязанности подчиненных:

самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;

своевременно и подробно информировать руководителя;

координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;

повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявленным требованиям.

Зная обязанности руководителя и обязанности подчиненных, необходимо помнить о главном правиле делегирования — все деда руководства делегировать подчиненным нельзя.

Необходимо делегировать:

■ рутинную работу;

■ специализированную деятельность;

■ частные вопросы;

■ подготовительную работу.

Не стоит делегировать:

■ установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов;

■ руководство сотрудниками, их мотивацию;

■ задачи особой важности;

■ задачи высокой степени риска;

■ необычные, исключительные дела;

■ актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объявления и перепроверки;

■ задачи строго доверительного характера.

Принципы делегирования полномочий Перечислим основные принципы делегирования полномочий.

1. Делегируйте заблаговременно. Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана

2.Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников. Делегировать полномочия следует прежде всего тем, кто может наилучшим образом содействовать разрешению поставленных задач и, следовательно, с большей отдачей сможет пользоваться правами для общего дела.

3. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, ане в виде частичных изолированных заданий.

4. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику. Удостоверьтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.

5. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

6. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно.

7. Объясняйте смысл и цель задачи.

8.При постановке новых и сложных задач необходимо действовать по пятиступенчатому методу:

■ подготовить сотрудника;

■ объяснить задачу;

■ показать, как делать работу;

■ доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;

■ передать сотруднику работу целиком и осуществлять контроль за исполнением.

9. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

10.Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

11.Придайте сотруднику уверенности в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить совета и поддержки.

12.Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.

13. Не вмешивайтесь и не ущемляйте. Безусловно, что, делегируя полномочия, надо тщательно взвесить достоинства
работника, но если уж доверили, то предоставьте ему оперативное поле для самостоятельных действий.

14. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

15.Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

16.Дайте право на ошибку. Этот принцип играет важную роль в пространстве управленческих отношений по вертикали. Страх перед ошибкой, особенно в начале любого дела, формирует образ неудачи, подавляет инициативу и вызывает дискоординацию функций.

17.Делегирование будет успешным, если соблюдается принцип соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать принятой ответственности.

1. Опишите авторитарный стиль руководства.

2.Какие особенности выделяются в демократическом стиле управления?

3. Каковы отличительные черты либерального стиля?

4. Что представляет собой управленческая решетка Блейка-Моутон? Какие основные типы руководства она рассматривает?

5. Какие основные правила делегирования полномочий вы знаете?

6. Какие вопросы делегировать необходимо, а какие — нежелательно?

7. В чем заключаются главные принципы делегирования полномочий?

Напомним некоторые сведения из курса математики средней школы, необходимые для изложения материала и самостоятельной работы.

Дата добавления: 2013-12-12