Менеджмент физической культуры и спорта

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Уральский государственный педагогический университет»

Институт социального образования

Кафедра Истории и теории социальной работы

МАТЕРИАЛЫ

фондовых лекции по дисциплине

по дисциплине «Основы менеджмента»

Преподаватель: ст. преподаватель,

Т.В. Майданова

Екатеринбург 2012

1. Сущность, содержание, основные принципы менеджмента. Природа и состав функций менеджмента. Общие (основные) и специфические (конкретные) функции менеджмента.

Термин «менеджмент» пришел в Россию вместе с кардинальными изменениями в экономике и жизни общества, отразив необходимость создания принципиально новой системы управления в России, адекватной рыночным отношениям. Таким образом, управление в условиях рынка получило название менеджмента.

Слово «менеджмент» (англ. - management) означает управление, т.е. вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Несмотря на то, что эти термины обычно принимаются как синонимы, существуют определенные различия в содержании понятий «менеджмент» и «управление».

Управление является более широким, обобщающим понятием по отношению к понятию менеджмент. Управление как целенаправленная деятельность человека включает в себя упорядочение, регулирование взаимодействия и создание условий для функционирования и развития различных объектов и процессов в природе, обществе и технике. Например, если речь идет о государственных органах любого уровня, то более правильно использовать термин «государственное управление».

Менеджмент, в свою очередь, предполагает управление именно рыночной организацией, организацией, которая нацелена на получение прибыли. Поэтому отличительными особенностями менеджмента являются:

• ориентация фирмы на удовлетворение потребностей рынка;

• ориентация на постоянное повышение эффективности производства;

• децентрализация и свобода в принятии решений;

• разработка стратегических целей и программ и их постоянная корректировка в зависимости от состояния рынка.

До сих пор не существует единой точки зрения на определение понятия менеджмента. В настоящее время наиболее распространенной позицией является взгляд на менеджмент как на процесс планирования, организации, координации, мотивации и контроля, необходимый для достижения целей организации. Эта точка зрения отражает подход к определению понятия менеджмент как к процессу. Кроме этого подхода, в определениях часто подчеркивается, что менеджмент - особый вид деятельности человека, т.е. функция по управлению самостоятельным видом деятельности, которая реализуется через выполнение управленческих действий - функций управления. Наряду с этими подходами, наиболее часто используются подходы к определению менеджмента как искусства управления; как науки, т.е. совокупности научных знаний и практического опыта; как аппарата управления и группы людей, управляющих организацией.

Суммируя вышесказанное, управление - это:

• широкое понятие, используемое как в социальных, так и в технических системах;

• обособленная функция некоторых членов организации, возникающая в социальных системах;

• особый, специфический вид профессиональной деятельности;

• взаимоотношение с людьми;

• с одной стороны - искусство управления, с другой - регулярный технологический процесс;

• процесс, характерный для любой организации, организация невозможна без управления.

Менеджмент - это:

• понятие, вошедшее в российскую теорию и практику управления 8 - 10 лет назад;

• во многом - синоним «управления»;

• особый тип управления, характерный для коммерческих организаций, ориентированных на прибыль;

• более широкое понятие в современный период, распространяется на некоммерческие организации, административную сферу;

• американизированный тип управления;

• понятие, в настоящее время чрезвычайно популярное и конъюнктурное, что является отражением большой общественной потребности.

Понятие «менеджмент» включает в себя следующее содержание, это:

• управление рыночной организацией;

• самостоятельный вид деятельности, функция, процесс;

• совокупность научных знаний и практического опыта;

• искусство управления;

• группа высших руководителей организации.

Управление как особый вид деятельности зародилось примерно семь тысячелетий назад, с появлением общин и первичным разделением труда, но только в XVIII в. управление выделилось в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию отличается от производственной функции. Это было связано с появлением крупного машинного производства и зарождением капитализма. Именно тогда менеджмент отделился от собственности и выделился в особый вид профессиональной деятельности, отличный от других видов деятельности в организации.

Управление как функцияреализуется через выполнение специфических управленческих действий, получивших название функций управления. Состав первых универсальных функций управления был определен французским ученым А. Файолем. К ним были отнесены:

• предвидение;

• организация;

• распорядительство;

• согласование;

• контроль.

В последующем состав и содержание основных функций не раз пересматривались вместе с развитием теории и практики управления, поэтому в современных работах можно встретить различные подходы к определению функций управления.

Процесс выполнения основных функций управления называется процессом управления. Процесс предполагает взаимосвязь отдельных управленческих функций, их протяженность во времени и пространстве, интеграцию всех видов деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку и их направленность на достижение целей организации. При этом внимание фокусируется на взаимосвязанности отдельных управленческих действий, каждое из которых, в свою очередь, является процессом. Процесс управления требует определенных затрат времени, материальных и других ресурсов.

Таким образом, процесс управления можно представить как последовательность следующих действий.

1. Планирование (цели, стратегия, планы, программы).

2. Организация (организационная структура, порядок взаимодействия, распределение задач).

3. Мотивация (управление персоналом, стимулы к работе).

4. Контроль (управленческий и финансовый учет, отчетность, анализ выполнения планов).

5. Координация (управленческое действие, пронизывающее и связывающее все остальные).

Для того чтобы выполнить каждую функцию управления, приходится решать целый ряд проблем управления и принимать множество управленческих решений, в результате которых управляемый объект приводится в желаемое состояние. В сущности, все взаимосвязанные управленческие действия направлены на принятие решений для реализации целей организации. Поэтому процесс управления также можно определить как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, разработкой, принятием и организацией выполнения управленческих решений.

