Национальные основы и особенности формирования идеализации социальной политики в Японии

Социальная политика в Японии на стадии формирования и реализации рассматривается в общей концепции государственного регулирования национальной экономики, обеспечивающей условия для ее развития, роста благосостояния граждан и социальной безопасности населения. Однако иногда считают, что в Японии ослаблена роль государства в регулировании экономики и развитии социально-трудовых отношений. И, действительно, поверхностный взгляд вроде бы подтверждает сказанное. Государство, например, не является напрямую субъектом трипартизма и социального партнерства. Однако более глубокий анализ японского опыта свидетельствует об обратном – государственное влияние присутствует везде и во всем. Другое дело (и это японские традиции) – формы, методы и механизмы влияния государства на экономику и социальные отношения незаметны, ненавязчивы, эластичны и оригинальны. В частности, в области профобучения государство устанавливает единые стандарты, которые все обязаны выполнять. Такой же инструмент оно использует при регулировании проблем занятости, найма, оплаты труда и т.д.

Опыт Японии также свидетельствует о том, что в этой стране успешно и с пользой для дела используется очередной пятилетний план. Его характерные особенности – прозрачность, коллективизм в процессе разработки и выполнения, большое воспитательное значение. Проекты пятилетних планов активно обсуждаются в коллективах, на предприятиях, в учебных и научных организациях. Японцы понимают: в конечном счете все, что запланировано, направлено на развитие человека, рост его благосостояния и качества жизни. Поэтому отсутствует формализм, все население заинтересовано в реализации планов социально-экономического развития, которые объединяют людей, интегрируют их интересы, творчество, интеллект и действия. При таком подходе нерешаемых задач, как правило, не бывает. И, конечно, ведущая роль в разработке, процедуре принятия и реализации планов и социальных программ принадлежит институту государственной службы.

Формирование и реализация социальной политики, а также развитие социально-трудовых отношений в Японии происходит под воздействием пяти известных во всем мире систем, основанных на традициях и философии народа. Утверждают, что именно на их прежде всего основе и зиждется «японское чудо» – стремительное вхождение Японии в состав самых высокоразвитых стран мира.

Это следующие системы:

– пожизненного найма;

– кадровой ротации;

– репутаций;

– подготовки на рабочем месте;

– оплаты труда.

Прежде чем дать краткий анализ перечисленных систем, отметим одно общее принципиально важное обстоятельство. Ценность и причина действенности этих систем заключаются в том, что это не набор отдельных элементов, а системы в единой системе. Каждая из них, дополняя другую, является основой и условием ее функционирования, способствует запуску следующих и эффективной их работе. Одна система не существует без другой. В сумме они составляют единый сложный механизм, формирующий мощную мотивационную среду, направленную на подготовку высокопрофессиональных работников и полную реализацию их физических, творческих и интеллектуальных способностей, что в свою очередь обеспечивает повышение производительности труда, экономический рост и высокий уровень жизни населения.

Первым, ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров является система пожизненного найма. В классическом виде в настоящее время она применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и в государственной службе. В остальных случаях нет юридически оформленного официального пожизненного найма. Речь, скорее, идет о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником. Однако на практике все предприятия, включая средние и малые, работают в режиме пожизненного найма. Это объясняется тем, что на человека, устроившегося в организацию, «обрушивается» поток различных материальных льгот и стимулов, которые возрастают пропорционально стажу в данной фирме. Поэтому до предельного возраста обычно не уходят.

Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки кадров на предприятиях – система ротации. Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые два–три года выполнения функций на определенном рабочем месте. Ротация проводится без согласия работника. Критерий прост и понятен – он поступил на предприятие и должен исполнять все, что приносит эффект компании.

