Общие требования к плану

Структура плана маркетинга и содержание основных разделов

Как правило, документ плана маркетинга содержит следующие разделы:

§ резюме для руководителей;

§ введение;

§ основную часть:

- анализ;

- цели маркетинга;

- маркетинговые стратегии и решения в части товарной, ценовой, сбытовой политики и политики продвижения;

- бюджет;

- рабочий график;

- средства контроля за исполнением плана маркетинга;

- процедура внесения коррективов в план маркетинга;

§ приложения.

Остановимся подробнее на содержании каждого из этих разделов.

Резюме для руководителей — это первая часть плана маркетинга к возможно, единственная, которую прочтет руководитель предприятия, если, конечно, не он сам готовил маркетинговый план. Основные положения плана (резюме) должны быть изложены на одной странице. Во-первых, это удобно для восприятия, во-вторых, необходимость уместить все на одном листе заставит вас отбирать только самое важное, отбрасывая все несущественные детали. Поэтому в резюме в краткой и сжатой форме должны быть представлены основные моменты и выводы плана маркетинга. Естественно, резюме пишете в самый последний момент, когда план маркетинга уже готов, и помогает окончательно структурировать всю изложенную в нем информацию и отметить наиболее важные моменты.

Введение предназначено для тех, кто не знаком с общей ситуацией на предприятии и на рынке, не знает предпосылок создания плана маркетинга. Во введении следует описать причины подготовки плана маркетинга, его цели и применение.

Кроме того, в этот раздел следует включить:

§ миссию вашего предприятия и описание его целей;

§ информацию об основных факторах и событиях, определяющих ведение дел на вашем предприятии в течение предыдущего года;

§ описание ассортимента ваших товаров и услуг и резюме продаж за предыдущий период;

§ основные допущения, на которых основывается план маркетин­га (например, по данным исследований объем потребления продукции предприятия в следующем году увеличится на 5%).

Основная часть включает следующие разделы.

В разделе «SWOT-анализ» необходимо привести краткие резуль­таты 5УОТ-анализа – основные сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также основные возможности и угрозы внешней сре­ды. Также в этот раздел обязательно нужно включить выводы, сделанные на основе SWOT-анализа. Он должен включать:

§ описание основных направлений развития вашего предприятия
(сочетание рыночных возможностей и сильных сторон вашего
предприятия);

§ основные задачи (сочетание угроз и сильных сторон: что нужно
предпринять, чтобы снизить угрозы внешней среды);

§ основные проблемы вашего предприятия: сочетание возможно­стей и слабых сторон предприятия (что может помешать вам
воспользоваться предоставляющимися возможностями);

§ сочетание угроз и слабых сторон (самые большие опасности для
предприятия).

Полные данные SWOT-анализа желательно приводить в прило­жении, чтобы не перегружать основную часть вспомогательными материалами.

В разделе Цели маркетинга необходимо обосновать выбор наиболее привлекательных для вашего предприятия сегментов рынка и привес­ти их краткое описание. Также необходимо сказать здесь о том, в чем будет заключаться основное отличительное преимущество ваше­го предприятия (продукции) — основа его позиционирования. Цели должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), дос­тижимыми (Achievable), ориентированными на результат (Result-oriented) и четко привязанными ко времени (Time-bounded) (так на­зываемые SMART-цели).

В разделе Маркетинговые стратегии необходимо указать, с помо­щью каких методов вы планируете достичь обозначенных в предыду­щем разделе целей. Данный раздел будет состоять из четырех подразделов, где будет конкретизировано содержание товарной, ценовой, сбытовой политики и политики продвижения.

В подразделе плана Товарная политика должна быть отражена следующая информация:

§ результаты ревизии товара (тип товара (повседневного, особого, пассивного спроса, предварительного выбора), стадия жизнен­ного цикла, описание товара по многоуровневой модели, текущие финансовые показатели, объемы и динамика продаж за предыдущий период в натуральном выражении);

§ краткое изложение стратегии в отношении товара, включая:

§ определение широты ассортимента;

§ принятие решения о целесообразности использования марки;

§ определение необходимого уровня качества товара.