Когда говорят «менеджмент компании», нередко подразумевают аппарат управления как обязательный орган любой современной организации. Аппаратный подход к управлению предполагает повышенное внимание к проблемам проектирования и развития структур управления, централизации и децентрализации в распределении функций управления, связям между ячейками и уровнями управления. Менеджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационных связей с другими подразделениями, масштаб управления и охват контролем. Он должен поставить задачи перед подразделениями и наделить их необходимыми ресурсами. От умелого решения всех этих вопросов и своевременной корректировки и изменения структуры очень сильно зависит успех функционирования организации.

Люди, занятые в аппарате управления - это люди, непосредственно осуществляющие процесс управления посредством профессионального выполнения управленческих функций. В современных организациях они называются менеджерами или руководителями.Функции и задачи менеджеров:

• обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения и способствуют достижению целей организации;

• устанавливают и координируют взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

• разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

• являются основным информационным звеном связи организации с ее окружением;

• несут ответственность за результаты деятельности организации и др.

Управленческая деятельность в организации отличается чрезвычайным разнообразием. Теоретиками менеджмента предложено множество моделей, которые по-своему верно описывают те или иные особенности труда руководителя, но ни одна из них не в состоянии полностью охватить сущностное содержание этой деятельности и передать специфику, которая отличает руководство от всех иных профессий. Труд руководителя сложен и многогранен. Руководить людьми, объединенными в организацию, - значит добиваться намеченных результатов, мобилизуя их на эффективный совместный труд.

Наука и искусство менеджмента - одно из важнейших достижений XX в.

Менеджмент как научная дисциплина имеет очень длительную предысторию и очень короткую историю. Примитивная социальная организация, требующая управления, существовала уже при первобытно-общинном строе. В качестве самостоятельного вида деятельности управление известно примерно с XVIII в. Менеджмент как наука оформился гораздо позднее. Большинство теоретиков в области менеджмента сходятся во мнении, что точкой отсчета можно считать начало XX в., когда Анри Файоль во Франции,

Фредерик Тейлор в США и Вальтер Ратенау в Германии опубликовали свои первые работы по управлению и научной организации труда. Правда, не все исследователи согласны с такой точкой зрения. Например, один из самых известных в мире исследователей в области менеджмента Питер Друкер в одной из своих последних работ изменил общепризнанную точку отсчета, утверждая, что менеджмент выделился в самостоятельную дисциплину лишь после Второй мировой войны из «науки, которая тогда называлась бизнес - экономикой, а сегодня называется микроэкономикой».

В течение XX в. взгляды на управление как на особый вид деятельности изменялись по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовались технологии производства, появлялись новые средства связи и обработки информации. Вместе с взглядами на управление развивалась и наука управления. Менялась практика управления - изменялось и учение об управлении. Однако управленческая мысль не играла роль пассивного следования за практикой менеджмента. Именно выдвинутые и сформулированные ведущими исследователями в области управленческой мысли новые идеи в области менеджмента и новые подходы к осуществлению управления являлись теми рубежами, начиная с которых происходили широкие преобразования в практике управления. Поэтому можно с уверенностью сказать, что наука управления двигалась вперед вслед за развитием искусства управления, а искусство управления совершенствуется на базе новейших достижений управленческой мысли.

В деятельности руководителя современной компании существенную роль играют творческие операции, но формализации они не поддаются, поскольку механизмы интеллектуальной деятельности до сих пор не изучены. Следовательно, деятельность по руководству организацией и людьми в этой организации представляет особую форму искусства - это свободное творчество, опирающееся на научный фундамент. Как говорили Дж. Грейсон и К.О. Делл, для любого человека творческой профессии - артиста, спортсмена или менеджера - вдохновение и стремление к победе являются критическими моментами в достижении высоких результатов.

Следует отметить, что развитие управленческой мысли вращается вокруг трех явлений:

• цели и задачи;

• человек;

• управленческая деятельность.

Для начальной стадии развития учений об управлении, когда закладывались основы современного представления об управлении, был характерен упор на какое-то одно из этих явлений. Позже, с углублением знаний об управлении и с изменением характера управления, все большее развитие стал получать синтетический подход, увязывающий эти и другие аспекты в единое и органичное целое.

2. Разработка миссии фирмы, цели и стратегии управления. Внутрифирменное планирование. Стратегическое и оперативное планирование.

Главной составляющей стратегического управления организацией является стратегия.

Слово «стратегия» (от греч. strategos) означает «искусство генерала», «искусство развертывания войск в бою». В современной теории управления существует множество определений стратегии, раскрывающих с разных позиций многогранность и значение этого понятия для организаций, работающих в условиях рыночной экономики.

Стратегия:

• центральный элемент всей системы планов организации;

• метод конкуренции, которым должна пользоваться фирма;

• набор правил для принятия решений, которыми должна руководствоваться организация в своей деятельности;

• широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей;

• долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде;

• детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей;

• генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Разработка стратегии организации является составной частью общего процесса стратегического управления (рис. 5.2), включающего в себя:

Миссия и цели		Анализ внешней среды		Анализ внутреннего потенциала организации
Контроль и оценка стратегии		Управление реализацией стратегии		Разработка и анализ альтернатив, выбор стратегии

Рис. 5.2. Процесс стратегического управления

• определение миссии и постановку долгосрочных целей организации;

• стратегический анализ, т.е. анализ внутренней и внешней среды организации;

• разработку и выбор стратегии;

• разработку программ и планов реализации стратегии;

• управление реализацией стратегии;

• контроль, оценку и корректировку хода реализации стратегии.

