Две точки зрения на делегирование полномочий

Вопрос 17 - Типы и виды полномочий в организации. Делегирование полномочий

Вопрос 16 - Разновидности ОСУ с точки зрения процесса их формирования

Вопрос 15 - Концепция рациональной бюрократии М. Вебера.

Вопрос 14 - Виды штабных звеньев управления

Таблица – Краткая характеристика видов ОСУ.

Таблица – Условия эффективного применения типов ОCУ.

Таблица – Сравнительная характеристика типов Организационных Структур Управления.

ОСУ– совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений [http://www.businessstudio.ru].

Вопрос 13 - Типы организационной структуры управления. Основные характеристики, условия эффективного применения

Организационная структура управления — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели [ http://www. fictionbook.ru].

ОСУ - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления [http://www.markus.spb.ru].

Критерии сравнения	Иерархические ОСУ	Адаптивные ОСУ
Характеристика иерархии управления	Жёсткая иерархия. Уровни управления чётко определены.	Отсутствие иерархии или её размытость. Уровни управления чётко не определены.
Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей	Сильно развиты вертикальные субординационные связи.	Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Хорошо развитые связи кооперации и координации.
Тип управления	Моноцентрический, постоянный.	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям.
Формализация правил и процедур осуществления управленческой деятельности	Жёсткая формализация правил и процедур.	Слабая или умеренная формализация правил и процедур.
Формализация отношений управленческого персонала	Узко определённые обязанности, права и ответственность.	Широко определённые обязанности, права и ответственность.
Разделение управленческого труда	Узкая специализация деятельности. Жёсткое и постоянное закрепление функций.	Широкая специализация деятельности. Временное закрепление функций за группами.
Характеристика принятия управленческих решений	Централизация принятия управленческих решений.	Децентрализация принятия управленческих решений.
Критерии подбора кадров.	Объективные.	Субъективные.
Подход к решению задач.	Разделение каждой задачи на ряд процедур.	Процессный подход к решению проблем.
Авторитет власти.	Признаётся данная власть.	Авторитет власти завоёвывается.
Характеристика отношений персонала.	Формальные отношения, носящие официальный характер.	Неформальные отношения, носящие личный характер.

Условия	Иерархические ОСУ	Адаптивные ОСУ
Характеристика внешней среды.	Стабильность и несложность внешней среды.	Неопределённость и сложность внешних факторов и ускорение их изменения.
Характеристика реализуемых целей и задач.	Цели и задачи простые и ясные. Задачи поддаются делению. Работы измеряемы.	Задачи не имеют чётких границ. Работы измерить сложно, а порой и невозможно.
Возможность регламентации управленческих функций	Постоянная повторяемость одних и тех же работ, что позволяет их регламентировать.	Редкая повторяемость одних и тех же работ, и как следствие сложность регламентации выполнения управленческих функций.

Вид ОСУ	Преимущества	Недостатки
Линейная	1. Единство и четкость распорядительства. 2. Простота управлением. 3. Согласованность действий исполнителей. 4. Оперативность в принятии решений. 5. Четко выраженная ответственность.	1. Высокие требования к руководителю. 2. Перегрузка информацией. 3. Концентрация власти в управляющей верхушке.
Функциональная	1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. 2. Освобождение некоторых линейных менеджеров от решений специальных вопросов. 3. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	1. Длительность принятия решений. 2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами. 3. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений.
Линейно-функциональная	1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников. 2. Освобождение главного линейного менеджера от решения глубоких проблем.	1. Недостаточно четкая ответственность. 2. Отсутствие взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
Дивизиональная	1. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество 2. Эта структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений	1. Из-за роста управленческого аппарата растут накладные расходы 2. Централизованное распределение ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотраслевых конфликтов
Проектная	1. Высокая гибкость. 2. Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.	1. Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. 2. Дробление ресурсов между проектами. 3. Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. 4. Усложнение процесса развития организации как единого целого.
Матричная	1. Усиление контроля за отдельными задачами проекта. 2. Повышение личной ответственности 3. Повышение мотивации деятельности. 4. Рациональное использование кадров. 5. Рост творческой активности персонала. 6. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к внешним и внутренним изменениям в организации.	1. Трудность установления четкой ответственности за работу. 2. Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов. 3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, необходимость их обучения. 4. Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ. 5. Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

Звено управления - самостоятельная часть организационной структуры на определенной ступени (уровне), состоящая из аппарата управления и производственных подразделений.