Согласие профсоюза требуется лишь в том случае, если перемещение работника связано с переездом в другой город, регион. Ежегодно, раз в год (в апреле) выпускники школ, колледжей, высших учебных заведений трудоустраиваются на предприятия, в организации и учреждения. Характерно при этом, что даже выпускники вузов, в том числе самого престижного – Токийского университета, не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают трудовую биографию с неквалифицированных рабочих мест. В этом есть бесспорное преимущество: специалиста, руководителя, в тонкостях знающего специфику своей организации, сложно ввести в заблуждение, сводится к минимуму возможность принятия им непрофессионального решения. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее компетентности, квалификации и конкурентоспособности. Как правило, после двух-трех перемещений «белых» и «синих воротничков» по горизонтали следует ротация по вертикали, т. е. повышение в должности, перевод на более высокооплачиваемую должность. Ротация также способствует формированию более широкого взгляда работника на свою организацию. Приведем лишь один пример. Как правило, госслужащие наших министерств и ведомств могут достаточно квалифицированно и обстоятельно говорить о проблемах, которыми занимается их структурное подразделение – налицо узкая специализация. В Японии же, например, начальник отдела занятости Министерства труда глубоко и профессионально знает весь спектр социально-трудовых вопросов (проблемы занятости, не хуже – оплаты труда, социального партнерства, рынка труда и т.д. и т.п.). Он в процессе ротации изучал и прошел все эти участки работы и знаком с ними обстоятельно.

Критики системы ротации говорят, что она в какой-то мере «душит» инициативу, является тормозом работы на перспективу. Мол, человек знает, что будет работать на этом участке два-три года, поэтому зачем ему думать о новых идеях и технологиях на будущее. Таких аргументов недостаточно для подобной оценки. Во-первых, как показывает наш российский опыт, работа специалиста десятилетиями на одном месте гасит его творчество и инициативу, ему неинтересно, так как он не видит перспективы. Есть и другое весомое обстоятельство, гарантирующее в условиях ротации не только добросовестную, качественную, но и творческую, перспективную деятельность персонала. (Возвращаемся к Японии.) Это система репутаций. Суть ее в том, что, где бы ни работал сотрудник, специалист, он обязан выполнять свои обязанности так, чтобы при переходе через два-три года на новое место за ним оставалась репутация инициативного работника и порядочного человека, для чего на каждого составляется письменная характеристика. Объективность характеристик обеспечивается ежедневными проверками сотрудника в форме опроса коллег, подчиненных, начальников, клиентов и т.д. Характеристика, следуя за специалистом, влияет на ротацию и определяет, как правило, дальнейшую трудовую карьеру.

Решающая роль в обеспечении эффективности работы персонала принадлежит обучению и переподготовке работников. Ключевое значение при этом отводится подготовке на рабочем месте. Это, кстати, тоже элемент системы пожизненного найма. Японские организации, предприятия и госслужба не требуют от школ (да и вузов) специальной подготовки. Они сами доводят обучение своего работника (бывшего выпускника школы) до уровня, нужного организации. Образовательные функции в Японии четко разделены между школьным образованием, обеспечивающим фундаментальное обучение, и внутрифирменным, обеспечивающим обучение профессиональное. Кроме того, подготовкой, например, госслужащих занимается институт повышения квалификации при Управлении по делам персонала.

Характерно для Японии (и это отличается от российской практики), что там переподготовку и повышение квалификации во внешних организациях проходят госслужащие уровня до начальника отдела министерства, ведомства, управления и заместителя мэра провинции включительно. Как известно, в Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации, как правило, обучаются руководители начиная с должности начальников отделов федеральных органов управления (высшие, главные и ведущие категории госслужащих). Японский вариант вполне логичен, ибо на госслужбу там не попадают случайные люди. Начальники департаментов, министры и их заместители, мэры провинций, иные чиновники в свое время, проходя ступени ротаций, занимали более низкие должности и неоднократно имели подготовку на рабочем месте и повышали квалификацию во внешних учебных заведениях. Занимающих высокие должности, считают в Японии, учить нецелесообразно. Они проходят лишь стадии самоподготовки и самообразования.

