Организационная структура процесса ориентированной компании

Матричная структура.

Руководители функциональной службы. Это современный эффективный тип организации структуры управления, построенный по принципу двойного подчинения исполнителей (с одной стороны руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь, а с другой стороны руководителю проекта который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления проектами в соответствии с запланированными сроками и ресурсами).
Создание такой структуры целесообразно в случае освоения новых изделий в сжатые сроки. Характерна для наукоемких отраслей.
Преимущества: усиливается личная ответственность руководителя проекта все специалисты и руководители вовлекаются в сферу активной творческой деятельности, снижаются расходы, относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках профессиональных навыков.
Недостатки: возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов; трудности приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в новом коллективе; проблемы возникают при установлении приоритетов заданий и распределению времени работы специалистов над проектом.

Бизнес-процесс - это множество видов деятельности (внутренних шагов) начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, нужной заказчику.
Реинжиниринг - это коренное обновление существующих бизнес-процессов на базе нововведений.
В отличие от функционального признака организации работы компании реинжиниринг предполагает определение специалистов различного профиля в команды процессов, т.е. группы людей совместно выполняющих конкретную заказанную работу - процесс.

Используются два основных типа команд процессов:
1) длительно существующая команда, выполняющая рутинные, повторяющиеся операции;
2) виртуальные команды - это специалисты, привлекаемые для разработки и выполнения эпизодических работ.
При завершении проекта (процесса) команды этого типа расформировываются и их члены переходят в новые команды. Один человек может быть членом нескольких команд.
Для такой организации назначается владелец ресурса который имеет исполнителей, но не имеет денег и есть владелец определенного типа, который имеет средства, но не имеет исполнителей.

Планирование и стратегия развития организации.
Миссия организации.

Миссия - это выражение философии и смысла существования организации.
Построение миссии личности:
1. Черта характера, присущая только вам.
2.Привести один или два способа взаимодействия с другими людьми.
3. Предположить, что мир совершенен в том направлении, которое обдумывается. Как люди взаимодействую друг с другом. Ответить на это одним предложением, описывающее ваше мироощущение.
4. Соедините эти три составляющие в единое предложение для каждой избранной роли.
Пример, мое предназначение как преподавателя заключается в том, чтобы используя свой энтузиазм (овладение знаниями и способность к творчеству поддерживать и вдохновлять других людей к овладению новыми знаниями, способными проявлять свои способности).
Миссия обычно представляет статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение всех самых важных характеристик организации. В целом она выражает устремленность в будущем, показывая на что будут направляться усилия и какие ценности при этом будут приоритетными.
В миссии не принято указывать главной цели - получение прибыли.
Миссия формируются высшим руководством при участии работников.

Подходы к содержанию миссии:

Акцент на интересах ожидания потребителей, ориентированных на перспективу (н-р миссии компании Форд: - предоставление дешевого транспорта).
2. Акцент на качество. Это понятие раскрывается с разных сторон, давая представление о фирме, ее продукции, стиля руководства фирмы, достижение высокого мастерства во всех сферах в целях продукции, услугах, людях и стиля жизни.

Цели - это конкретизация миссии и видение организации в форме доступной для управления процессом их реализации.
Видение - это определение главной картины развития организации на ближайшие 10-20 лет.
Цель организации - это конечное состояние, желательный результат, которого стремиться добиться любая организация.
Задачи - это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода на которое рассчитано управленческое решение.

Свот-анализ (SWOT)

Анализ сильных и слабых сторон внутри предприятия и внешних благоприятных возможностей и угроз
S - силы, W -слабость, O -возможности, T - угрозу.

Лекция №7 от 19,09,2002г.

Система планов организации

1. Стратегический. Его особенности:
- стратегия развития организации на будущие 10-15 лет;
- этот план является вершиной системой планов, т.к. определяет миссию организации, ее цели;
- не создает рамки при принятии решений относительно основных направлений деятельности выбора рынков и поведения на них.

2. План развития на срок 1-5 лет. Особенности6
- содержит мероприятия, необходимые для создания новых видов продукции, желании дополнить или заменить;
- позволяет разработать ликвидационный план освобождения от устаревших продуктов, услуг.

3. Тактические планы (планы текущей деятельности, планы прибыли). Особенности:
- тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическим, но не являются его частью;
- ориентированы на те мероприятия, с помощью которых производятся и поступают на рынок. Это планы для каждой функциональной сферы - закупка, производство, сбыт и финансы.

Стратегический план.

Основные этапы стратегического планирования:
1. Оценка -
а) проверка конкурентоспособности фирмы, определения сильных и слабых сторон

Факторы конкурентоспособности	Конкуренты
А	В	С
1.Цель	лучше >	хуже <	один =
2. Качество
3. Имидж
4.Реклама

где А - ООО "АВС"
В - ИП "Иванов"

Бенчмаркинг - это разведка против конкурентов сравнении продукции по различным позициям.
б)Использование SWOT анализа.

2. Выбор. На этом этапе менеджера на основе полученных оценок разрабатывают стратегические альтернативы.
3. Исполнение. Здесь определяется какие ресурсы понадобятся, разрабатываются обеспечивающие планы.
4. Анализ. Приведенный в действие план должен периодически подвергаться анализу и при необходимости в него должны вносится коррективы.

Бизнес-план.

Он отличается от технико-экономического, обоснования наличия розничной, коммерческой составляющей.

Круг пользователей бизнес-плана.
1. Выработки, для которых полезным является сам процесс разработки. Желательно чтобы в числе разработчиков были и исполнители этого плана.
2. Потенциальные инвесторы, которых надо убедить вы высокой степени надежности.
3. Сотрудники предприятия. Для них знакомство с документом позволит получить представления о стратегии предприятия и о своем месте в нем.

Типовая структура бизнес-плана.

1. Титульный лист - сведения о фирме и как связаться, стоимость проекта, потребности в финансировании.
2. Фирма и ее бизнес (когда зарегистрирована, лицензии и т.д.).
3. Продукт или услуга (что делает продукт уникальным.
4. Рынок (доля рынка, сегменты).
5. Стратегия маркетинга (каким инструментом будем воздействовать: продукт, цена, продвижение, место).
6. Конкуренты.
7. Производственный план (технологии, производственные мощности, площади, материалы).
8. Организационный план (организация структуры: линейная, матричная и т.д., ключевые работники, обучение, ЗП).
9. Финансовый план (бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках, таблица Кэшфлоу).
10. Оценка рисков и страхование (определяются страхуемые виды рисков и не страхуемые, определение комплекса предупреждающих мер, сценарии поведения в случае поступления неблагоприятных событий.
11. Резюме (обобщение). Этот раздел пишется в последнюю очередь путем выбора наиболее ярких положений из всех разделов. Его цель привлечь читателя, поэтому он помещается I разделом.
12. Приложение (биография, географическое положение, статьи в прессе).

Лекция №8 от 20,09,2002г.

Процесс принятия управленческих решений.

Управленческое решение - это концентрируемое выражение процесса управления на его заключительной стадии
Подходы к принятию решений:
1. Интуитивный подход. Часто используется при решении относительно несложных проблем. Он не дает хороших результатов, когда опыт менеджера небольшой., а предыдущие ситуации не соответствуют. Этот метод характеризует то что:
а) субъекты решения держать всю проблему в голове;
б)по мере развития проблемы подход к ее расписанию может радикально меняться;
в) возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов.

Дата добавления: 2013-12-12