По уровню, занимаемому в общей системе управления, все руководители подразделяются на руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

Руководители низового звена	мастера, старшие мастеров, прорабы, начальники небольших цехов, а также руководители подразделений внутри функциональных отделов и служб.
Руководители среднего звена	директора предприятий, генеральные директора объединений, начальники крупных цехов.
Руководители высшего звена	руководители финансово-промышленных групп, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных отделов министерств, ведомств и их заместители.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений [1].

Руководители	линейные	возглавляют коллективы производственных подразделений, предприятий.
функциональные	возглавляют коллективы функциональных служб.

Уровни руководства различаются составом решаемых задач, степенью важности выполняемых функций, структурой обязанностей. Практически на всех уровнях выполняются функции планирования, организации, руководства и контроля, но их важность с точки зрения влияния на конечный результат различна. Если планирование наиболее важно для высшего уровня, то для первого уровня самым важным является контроль [2, с. 58].

Список использованной литературы:

1. Экономика предприятия [Электронный учебник]: Юркова Т.И., Юрков С.В. – режим доступа: http://www.aup.ru/books/m88/

2. Глухов В.В. Менеджмент [текст]: Учебник для вузов. 3-е изд. – Спб.: Питер, 2009. – 608 с.: ил.

Вебер, Макс (1864—1920), великий немецкий философ, социолог, культуролог. Обучался в Гейдельбергском университете юриспруденции, политической экономии, экономической истории, политике. С 1884 — профессор того же университета. В 1898 душевное расстройство вынуждает отказаться от преподавания, но он продолжает много писать и исследовать. В основе методологии Вебера, опирающейся на неокантианскую гносеологию, — разграничение опытного знания и ценностей. Максу Веберу присущ широкий культурологический подход к общественным проблемам.

Чистые типы законной власти
1. Рациональные основания	2. Традиционалистские основания	3. Харизматические основания
В основе лежит легитимность моделей или нормативных правил и прав тех, кто пришёл к власти в их системе отдавать приказы (законная власть)	В основе лежит вера в незыблемость традиции и законность статуса власть предержащих (традиционная власть)	В основе лежит почтительное отношение к необычайной праведности, героизму или образцовым качествам определённой личности, а также к нормативным решениям и распоряжениям, исходящим от этой личности

Вебер считал, что легитимность власти является центральным элементом почти всех административных систем. В своем анализе законной власти, имеющей бюрократический административный аппарат он излагает концепции, определяющие законность полномочий:

Концепции, определяющие законность полномочий
Должен быть установлен свод законов, требующий от участников организации послушания	Закон – система абстрактных правил, имеющих конкретные приложения; в рамках именно такого закона администрация отстаивает интересы организации	Член организации, осуществляющий властные функции, также подчиняется этому безличному порядку	Член организации должен подчиняться её законам только как член организации	Подчинение определяется не личностью, осуществляющей властные полномочия, безличным порядком, обусловившим, помимо всего прочего, и занятие этой личностью данного поста

Основываясь на этих концепциях, Вебер формулирует восемь принципов структурирования властных систем:

1. Служебные обязанности организуются на постоянной регулируемой основе.
2. Эти обязанности относятся к различным функциональным сферам, в каждой из которых должны обеспечиваться необходимая полнота власти и полномочий.
3. Должности образуют иерархическую структуру, при этом оговариваются права контроля.
4. Правила, которыми определяется ход работ, могут быть как техническими, так и юридическими, что в любом случае требует привлечения компетентных работников.
5. Ресурсы организации не следует смешивать с ресурсами ее членов, рассматриваемых в качестве частных лиц.
6. Держатель офиса не может обращать этот офис в свою собственность. 7. Управленческая работа основывается на письменных документах, в силу чего офис (бюро) становится центральным звеном организации.
7. Системы законной власти могут принимать множество форм, идеальным видом которых является бюрократический штат.