Стратегический анализ - это анализ факторов внешней и внутренней среды организации, выявление потребностей и оценка ресурсов, сопоставление угроз и возможностей, которые несет внешняя среда с внутренним потенциалом организации.

Анализ факторов внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших для организации факторов (элементов) деловой среды, а также факторов макроокружения, на которые организация не может оказывать непосредственного влияния. Основной целью анализа факторов внешней среды организации является предвидение потенциальных угроз со стороны внешней среды и выявление новых возможностей для организации, которые она открывает.

Угрозы и возможности могут появляться со стороны элементов ближнего окружения компании:

· клиентов;

· поставщиков и других партнеров по бизнесу;

· конкурентов;

· финансово-кредитных учреждений;

· контролирующих организаций;

· общественности и внешних заинтересованных лиц.

Угрозы и возможности могут появляться не только со стороны ближнего (делового) окружения компании. Для получения более полного представления о складывающихся тенденциях развития внешней среды анализу необходимо также подвергнуть основные факторы макросреды организации:

· экономические;

· политические;

· правовые;

· социальные;

· технологические;

· природно-географические.

В первую очередь эти факторы необходимо исследовать сточки зрения их влияния на элементы ближнего окружения компании.

Анализ и оценка деловой среды в первую очередь должны дать ответы на вопросы о сложности, стабильности и степени неопределенности деловой среды организации.

Степень сложности деловой среды характеризуется количеством элементов деловой среды, а также их разнородностью.

Стабильность деловой среды определяется динамичностью ее элементов, тем, насколько часто эти элементы меняются и насколько эти изменения предсказуемы.

Стабильная деловая среда:

• элементы стабильной среды не меняются в течение довольно длительного времени;

• фактором стабильной среды является устойчивый спрос и предложение товаров и услуг;

• если происходит постепенное изменение спроса, его нетрудно предвидеть.

Нестабильная деловая среда: характеризуется частыми изменениями, которые могут быть вызваны действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий; как правило, эти изменения носят непредсказуемый характер.

На основе сочетания этих факторов можно сделать выводы о главной характеристике деловой среды организации - степени ее неопределенности.

Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений, что существенно увеличивает степень риска при разработке стратегии организации.

Неопределенность деловой среды может быть:

· низкой;

· умеренно низкой;

· умеренно высокой;

· высокой.

Внутренняя среда организации включает в себя все основные элементы и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства и управления. Соотношение этих элементов определяет потенциал организации, ее сильные и слабые стороны, которые необходимо выявить в процессе стратегического анализа. Метод, который при этом используется, называют управленческим обследованием или управленческим аудитом. Этот метод основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от целей планирования может быть методически более простым или более сложным.

Анализ внутренней среды организации можно производить по ее функциональным подсистемам:

1) производство;

2) персонал;

3) финансы;

4) маркетинг;

5) менеджмент.

6) нововведения.

Для интегральной оценки изменений во внутренней и внешней среде, которые следует учесть при разработке стратегии, наиболее часто применяется метод SWOT-анализа (рис. 5.3): (Strength - сила; Weakness - слабость; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).

	ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФИРМЫ
	Возможности (О)	Угрозы (Т)
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФИРМЫ Оценка Потенциала	Сила(S)	1. Поле SO	2. Поле ST
Слабость(W)	4. Поле WO	3. Поле WT

Рис. 5.3. Общий вид матрицы SWOT-анализа

SWOT- анализ:

• оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды;

• помогает оценить изменения во внешней и внутренней среде, которые необходимо учесть при разработке стратегии;

• позволяет установить связи между возможностями и угрозами со стороны окружающей среды и потенциалом организации;

• количественная оценка влияния этих факторов осуществляется на базе балльной экспертной оценки (обычно по пятибалльной шкале).

Первым шагом в разработке стратегических альтернатив и выборе стратегии является стратегическая сегментация внешнего окружения и выделение стратегических зон хозяйствования, для которых формируются стратегические центры хозяйствования.

Стратегическая сегментация внешнего окружения:

• важный шаг в разработке и анализе стратегических альтернатив;

• предполагает изучение внешнего окружения фирмы и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ);

• в своей сущности это анализ внешнего окружения фирмы, объектом которого является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ);

• СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, сегмент рынка, на который организация имеет или желает получить выход;

• при проведении этого анализа определяются не только сложившиеся зоны, но оцениваются и возможные будущие СЗХ.

СЗХ формируются на основе следующих признаков:

• отрасль, в которой работает организация;

• ассортимент выпускаемых товаров;

• рынки сбыта;

• используемые технологии и ресурсы;

• жизненный цикл товаров и технологий.

Определяющие факторы при выделении СЗХ:

• размер и фаза развития рынка, платежеспособность клиентов;

• состав конкурентов, интенсивность конкуренции;

• развитость системы сбыта, привычки покупателей;

• уровень политической, экономической и технологической нестабильности;

• технологии, издержки, престиж у покупателей.

Для того чтобы осуществлять эффективную деятельность в каждой конкретной стратегической области, разрабатываются конкурентные стратегии, которые дают ответ на вопрос, на какие экономические преимущества будет опираться фирма при освоении выбранной СЗХ.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Наиболее известные, проверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса называются базисными, или эталонными. В специальной литературе выделяются четыре базовые стратегии, отражающие четыре различных подхода к росту фирмы. Эти подходы связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние и новое состояние, различные сочетания которых определяют группы базисных (эталонных) стратегий роста фирмы.