В подразделе плана Ценовая политика необходимо уделить внимание следующим моментам:

§ описать выбранную стратегию ценообразования (внедрение на рынок, «снятие сливок» или специализация на конкретном сегменте) и обосновать ее выбор;

§ описать методику ценообразования, привести расчеты себестоимости вашего товара (услуги);

§ привести окончательную цену и описать методы адаптации цены,
которые планируется применять для данного товара (ранжиро­вание цен, скидки, методы ценовой дискриминации и учета психологических аспектов цены).

В подразделе Сбытовая политика необходимо:

§ провести оценку существующей сети распределения (по охвату
и характеристикам торговых точек);

§ перечислить цели сбыта;

§ указать планируемую интенсивность распределения и длину ка­нала распределения.

Критерии выбора посредника (в случае необходимости) лучше привести в приложении, чтобы не перегружать основную часть документа.

В подразделе Политика продвижения следует:

• установить цели и задачи продвижения;

• привести основные характеристики целевой аудитории, на которую вы будете ориентировать свои обращения;

• рассчитать и обосновать бюджет продвижения;

• описать основные методы продвижения (которые вы собираетесь применить для продвижения вашего товара) и обозначить основные пункты программы продвижения.

В разделе Рабочий график необходимо составить детальный план по которому будет проводиться и контролироваться работа. Очевидно, что рабочий график, как и средства контроля (см; далее) - инст­рументы реализации решений маркетинга, которые составляют первый этап маркетингового управления. Лучше всего этот раздел оформлять в виде таблицы. Следует отметить, что без такого конкретного графика возможность выполнения плана резко снижается, так как не понятно, кто за что отвечает и когда все должно быть закончено. Даже если в выполнение какого-либо пункта программы вовлечено несколько человек, отвечать за его выполнение должен только один. На основе общего рабочего графика, рассчитанного на год, можно составить аналогичные графики отделов на год, квартал, месяц и неделю. По этим графикам удобнее как работать, так и контролировать выполнение плана.

В разделе Средства контроля за исполнением плана маркетинга наиболее эффективным, с нашей точки зрения, средством контроля будет являться еженедельный отчет о выполнении рабочего графика (либо о причинах срывов отдельных мероприятий). Еженедельная отчетность оптимальна с точки зрения гибкости (можно вовремя от­реагировать на отставание от графика) и в то же время, не отнимает много времени. Данная система отчетности основывается на недель­ном плане отдела.

Так как год — достаточно длительный период, то в разделе Проце­дура внесения коррективов в план маркетинга почти наверняка вам придется вносить коррективы в план. Это совершенно нормальная ситуация, следовательно, в этом разделе необходимо сразу же огово­рить, в каких случаях допустимо вносить изменения в план марке­тинга и в какой форме это должно быть сделано.

К плану предъявляются следующие требования:

1) план должен быть составлен в письменном виде. Пока вы не
оформили свои мысли на листе бумаги, у вас нет плана;

2) план должен быть ясным, сжатым и легким для чтения;

3) оптимальный горизонт планирования - 1 год. Это связано с
тем, что рынок постоянно меняется благодаря действиям конкурен­тов, правительства, изменению мнений потребителей. В условиях отсутствия стабильности за год ситуация может измениться настолько, что план придется полностью переписывать;

4) план должен быть известен и доступен определенному кругу
лиц для работы с ним.

Четвертое требование нуждается в пояснениях. Самая большая ошиб­ка, которую можно совершить после написания плана маркетинга - это отложить его в шкаф и забыть. Однако это происходит, к сожалению, не так уж редко. На самом деле, работа по плану маркетинга не заканчивается с его написанием, а скорее начинается. Его содержание нужно довести до всех сотрудников, которые будут принимать участие в его реализации.