Согласно Веберу, бюрократическая администрация (т. е. наиболее рациональный тип бюрократии) соответствует пяти концепциям законности и восьми принципам власти, приведенным выше. Помимо прочего, бюрократическая система и участвующие в ней служащие должны удовлетворять следующим критериям:

1. Они свободны как личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных (должностных) служебных обязанностей.
2. Они образуют ясно выраженную иерархию должностей.
3. Каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции.
4. Занятие должностей происходит на свободной контрактной основе. 5. Кандидаты на должность отбираются на основе их технической квалификации. Они назначаются, а не выбираются.
5. Должность получает фиксированное материальное вознаграждение, сохраняя, по большей части, право на получение каких-то субсидий. Шкала окладов примерно соответствует уровням иерархии, однако в известных случаях при этом могут приниматься во внимание мера ответственности и социальный статус должностного лица.
6. Исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.
7. Возможность карьеры. Система "продвижения", определяемого старшинством или уровнем достижений, или и тем и другим. Вопросы о продвижении должностных лиц решаются начальством.
8. Служащий работает в организации, не являясь владельцем организационных средств, и должность, которую он занимает, не является его собственностью.

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Основные виды организационных структур с точки зрения процесса их формирования:

Виды ОСУ	Характеристика ОСУ	Достоинства	Недостатки
1. Бюрократия	Концепция рациональной бюрократии М. Вебера характеризуется четким разделением труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности, иерархичностью уровней управления, наличием взаимосвязанной системы правил и норм и т.д.	Защищенность служащих от произвольных увольнений	1) преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм; 2) отсутствие возможности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия.
2.Функциональная	Деление организации производится на функциональные блоки (финансы, производство, маркетинг). Если необходимо, то в пределах каждого направления создаются вторичные подразделения. [2, С.259].	1) уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях; 3) улучшение координации деятельности [2, С.259].	1) большая заинтересованность в реализации собственных целей, чем целей организации; 2) снижение ответственности исполнителей за работу; 4) дублирование и несогласованность указаний[1, С.57]
3. Дивизионная   а) продуктовая б)ориентированная на потребителя в) региональная	Характеризуется сочетанием централизованных координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении становятся управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.	1) ускорение реакции предприятия на изменения внешней среды	1) рост вертикали управления; 2) формирование промежуточных уровней управления для координации работы отделений;
Ориентация по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам.	1) достижение успеха в производстве и реализации любой продукции за счет детального учета ее спецификации	1) возможное увеличение затрат вследствие дублирования одни и тех же видов работ для различных видов продукции
Ориентация на потребителя. Все подразделения структуры группируются вокруг определенных групп потребителей. Фактически действуют как независимые организации.	1) позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции	1) рассчитана на небольшой ассортимент товаров или услуг
Обеспечивает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.	1) упрощает связь предприятия с клиентами, а так же связь между его подразделениями	1) большое количество подразделений
4. Адаптивная или органическая   а) проектная б) матричная	Ориентируется на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, может применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков.	1) обеспечение быстрой реакции предприятий на изменение внешней среды	1) ориентировка на ускоренную реализацию сложных программ и проектов
Формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (модернизация производства, освоение новых технологий)[2, С.265].	1) большая гибкость (мобильность); 2) формирование специального подразделения	1) структура формируется при разработке организацией проектов, что приводит к изменениям в системе; 2) при завершении проекта структура распадается;
Наложение проектной ОСУ на функциональную. Члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и своим обычным начальникам функциональных подразделений (где работают).	1) перераспределение кадров в зависимости от потребностей каждого проекта; 2) координации работ руководителем проекта	1) сложность и непонятность структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий; 2) подрыв принципа единоначалия, а следовательно - конфликты и трудности в работе
5.Конгломератная	Совокупность различных ОСУ в пределах одной организации. Имеется основная фирма и дочерние компании как самостоятельные экономические центры.	1) руководство, входящее в конгломерат фирмы, само определяет свою ОСУ и деятельность, но в рамках всей организации	1) проблематичность общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободы

