Увольнение персонала

Обратной стороной найма на работу является увольнение, при­чинами которого могут быть как нарушения дисциплины, так и из­менения в производстве, связанные с тем, что функции, выполняв­шиеся прежде данным человеком, становятся ненужными. В этом случае людей рекомендуется увольнять независимо от заслуг, иначе, не найдя себе места в новых условиях, они будут только «путаться под ногами», мешая другим продуктивно работать.

Каждый человек, деятельность которого связана с рынком, дол­жен быть постоянно готов к потере работы, а поэтому держать «про запас» новое место. Если оно хорошее, увольнение пройдет сравни­тельно безболезненно (а психологи считают лишение работы вто­рой по тяжести жизненной травмой после потери близких родст­венников). Но в большинстве случаев это действительно трагедия, и поэтому современные фирмы делают все, чтобы она происходила с наименьшими потерями для обеих сторон, и прибегают к увольне­нию только в том случае, если человеку нельзя подобрать новое мес­то внутри организации, переквалифицировать его или перевести на другой режим работы.

Поскольку процедура увольнения морально тяжела, им занима­ются специальные менеджеры, «парни-убийцы», прошедшие необ­ходимую подготовку и получающие повышенные оклады. Увольне­ние (добровольное или вынужденное) сопровождается определен­ными процедурами, в том числе «прощальной беседой», которая обычно проводится утром последнего дня работы, но ни в коем слу­чае не перед выходными или праздничными днями, чтобы человек в самые трудные первые дни не оставался наедине с тяжелыми мыс­лями. Разговор проводят в непринужденной (насколько возможно) обстановке и длится он примерно 20 минут. Руководителю за это время необходимо успокоить и подбодрить бывшего сотрудника, обещать ему всяческую помощь и содействие (если увольнение про­изошло по инициативе администрации и не было связано с нару­шениями со стороны увольняемого) или выяснить истинные при­чины ухода человека с работы, ошибки, которые были по отношению к нему допущены, с тем чтобы избежать их в будущем.

В последнее время на Западе получает распространение такая новая форма расторжения трудового договора между предприятием и работниками как аутплейсмент — помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки при наиболее благоприятных ус­ловиях. Обычно такая помощь оказывается при отсутствии кон­фликтной ситуации.

Создается «портрет» увольняемого (образование, опыт, личностные характеристики, ограничивающие факторы, воз­можности и т.п.) и анализируется реальное положение на рынке труда в интересующем его секторе. На основании этой информации разрабатываются и оцениваются варианты тру­доустройства, определяются стратегия и тактика поисков новой работы. Кроме того, кандидатов на увольнение обуча­ют методам поиска работы в самостоятельном режиме и под­ключают к этому процессу, контролируя и направляя их дей­ствия в течение года (этот срок считается достаточным для поиска работы). Иногда по тем или иным причинам администрация не желает проявлять инициативу в деле увольнения работника, особенно ме­неджера, и тогда применяются различные методы, стимулирующие его к принятию самостоятельного решения на этот счет.

В практике западных фирм к таким методам относят: отстранение от информации и процесса принятия реше­ний («бойкот»); перемещение на другие, менее почетные должности («высылка»); агитация в доверительной беседе с глазу на глаз («золотое рукопожатие»); ужесточение тре­бований к должностным обязанностям («приведение в уныние»); предложение высокой компенсации («золотой парашют»); предоставление возможности досрочного вы­хода на пенсию («зеленое окно»). Но, если все это не ока­зывает нужного воздействия, упрямца просто «выставля­ют за дверь».

Деловая карьера и ее организация

Под деловой карьерой понимается продвижение работника в организационной иерархии или последовательная смена занятий в течение жизни, что составляет ее внешнюю, объективную сторону, а также восприятие человеком этих этапов, образующее внутреннюю, субъективную сторону.

Из-за недостатка информации, субъективности оценки для себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабиль­ности, выбор путей карьеры бывают далеко не всегда последова­тельным, рациональным или вообще оправданным.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест и должностей, или статичной, осуществляющейся на одном месте или в одной должности путем профессионального роста. Карьера может быть вертикальной, предполагающей должностной рост, и горизонтальной, в пределах одного уровня иерархии, но со сменой видов занятий, а подчас и профессий, а также ступенчатой, соче­тающей в себе оба эти подхода. Таким образом, успех в карьере можно рассматривать как продвижение внутри организации (или вне ее) от одной должности к другой, более высокой, и как степень овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знания­ми, от незнания и неумения к нахождению себя и своего пути в жизни.

Внутренняя оценка успешности или неуспешности карьеры про­исходит путем сопоставления реального положения вещей с личны­ми целями и притязаниями данного человека, а внешняя основы­вается на мнении окружающих, достигнутой должности, статусе, влиятельности. Эти оценки могут не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутриличностного конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

Внутренний направляющий мотив карьеры получил название ее «якоря». В работах психологов выделяется семь основных типов такого рода «якорей».