Базисные (эталонные) стратегии роста фирмы:

1) интенсивного (концентрированного) роста;

2) интеграционного роста;

3) диверсифицированного роста;

4) сокращения.

Типы стратегий интенсивного роста:

• стратегия усиления позиции на данном рынке с данным продуктом (глубокое проникновение на рынок);

• стратегия развития рынка (новый рынок – старый товар);

• стратегия развития продукта (новый товар – старый рынок).

• Типы стратегий интеграционного роста:

• стратегия вертикальной интеграции вниз (с поставщиками);

• стратегия вертикальной интеграции вверх (с потребителями);

стратегия горизонтальной интеграции (с отраслевыми организациями-конкурентами, альянсы с разрабатывающими и производящими организациями).

Типы стратегий диверсифицированного роста:

• стратегия конструкторской (центрированной) диверсификации (новый продукт, старая технология, старый рынок);

• стратегия горизонтальной диверсификации (новый продукт, новая технология, старый рынок);

• стратегия конгломеративной («чистой» или полной) диверсификации (новый продукт, новая технология, новый рынок).

• Типы стратегий сокращения:

• стратегия сокращения издержек;

• стратегия ликвидации структурных звеньев и сокращения бизнеса;

• стратегия «сбора урожая» (максимальный сбор доходов в краткосрочной перспективе);

• стратегия ликвидации, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Существует несколько методических подходов к анализу и оценке стратегических альтернатив. Один из наиболее распространенных приемов - матрица И. Ансоффа (матрица возможностей по товарам/рынкам) (рис. 5.4). Особенно хорошо этой матрицей описываются стратегии интенсивного роста.

РЫНКИ

Существующие

Существующие Новые

ТОВАРЫ 1. Стратегия - «улучшай то, что ты уже делаешь»	2. Стратегия развития рынка
Новые 3. Стратегия разработки новых продуктов	4. Стратегия диверсификации

Рис. 5.4. Матрица возможностей по товарам/рынкам (Ансоффа)

Рассмотренные стратегии охватывают все четыре квадранта матрицы. Выработанные с помощью матрицы базовые стратегии подлежат дальнейшей доводке до полной адекватности целям развития фирмы и наполнению конкретным содержанием.

Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня максимальной адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Удобным инструментом для этого служат портфельные матрицы, позволяющие уточнить положение организации или ее отдельных стратегических хозяйственных подразделений на рынке.

Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) - объект стратегического управления внутри организации, направление деятельности или самостоятельное рыночно-ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом в своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана известной американской консалтинговой фирмой - Бостонской консультативной группой. Это специальная матрица, которая является удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации (рис. 5.5).

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ

ТЕМП РОСТА ОБЪЕМА СПРОСА

Высокая Низкая

Высокий “Звезды”	“Дикие кошки”
Низкий “Дойные коровы”	“Собаки”

Рис. 5.5. Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица может помочь при формировании вариантов и выборе стратегических управленческих решений. При анализе портфеля (т.е. набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Например, изделие или услуга фирмы занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста («Звезда»); фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста («Собака»), можно выбрать одну из стратегий сокращения.

3. Организационные структуры управления фирмой, организационные отношения в системе менеджмента; формы организационного построения фирмы, правовое регулирование образования и деятельности фирмы; регулирование и контроль в системе менеджмента; оценка эффективности менеджмента; информационное обеспечение менеджмента.

Контроль - четвертая функция управления, при этом на практике он служит основой планирования на новый отчетный период. Таким образом, контроль является неотъемлемой частью управления любой организацией. Согласно П. Друкеру, контроль и определение направления деятельности - это одно и то же.

Контроль:

• процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей, состоящий из установки показателей, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировки в случае, если имеются отклонения от заданных или заплани­рованных показателей;

• управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации;

• функция процесса управления, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе.

Руководитель начинает осуществлять функцию контроля с того момента, когда он сформулировал цели, поставил задачи и сформировал организационную структуру управления. Любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать симптомы появления проблемных ситуаций и реагировать на них до того, как они будут препятствовать достижению целей организации. Без системы контроля успешное функционирование современной организации невозможно.

Необходимость контроля:

1. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Позволяет выявить проблемы, когда они еще находятся в стадии зарождения, и скорректировать параметры объекта управления до того, как эти проблемы перерастут в кризис организации в целом.

2. Контроль уменьшает степень неопределенности внешней среды организации. В современной организации, действующей в условиях сложной и нестабильной окружающей среды, контроль должен служить эффективным механизмом оценки возможных изменений окружающей среды. Изменения законодательства, социальных ценностей, поведения потребителей и конкурентов, технологий и других факторов внешней среды могут превратить планы, вполне реальные на момент создания, в нечто недостижимое.

3. Контроль поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, определяя причины успехов и неудач, руководители получают возможность адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить продвижение к целям организации.

Контроль как функция управления пронизывает все сферы жизни общества:

• государственный контроль - одна из форм осуществления государственной власти, обеспечивающая соблюдение законов и других правовых актов;

• банковский контроль - контроль, осуществляемый банками за целевым расходованием выданных кредитов;

• аудиторский контроль - контроль над бухгалтерской деятельностью;

• маркетинговый контроль - методы определения эффективности мероприятий маркетинга;

• производственный контроль - контроль за ходом производства с целью выявления отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства и т.д.