Список использованной литературы:

1. Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. – М.: Юрайт, 1999. – 265 с.;
2. Экономика организации (предприятия): Учебник/ Под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 618 с.;
3. Нестеров А.Ю. Менеджмент (конспект лекций) Новокузнецк, 2002.

Организационная структура управления (ОСУ) - упорядоченная сово­купность связей между звеньями и работниками, занятыми реше­нием управленческих задач организации. [1, с.52]

Вторым этапом формирования ОСУ является распределение полномочий.

Определение	Автор
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных (переданных) задач.	А.Ю.Нестеров
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач.	Поршнев
Полномочия - это совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.	В.Р.Веснин

Рамки полномочий закрепляются уставом, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз. [2, с.242]

Выделяется несколько типов и видов управленческих полномочий:

Тип полномочий	Характеристика
Общие полномочия	обладают представители высшего руководства организации [2, c.247]
Линейные полномочия	передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным
Штабные (аппаратные) полномочия	полномочия административного аппарата
Виды штабных полномочий:	рекомендательные полномочия	предлагаемые консультации, рекомендации штабного аппарата могут быть не приняты к реализации (имеют право рекомендовать что-либо, но не требовать выполнения)
обязательные согласования	линейное руководство должно согласовывать определенные вопросы до принятия решений, но не обязано следовать рекомендациям аппарата
параллельные полномочия	наличие права вето, отклонять решения линейного руководства. Цель – установление системы контроля для уравновешивания власти и недопущения грубых ошибок
функциональные полномочия	аппарат может как предложить, так и запретить какие-либо действия в области своей компетенции. Цель – сократить время прохождения команды по линейным каналам
личные полномочия внутри аппарата	возникают, если собственно аппарат имеет свою структуру, иерархию, цепь команд [3, c.24]

Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответствен­ность за их выполнение. [1, c.53]

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение – не может быть делегирована. Отвечает всегда руководитель, а не подчиненный. [3, c 23]

классическая - передача полномочий сверху вниз (полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному);

современная - принятие полномочий

(полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным).

Полная ответственность руководителя за деятельность своих подчиненных сохраняется при любом типе делегирования. Возможны варианты распределения прав и ответственности в организации по системе «елочка» и по системе «матрешка».

Критерий сравнения	Система «елочка»	Система «матрешка»
Принцип подчинения	принцип единства подчинения	принцип двойного или множественного подчинения
Степень поглощения прав и ответственности нижестоящих руководителей	права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя.	права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей
Степень вмешательства в полномочия	руководители высших звеньев могут вмешиваться только в некоторые полномочия руководителей низших звеньев.	руководители высших звеньев могут вмешиваться в полномочия руководителей низших звеньев; одинаковые полномочия могут иметь два или несколько руководителей

Для решения вопроса о делегировании используется матрица Эйзенхауэра. Делегируемые проблемы делятся на виды с позиции необходимости контроля: требующие обычного контроля с периодическим информированием руководителя, требующие специального контроля, требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. [4]

Список использованной литературы:

1. Менеджмент, Поршнев;

2. Веснин В. Р. Менеджмент [Текст]: учебник / В. Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

3. Менеджмент (конспект лекций), А.Ю. Нестеров.- Новокузнецк: 2002. – 59 с.;

4. Должностные полномочия: их виды и варианты распределения: [Электронный ресурс]: Центр дистанционного образования «Элитариум». – СПб: 2000-2009. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2008/09/16/dolzhnostnye_polnomochija.html

Дата добавления: 2013-12-12