Однако это не значит, что нужно каждому сотруднику раздать по экземпляру плана маркетинга, так как, во-первых, каждому сотрудни­ку из плана маркетинга нужно знать только то, что непосредственно относится к его деятельности, а также в общих чертах представлять схему работы, во-вторых, полный план маркетинга является секрет­ным документом, так как содержит ценнейшие для конкурентов сведения о стратегии развития вашего предприятия.

3. Прогнозирование маркетинга

Проблема прогнозирования, вследствие быстрых, порой плохо пред­сказуемых изменений внешней среды, за последнее десятилетие стала особенно сложной. С учетом этих трудностей и критичности ошибок в прогнозах некоторые специалисты были вынуждены заговорить о тщет­ности прогнозирования. На самом деле прогнозирование — это обязан­ность, которую в явной или неявной форме неизбежно должны выпол­нять все фирмы.

Помимо получения возможных будущих оценок тех или иных иссле­дуемых параметров, целью прогнозирования также является побуждение к размышлению о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для фирмы это приведет. Прогнозирование повы­шает бдительность менеджеров и, следовательно, их способность реаги­ровать на изменения. Этот эффект достигается даже тогда, когда план невыполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу прогнозного сценария, не материализовались.

Методы прогнозирования, как и все методы, используемые при про­ведении маркетинговых исследований, можно классифицировать на эври­стические, при применении которых преобладают субъективные начала, и на экономико-математические, при применении которых преобладают объективные начала, к числу которых относятся статистические методы.

Эвристические методы предполагают, что подходы, используемые для формирования прогноза, не изложены в явной форме и неотделимы от лица, делающего прогноз, при разработке которого доминируют интуи­ция, прежний опыт, творчество и воображение. К данной категории методов относятся методы социологических исследований и экспертные методы, рас­смотренные ранее. Причем опрашиваемые, давая свои оценки, могут осно­вывать свои суждения как на голой интуиции, так и используя определенные причинно-следственные связи, данные статистики и расчетов.

Так, при прогнозировании спроса изучаются предпочтения потре­бителей; в качестве экспертов может рассматриваться торговый персо­нал, обслуживающий определенные территории, дилеры, дистрибьюто­ры, консультанты по маркетингу и т.д.

При использовании экономико-математических методов подходы к прогнозированию четко сформулированы и могут быть воспроизведены другими лицами, которые неизбежно придут к получению такого же прогноза.

Если при применении экспертных методов структура причинно-след­ственных связей, используемая разными экспертами, может быть различной, то при использовании экономико-математических методов струк­тура моделей устанавливается и проверяется экспериментально, в усло­виях, поддающихся объективному наблюдению и измерению.

Определение системы факторов и причинно-следственной (казуаль­ной) структуры исследуемого явления — исходная точка экономико-математического моделирования.

Каждый из рассмотренных возможных методов прогнозирования об­ладает определенными достоинствами и недостатками. Их применение более эффективно в краткосрочном прогнозировании. Они сильно упро­щают реальные процессы, чтобы можно было рассчитывать на получе­ние с их помощью результатов, выходящих за рамки представлений сегодняшнего дня. Практически невозможно отразить в моделях долго­срочного прогнозирования структурные сдвиги, постоянно происходя­щие в изменяющемся мире.

На самом деле все эти методы являются взаимодополняющими. Эф­фективная прогнозная система должна обеспечивать возможность ис­пользования любого из этих методов.

Примером сложной задачи прогнозирования, которая не решается с помощью какого-то одного метода, является прогнозирование объема продаж нового товара. При проведении маркетинговых исследований оце­ниваются объемы продаж нового товара в течение первых лет (скажем, трех) после выпуска. Для этой цели могут быть применены экспертные методы, методы опросов, проведение продаж на контрольном рынке.

Экспертные оценки, сформулированные специалистами по марке­тингу, базируются на сведениях, собранных на стадии предварительного анализа и учитывающих данные о продажах конкурентов, размере по­тенциального рынка, общем спросе, долях продуктов различных марок на рынке, доступности сбытовых сетей и др.