Основными средствами контроля являются:

• наблюдение;

• измерение показателей деятельности;

• проверка всех сторон деятельности;

• учет и анализ.

Процесс контроля является неотъемлемой частью процесса управления. Сам контроль, в свою очередь, также является процессом, т.е. имеет протяженность во времени и пространстве и может быть разбит на определенные этапы или стадии.

Процесс контроля состоит из трех основных этапов:

1. Выработка стандартов, норм и критериев оценки.

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из стратегии и многочисленных целей организации. Таким образом, устанавливая стандарты, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем предназначении, опираясь на четко сформулированные видение, миссию и цели развития. Первый этап процесса контроля наглядно показывает, насколько близки, неотделимы друг от друга в общем процессе управления функции контроля и планирования.

Цели, используемые в качестве стандартов, должны отвечать следующим требованиям:

• наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;

• наличие конкретного измерителя, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

2. Сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации или подразделения и сравнение фактически достигнутых результатов с запланированными, что дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону. На этом этапе руководитель должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, и установить, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стандартов.

3. Оценка результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

• положительные, когда фактические результаты работы оказываются лучше запланированных;

• отрицательные, когда фактические результаты работы оказываются хуже запланированных;

• нейтральные, когда контролируемые достигнутые показатели соответствуют плановым.

Только при получении нейтральных результатов контроля не требуется никаких корректирующих действий со стороны руководителя.

В случае, когда получены положительные результаты, их желательно закрепить и осуществить корректирующие действия, направленные на усиление мер, которые привели к положительному результату.

Если получены отрицательные результаты контроля, их необходимо проанализировать и определить направление мер по исправлению ситуации. В данном случае руководитель может выбирать из трех альтернатив:

1) осуществить управленческое воздействие и устранить отклонение;

2) ничего не предпринимать;

3) пересмотреть стандарт.

В современной организации функция контроля должна быть тесно связана с функцией планирования, поэтому осуществление этих функций должно совпадать по времени.

Так же как и планирование, контроль в организации должен быть трех видов по периодам проведения:

1) стратегический;

2) тактический;

3) оперативный.

В повседневной практике управления менеджеры чаще всего имеют дело с оперативным контролем, который должен осуществляться ежедневно по периодам, характерным для оперативного планирования.

Оперативный контроль разделяется на три вида.

1. Предварительный контроль - осуществляется до фактического начала работ. Прежде всего, он применяется по отношению к ключевым видам ресурсов: трудовым, материальным и финансовым. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения, которые вырабатываются для обеспечения выполнения планов. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов заключается в тщательном анализе деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей, отборе наиболее подготовленных и квалифицированных работников. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки и проверки качественных параметров поставляемых материалов. Важнейшим средством предварительного финансового контроля является бюджет и текущий финансовый план организации.

2. Текущий контроль обычно осуществляется в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником, поэтому, по сути, он является производственным контролем. Текущий контроль позволяет своевременно выявлять проблемы, возникающие в производственной подсистеме, определять причины этих проблем, разрабатывать и реализовывать меры по их ликвидации.

3. Заключительный контроль - осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. По сути, это контроль качества продукции и услуг, полученных по завершении производственного процесса. Он дает руководителю информацию, необходимую для аналогичных процессов в будущем.

Базой для текущего и заключительного контроля является система обратной связи в организации.

Структура организации - фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

Организационная структура управления (ОСУ) - упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач.

Организационная структура компании имеет большое значение для ее будущего успеха.

Влияние организационной структуры не бывает нейтральным.

Организационная структура либо способствует движению вперед, либо тормозит прогресс и поощряет внутренние интриги.

Основная проблема:

Время от времени организационные изменения становятся необходимыми или желательными.

Поэтому эпизодически в структуру вносятся коррективы.

Накапливаясь, они приводят к тому, что примерно раз в три года структуру компании необходимо радикально пересматривать.

Идеальная организационная структура:

Такого понятия не существует, даже в рамках одной отрасли.

Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы способствовать реализации целей компании и избранным стратегическим вариантам.

ОСУ - самый консервативный элемент системы управления:

ОСУ - статичный элемент.

ОСУ обладает свойством самосохранения.

За всеми ячейками ОСУ стоят люди.

Организационная структура должна соответствовать: типу и доле рынка; корпоративной культуре; ожиданиям коллектива; балансу и распределению власти и ответственности. Функция организации - основная функция управления. Процесс организации (organizing) - процесс создания структуры организации.

Проблема формализации организационного проектирования:

Проектирование и совершенствование системы управления - область исключительно интеллектуальной деятельности.

Задача формализации решения данной проблемы и выхода на оптимум заманчива, но в обозримом будущем невыполнима.

Основные цели процесса организации:

Распределение работ, которые необходимо выполнить, по конкретным отделам и должностям.

Определение задач, соответствующих конкретным должностям, и меры ответственности по каждому заданию.

Координация разнообразных видов задач организации.

Создание взаимосвязи между отдельными работниками, группами и отделами.

Определение формального порядка подчиненности.

Распределение и разблокирование ресурсов организации.

Если структура управления организации не осознана и не описана, то невозможно разработать адекватную систему управления, некорректно даже говорить о ее модернизации или просто об улучшении.

Описание структуры управления:

Наглядная схема организационной структуры.

Положения о подразделениях.

Контракты с менеджерами.