Высокая результативность труда персонала, в том числе государственных служащих, во многом обеспечивается созданием действенных систем мотиваций и прежде всего оплаты труда. В частности, размер заработной платы (оклада) госслужащих определяется двумя обстоятельствами: градацией (разрядом), соответствующей должности работника (квалификации), и ступенью, определяемой возрастом (стажем) сотрудника. В разрабатываемых типовых сетках по оплате труда госслужащих одиннадцать градаций и тридцать две ступени. Учет результатов работы госслужащего осуществляется периодичностью (скоростью) перевода его из одной градации в другую.

Следующая, более высокая ступень по оплате труда присваивается через каждый год (максимум два) работы. Например, госслужащий по своей должности имеет шестую градацию, а по стажу работы – 21-ю степень. Тогда его должностной оклад в месяц составит 410, 2 тыс. йен. Через год он перешел на 22-ю ступень – должностной оклад увеличивается до 428,3 тыс. йен. Оплата труда государственных служащих, имеющих уровень градации выше одиннадцатого (министры, заместители министров, начальники департаментов и их заместители), производится по другой сетке.

Для государственных служащих Японии, так же как и для работников частного сектора, кроме оплаты труда, предусмотрены выплаты некоторых видов пособий (семейное пособие, в том числе на детей; транспортное пособие или оплата стоимости бензина личного автомобиля; региональные пособия; пособия за особые условия труда). Пять должностных окладов в год выплачивают в виде бонусов (0,8 – в марте; 2 – в июле; 2,2 – в декабре).

Ежегодно Управление по делам персонала изучает уровень оплаты труда госслужащих по всем градациям и ступеням с учетом их квалификации, образования и т.д. в сравнении с заработками работников производственного (частного) сектора. Для этого обследуются частные предприятия с численностью работающих более 100 человек. В Японии всего свыше четырех миллионов предприятий, из них для корректировки уровня оплаты труда государственных служащих изучается 38 107 предприятий (производственных единиц). В соответствии с Законом о статистике частный сектор обязан предоставить достоверную информацию по заработной плате сотрудников, ибо от этого зависит динамика и оплата труда госслужащих.

Эти данные публикуются в печати, сравниваются с данными оплаты труда на государственной службе, уровни оплаты приводятся в соответствие. Уровень оплаты труда госслужащих прямо пропорционально зависит от оплаты труда в сфере материального производства. Думается, что это вполне разумно и научно обоснованно. Логика рассуждений здесь следующая: в конечном счете основная задача госслужбы – через экономический рост обеспечить высокие заработки и достойный уровень жизни населения. Если растет зарплата в производственной сфере, значит увеличиваются макроэкономические показатели страны (ВВП, ВНП и т.д.), поскольку оплата труда работников предприятий тесно связана с конечными производственными результатами. Следовательно, есть экономическая и моральная основа для адекватного повышения окладов государственным служащим, которое утверждается решением парламента. Если, наоборот, заработная плата работников производственного сектора сокращается, то соответствующие пересчеты в сторону уменьшения делаются по окладам госслужащих.

На примере регулирования оплаты труда отметим еще одно принципиальное положение, которое распространяется и на многие другие направления государственной социальной политики (социальная защита, пенсионная система, охрана труда и т.д.), проводимой в Японии. В стране (примерно) сколько предприятий и организаций, столько и форм, систем и моделей оплаты труда. Однако это не означает полной анархии в системах стимулирования персонала. Дело в использовании иных подходов. Государство задает ключевые требования к системам оплаты труда (ее зависимость от квалификации, стажа, реальных результатов работы и т.д.), а конкретный механизм их реализации выбирает само предприятие или учреждение*. Кто, как не оно, знает лучше свои особенности, сильные и слабые стороны, качественный состав и т.д. Ему (учреждению, предприятию) и предоставляется право доведения идей и требований государства до конкретных методик и инструментов реализации.

* См.: Волгин Н.Л. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. М., 1998. С. 71- 102.

Дата добавления: 2013-12-12