Недостающая информация собирается путем прямых опросов по­тенциальных пользователей, торговцев, поставщиков и, если это воз­можно, конкурентов.

Проверка рынка, или контрольная продажа, в ходе которой наблю­дается реальное рыночное поведение покупателей, позволяет оценить уровень пробных и повторных закупок и объем потенциальных продаж нового товара. Можно также провести пробные продажи по месту жи­тельства или эксперименты в специальных лабораториях-магазинах.

Данные методы обычно применяются совместно. Используя любой из перечисленных или какой-либо иной подход, служба маркетинга должна установить перспективный объем продаж нового товара, на основе| которого разрабатываются стратегии запуска товара.

Ясно, что в условиях турбулентной внешней среды интуиция и воображение способны стать важными инструментами восприятия реальности, дополняя количественные подходы, которые опираются только на наблюдаемые факторы. С другой стороны, понят­но, что чисто качественному методу также присущи значительные погрешности и что интуиция должна в возможно большей степени прове­ряться с помощью доступных фактов и знаний. Таким образом, следует обеспечить совместное использование этих двух подходов.

Метод сценариев — это хорошее средство для организации взаимодействия количественного и качественного подходов, для интегрирова­ния рассмотренных прогнозных методов. Сценарий — это динамическая модель будущего, в которой шаг за шагом описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации. В сценарии представ­ляются ключевые причинные факторы, которые должны быть приняты во внимание, и указываются способы, которыми эти факторы могут повлиять, скажем, на первичный спрос.

Обычно составляется несколько альтернативных вариантов сцена­рия, реализация которых возможна при различных допущениях (о поли­тической, правовой и экономической обстановке, о положении в дан­ной отрасли, о новых возможностях и проблемах данной фирмы и т.п.). Следовательно, сценарий — это характеристика будущего в духе изыска­тельского прогнозирования, а не определение одного желательного со­стояния или «точечная оценка» того, что произойдет в будущем.

Один, наиболее вероятный, вариант сценария обычно рассматривает­ся в качестве базового, на основе которого принимаются текущие решения. Другие, рассматриваемые в качестве альтернативных, «запускаются» в ре­ализацию в том случае, если реальность в большей мере начинает соответ­ствовать их содержанию, а не базовому варианту сценария.

Написание сценариев обычно совершается в явно выраженных вре­менных координатах. Вначале метод написания сценариев использовался для выявления возможных военных и дипломатических кризисов. Затем он стал применяться в стратегическом корпоративном планировании, а потом и как интеграционный механизм прогнозирования отдельных со­циально-экономических процессов, в том числе рыночных.

Сценарии являются одним из наиболее эффективных средств ослаб­ления традиционного мышления; сценарий заставляет «погрузиться» в незнакомый и быстро меняющийся мир настоящего и будущего, рас­крывая возможности, в которых фокусируется его развитие.

Сценарий заставляет исследователя заниматься деталями и процес­сами, которые он мог бы легко упустить, изолированно используя от­дельные методы прогнозирования.

Сценарий, следовательно, отличается от прогноза. Прогноз — это суждение, которое стремится «предсказать» специфическую ситуацию и должно быть принято или отвергнуто на базе его достоинств и недостат­ков. Сценарий же является инструментом, который используется для определения, какие виды прогнозов должны быть разработаны, чтобы будущая ситуация была описана полно, с учетом всех главных факторов.

Сценарий заставляет размышлять и обеспечивает:

-лучшее понимание рыночной ситуации и ее эволюцию в прошлом, настоящем и будущем;

-оценку потенциальных угроз для фирмы;

- выявление благоприятных возможностей для фирмы;

-выявление возможных, наиболее целесообразных направлений
деятельности фирмы;

-повышение уровня адаптированности фирмы к изменениям внеш­ней среды.

Таким образом, метод сценариев позволяет повысить способность к предвидению и развить гибкость и адаптивность фирмы к переменам.

Дата добавления: 2013-12-12