Расшифровка прав менеджеров и зон их ответственности.

Правила выполнения наглядной схемы организационной структуры:

Сплошные линии, означающие линейное подчинение, должны быть только вертикальными (вертикально - горизонтальными).

Штриховые линии отражают функциональные связи.

Информационные связи отражают кооперацию производственных единиц и работников аппарата в выполнении определенных функций.

Работники и единицы одного уровня располагаются на схеме на одной горизонтальной линии.

Очередность расположения производственных и управленческих единиц по горизонтали слева направо должна максимально отражать их технологически последовательное участие в производственном процессе и кооперацию.

Структуры различных организаций в первую очередь отличаются:

сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции);

формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур);

соотношением централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Основные характеристики структуры организации:

Специализация (сложность).

Департаментализация.

Командная цепь.

Масштаб (диапазон) управления.

Централизация и децентрализация управления.

Формализация структуры.

Специализация (work specialization) - разделение труда:

Подразделение на отдельные работы в организации.

Важный механизм организации труда.

Источник повышения производительности труда.

Вертикальная специализация:

Вертикальное разделение труда связано с иерархией управления в организации.

Вертикальные связи - это связи подчинения.

Горизонтальная специализация:

Чаще всего направлена на дифференциацию функций управления.

Отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Департаментализация:

Группирование отдельных работ для достижения конкретных целей организации.

Подразделение на соответствующие структурные блоки (департаменты, управления, отделы, службы). Виды департаментализации в организации: Функциональная - группирование работ по выполняемым функциям.

Продуктовая (производственная) - по ассортиментным группам продукции.

Географическая - группирование по территориальному принципу.

По клиентам. Проектная. Смешанная.

Командная цепь - неразрывная линия властных полномочий, цепь подчинения, связывающая верхние уровни организации с низовыми и определяющая порядок их подотчетности

Командная цепь подразумевает: Властные полномочия - право менеджера в соответствии со своей должностью отдавать приказания и требовать их выполнения. Ответственность. Единоначалие.

Масштаб (диапазон) управления - количество подразделений, сотрудников и функций под непосредственным руководством менеджера. Формализация:

Характеризует масштабы использования правил других регулировочных механизмов для управления поведением людей.

Определяет, насколько работы внутри организации стандартизованы, насколько четко разработаны правила и процедуры.

Централизация -сосредоточение всех полномочий по принятию управленческих решений на высшем уровне управления.

Децентрализация - передача (делегирование) полномочий по принятию управленческих решений в низовые звенья иерархии управления.

Высокая степень децентрализации:

Большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии.

Решения, принятые на низших уровнях, так же важны.

Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми на низовых уровнях управления.

Тенденция к централизации:

Внешняя ситуация стабильна.

Менеджеры низового звена не способны принимать решения или не имеют подобного опыта по сравнению с менеджерами высшего уровня.

Менеджеры низового звена не хотят высказывать свое мнение при принятии решений.

Решения очень серьезны.

Организации грозит кризис или существует риск банкротства.

Компания крупная.

Эффективность реализации стратегий компании зависит от решающего слова менеджера.

Тенденция к децентрализации:

Внешняя ситуация сложная и неопределенная.

Менеджеры низового звена способны принимать решения и имеют соответствующий опыт. Менеджеры низового звена стремятся высказывать свое мнение при принятии решений.

Решения относительно незначительны.

Для корпоративной культуры характерна открытость, что позволяет менеджерам смело высказывать свое мнение по поводу происходящего.

Компания географически рассеяна, рассредоточена.

Эффективность реализации стратегий компании зависит от степени участия менеджеров и их гибкости при принятии решений.

4. Управление инновациями и технологической политикой фирмы. Информационное обеспечение менеджмента.

В соответствии с Руководством Фраскати (документ принят ОЭСР в 1993 г. в итальянском городе Фраскати) инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Считаем целесообразным разграничить понятия «инновация» и «новшество».

Новшество (новация) - новый или обновленный продукт чьей-либо творческой деятельности, предлагаемый потребителям для дальнейшего преобразования и использования. Новшество может представлять собой новые материал, изделие, метод, технологию, услугу и т.д. Оформляется новшество обычно в виде открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений и т.п.

Инновация (синоним нововведение) - это новшество, ставшее предметом процесса освоения, внедрения. Новшество становится нововведением с момента принятия его потребителем для дальнейшего преобразования или использования, к тому же обладающее признаком новизны для потребителя. Таким образом, новацию (новшество) следует считать инновацией (нововведением) лишь при соблюдении двух условий

1) новшество должно быть принято данным потребителем;

2) новшество должно обладать признаком новизны для данного потребителя.

Новшества могут разрабатываться как для собственных нужд (для внедрения в собственном производстве, либо для накопления), так и для продажи. На «входе» фирмы как системы будут новшества их продавцов, которые могут сразу внедряться, переходя в форму инноваций, либо накапливаться, дожидаясь своего часа для внедрения. На «выходе» фирмы будут только новшества как товары.

Таким образом, новатор - это создатель новшества (как продукта его труда, содержащего новое решение). Новаторами могут быть физические и юридические лица. Инноватор тот, кто принимает новшество к потреблению, т.е. к дальнейшему преобразованию или использованию. Фирма (менеджер) становится инноватором при соблюдении как минимум двух условий: после приобретения новшества и при определенной работе с нововведением.

В современной концепции инноватики принято различать нововведения-продукты, нововведения-процессы (производственно-технологические), модификации продуктов и услуг.

Нововведения-продукты считаются первичными. Они появляются в экономике предшествующего технологического уклада, и само их появление означает фазу зарождения нового технологического уклада. Однако, его медленное развитие на начальном отрезке времени объясняется монопольным положением отдельных фирм и компаний (активная монополия) под зашитой патентов и наличием коммерческой тайны. Нововведения-продукты, обладающие более высокой потребительной стоимостью, создают на рынке эффективную конкуренцию, в отличие от ценовой конкуренции с ее застойными явлениями. В фазе доминирования нового технологического уклада наблюдается распространение (диффузия) нововведений-процессов, когда происходит переливание капиталов в новый уклад общественного производства. Модификация выпускаемой продукции вызывается конъюнктурными изменениями на рынке товаров.

Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации (корпорации, предприятия), отличающееся от других средств своей новизной прежде всего для данной организации, а также для отрасли, рынка, потребителей.

Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала фирмы и рассматриваются как реакции на изменения внешней среды.

Многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. В качестве инновационных стратегий могут быть: получение результатов инновационной деятельности в виде новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход на новые организационные структуры; применение новых видов ресурсов и др.

С точки зрения внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на следующие группы:

• продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);

• функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

• ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материально-технические);

• организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).

Центральной задачей стратегического этапа процесса инновационного менеджмента является выбор и реализация инновационной стратегии, наиболее адекватной состоянию внешней и внутренней среды, фирменным возможностям и типу обновления.

При благоприятной ситуации внешней и внутренней среды (стабильная среда и радикальные новшества) единственной альтернативой является стратегия лидера. При нестабильной внешней среде и имитационной технологической деятельности благоприятные обстоятельства в виде слабой конкуренции и низких издержек не должны толкать предприятие к наступательной стратегии, так как ситуация диктует возможность только одной стратегии - следования за лидером. В то же время при стабильном рынке и высоком спросе то же самое предприятие может формировать стратегию лидера по низким издержкам.

Инновационный процесс охватывает многих участников и заинтересованных организаций. Он может осуществляться на государственном (федеральном) и межгосударственном условиях, региональных и отраслевых и местных (муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и учреждают свои организационные структуры для их достижения.

Прежде всего следует рассмотреть многообразие внутрифирменных организационных форм - от выделения особой роли участников инновационной деятельности внутри фирмы в лице персонала до создания специальных инновационных подразделений. Далее рассматривается фирменный и межфирменный, рыночный и отраслевой уровни, приводящие к созданию различных организационных форм.

У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, выращивая их руководителей в специальных «инкубаторных программах». Такие организации имеют организационную форму «фирмы-инкубатора».

Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций: различного рода научно-промышленных центров.

В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов» и инновационные формы создателей новаций - рисковых инновационных фирм.

Федеральные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и рассчитанные на длительные сроки, влекут за собой создание научных и технологических парков, технополисов.

Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением труда и созданием различных альянсов и совместных предприятий.

Современная инновационная фирма характеризуется многообразием организационных структур, возникающих вследствие как многовариантности инновационных процессов, так и несовершенства форм коммерциализации и финансирования инноваций. Организационное проектирование инновационной фирмы основано на взаимосвязи между организационно-управленческими структурами и восприимчивостью производственного аппарата к внедрению, освоению и диффузии новшеств. Организационное проектирование, использование новых моделей и структур является важнейшим направлением инновационного менеджмента.

Главным звеном в проведении инновационного управления «человеческими ресурсами» выступает интеграция усилий персонала в организации - вовлечение широкого круга работников в решение вопросов повышения эффективности и качества работы. Формируется инновационная организационная культура.

Корпоративное руководство признает необходимость дифференцированного подхода к новаторам. Теоретически в основу такого подхода положена типизация ролевых функций менеджеров - участников инновационного процесса. В результате выделяются типы работников (или опреде­ляется потребность в них), которые:

• инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств;

• обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информации и распространяют ее в организации;

• формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации.

В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты различных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика инновационного управления выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.

Так же в инновационном менеджменте принято выделять архетипы руководителей в инновационном процессе. Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: лидер, администратор, плановик, предприниматель. Каждый из них играет специфическую роль в инновационном процессе, но все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.

Наряду со специалистами большую роль во внутрифирменных инновационных процессах играют инновационные подразделения.

Основным звеном при проведении инновационной политики являются научно-исследовательские подразделения, которые осуществляют фундаментальные и прикладные НИР, проектируют базовые технологии с целью реализации результатов ОКР.

К формам внутрифирменных инновационных образований относят также бригады, временные творческие коллективы, целевые группы, рисковые подразделения.

Инновационно-ориентированный корпоративный бизнес направлен на создание новых изделий, обмен технологиями внутри фирмы, повышение самостоятельности подразделений в инновационной деятельности, расширение полномочий новаторов. Например, при реализации принципиально новой идеи может быть выделена самостоятельная группа по созданию и продаже пробной партии продукции. На этой основе формируется механизм поддержки внутрифирменного предпринимательства и обособления новых подразделений вплоть до организации самостоятельного хозяйственного отделения, если будет достигнут достаточно высокий уровень продаж нового изделия.

В современной теории и практике инновационного менеджмента различают малое инновационное предпринимательство, межфирменную научно-техническую кооперацию, инновационную деятельность региональных научно-технических центров и финансово-промышленных групп.

Малое инновационное предпринимательствопредставляется следующими основными формами:

1. Новые фирмы в рамках старых компаний, когда корпорации сами субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ведущих сотрудников и привлечь на работу специалистов из других фирм. Обычно компании принимают на себя все финансовые вопросы молодых фирм, что позволяет материнской компании стать владельцем пакета акций новой фирмы.

2. Венчурные фирмы - рискофирмы. Они представляют собой организации, создаваемые для реализации инновационных проектов, связанных со значительным риском. По оценке экспертов, в 15% случаев рискокапитал полностью теряется; 25% рискофирм несут убытки в течение длительного времени; 30% рискофирм дают весьма скромную прибыль; и в 30% случаев рискофирму ждет прибыль, многократно перекрывающая вложенные средства.

3. «Инкубаторные программы» и сети малых фирм. Сегодня многие высокотехнологичные российские организации строят свою стратегию выживания на основе «инкубаторных программ» и представляют собой «фирмы-инкубаторы», т.е. организации, создаваемые местными органами власти или крупными компаниями с целью выращивания новых компаний.

Наиболее перспективной формой малого инновационного предпринимательства является использование венчурного капитала и потенциала рискофирм. Для инновационного процесса будущего характерна опора на венчурный капитал, интегрированный с многочисленными финансовыми, рыночными, научными и государственными институтами.

Межфирменная научно-техническая кооперация представлена в экономике развитых стран в виде:

• научно-технических альянсов, которые, в свою очередь, подразделяются на научно-исследовательские, научно-производственные;

• консорциумов как добровольных объединений организаций, создаваемых для осуществления масштабных инновационных проектов;

• технологически-ориентированных совместных предприятий.

Региональные научно-технические центры являются составной частью целостной государственной системы инновационной деятельности с целью защиты и развития региональных рынков наукоемкой продукции, создания новых рабочих мест для высококвалифицированных специалистов, реорганизации монопродуктовых организационных структур в промышленности и привлечения инвестиций на эти цели. К ним относятся такие организационные формы, как учредительские центры, центры нововведений, центры промышленной технологии, университетско-промышленные центры, промышленные дворы, инженерные центры при университетах, финансово-промышленные группы, научные и технологические парки.

В современных условиях важной областью стало инфор- мационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями фирмы осуществляются на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи.

В деятельности крупных фирм, в особенности ТНК, представляющих собой комплексы большого числа повседневно связанных и взаимодействующих предприятий, расположенных в разных странах, передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования фирмы. При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений. Для многих фирм внутрифирменная система информации решает задачи организации технологического процесса и носит производственный характер. Это касается прежде всего процессов обеспечения предприятий кооперированной продукцией, поступающей со специализированных предприятий по внутрифирменным кэ^-налам. Здесь информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства и повышение его эффективности. Особую роль играет прогнозирование рыночных процессов.

Важное значение имеет информация о возникновении в ходе производства отклонений от плановых показателей, требующих принятия оперативных решений.

Существенную роль в принятии решений играет научно-техническая информация, содержащая новые научные знания, сведения об изобретениях, технических новинках своей фирмы и фирм-конкурентов. Это непрерывно пополняемый общий фонд и потенциал знаний и технических решений, практическое и своевременное использование которого обеспечивает фирме высокий уровень конкурентоспособности.

Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений.

Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляются определенные требования:

краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;

удовлетворение потребностей конкретных управляющих;

точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

Для современных условий характерно применение высокоэффективной внутрифирменной системы информации, основанной на использовании новейших технических средств автоматизированной обработки цифровой и текстовой информации, объединенных в единую внутрифирменную сеть посредством системы связи.

Управленческая внутрифирменная информационная система представляет собой совокупность информационных процессов для удовлетворения потребности в информации разных уровней принятия решений.

Информационная система состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов ее передачи (связей), собственно информации.

Управленческие информационные системы последовательно реализуют принципы единства производственного процесса, информации и организации путем применения технических средств сбора, накопления, обработки и передачи информации в сочетании с использованием аналитических методов математической статистики и моделей прогнозно-аналитических расчетов.

В производственно-хозяйственном подразделении фирмы обеспечивается обобщение информации "снизу вверх", а также конкретизация информации "сверху вниз".

Информационный процесс, направленный на получение научно-технической, плановой, контрольной, учетной и аналитической информации, в информационных системах унифицирован и базируется на электронно-вычислительной технике.

Повышение эффективности использования информационных систем достигается путем сквозного построения и совместимости информационных систем, что позволяет устранить дублирование и обеспечить многократное использование информации, установить определенные интеграционные связи, ограничить количество показателей, уменьшить объем информационных потоков, повысить степень использования информации. Информационное обеспечение предполагает распространение информации, т.е. предоставление пользователям информации, необходимой для решения научно-производственных задач; создание наиболее благоприятных условий для распространения информации, т.е. проведение административно-организационных, научно-исследовательских и производственных мероприятий, обеспечивающих ее эффективное распространение.

Информация и особенно ее автоматизированная обработка - важные факторы повышения эффективности производства.

Важную роль в использовании информации играют способы ее регистрации, обработки, накопления и передачи; систематизированное хранение и выдача информации в требуемой форме; производство новой числовой, графической и иной информации.

В 80-е годы произошел переход от отдельных управленческих информационных систем к созданию единой внутрифирменной системы сбора, обработки, хранения и представления информации (ВСИ). Произошла переориентация всей деятельности в сфере обработки информации на обеспечение ее конечной цели: удовлетворение потребностей в инфор

Дата добавления: 2013-12-12