1. Автономия. Человеком движет желание добиться не­зависимости от других, получить возможность делать все по-своему. В рамках организации такую возможность предостав­ляет либо высокая должность, либо статус, либо авторитет и заслуги, с которыми все вынуждены считаться, в том числе и прощать «своеволие». Именно к этому он конкретно и стре­мится.

2. Технико-функциональная компетентность. Человек хо­чет быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы. В конкретной деятельности он ориентируется на профессиональный рост и должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессиональ­ного. К материальной стороне вознаграждения такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее призна­ние как со стороны администрации, так и со стороны коллег.

3. Безопасность и стабильность. Деятельностью работ­ника управляет желание сохранить и упрочить свое положе­ние в организации, поэтому в качестве конкретных задач он рассматривает получение гарантий этого от администрации в обмен на лояльное поведение и выполнение всех формаль­ных предписаний.

4. Управленческая компетентность. Человеком руково­дит стремление к власти, лидерству, успеху, которые обычно ассоциируются у него с высокой должностью, рангом, зва­нием, статусными символами, важной и ответственной ра­ботой, высокой заработной платой, привилегиями, призна­нием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.

5. Предпринимательская креативность. Основным жела­нием человека является возможность создавать или органи­зовывать что-то новое, одним словом — заниматься творче­ством. Поэтому на деле ему нужны власть и свобода, позволяющие беспрепятственно творить. В организации их дает или соответствующая должность, или признание лич­ности.

6. Потребность в первенстве. Человек хочет быть везде первым, опередить, где только возможно, своих коллег и «окунуться» в борьбу ради самой борьбы.

7. Стиль жизни. Перед человеком стоит задача интег­рировать потребности личности и семьи, например, получить интересную работу, достаточно хорошо оплачиваемую, предо­ставляющую определенную свободу передвижения, распоря­жения своим временем и т.п. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержание работы, ее увлека­тельность, разнообразие. В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов: подготовительный — 17—22 года; адаптационный — 23—30 лет; ста­билизационный — 30—40 лет; переломный — 40—45 лет; зрелый — 45—60 лет; предпенсионный — старше 60 лет.

Подготовительный этап связан с получением послешкольного профессионального образования. Здесь закладываются основы бу­дущего специалиста и будущего руководителя, но о карьере в собст­венном смысле этого слова говорить еще рано, ибо она начинается с момента зачисления новичка, выпускника учебного заведения, в штат организации. Первым же этапом карьеры является адаптационный.

На адаптационном этапе происходит вхождение молодого спе­циалиста в мир работы, часто сопровождающееся шоком от реаль­ности, овладение профессией и поиск своего места в коллективе. Этот этап начинается с задействования — направления работника на вакантное место.

После задействования непосредственный руководитель моло­дого специалиста осуществляет его введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллек­тиве и организации в целом, укрепить доверие к ним. Это должно дать человеку ощущение, что его ждали, к его приходу готовились, помочь избежать на первых порах многих ошибок, а тем самым сни­зить вероятность разочарования и ухода.

В процессе введения в должность молодого сотрудника поздравляют с началом работы, знакомят с организацией и обстановкой в ней, подробно излагают требования, расска­зывают о трудностях, которые могут встретиться в работе, и связанных с ними распространенных ошибках; сообщают о людях, с которыми придется работать, особо выделяя тех, у кого наиболее трудный характер, и тех, на которых всегда мож­но положиться. Если фирма крупная и принятых на работу мно­го, введение в должность может быть коллективным.

Под адаптацией работника понимается процесс его приспособ­ления к содержанию и условиям труда и социальной среде. Выделя­ют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении специальности, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, спо­собов принятия решений в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний,'характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки — на­правляют на курсы или прикрепляют шефа. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант оказывается более предпочти­тельным. Он помогает входить в работу сразу же, в процессе ее вы­полнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму ра­боты и отдыха особых сложностей не представляет и в большей мере зависит от состояния здоровья человека, его естественных реакций и характеристики самих факторов, приспособление к которым про­исходит.

Социально-психологическая адаптация, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями, особенно, если и коллектив и новичок «с характером». Наиболее сложно происходит она у руково­дителя. Прежде всего здесь возникает проблема соответствия его и коллектива, который ему приходится возглавить. Если менеджер на голову выше коллектива, он рискует оказаться в положении генера­ла без войска; в противном случае коллектив останется «стадом без пастуха». Другая проблема заключается в нахождении общего язы­ка, поскольку у обеих сторон отношение друг к другу по вполне по­нятным причинам большей частью бывает настороженным.

У новичков хорошо заметны положительные качества, но тщательно скрываются отрицательные, и должно пройти немало времени, пока удастся составить истинное представ­ление о них. У тех, кто прежде работал в организации, хоро­шо известны те и другие стороны, но их выдвижение на ру­ководящую должность может вызвать отчуждение у бывших коллег, которые, помимо всего прочего, могут терзаться ри­торическим вопросом «а почему не меня?». Легче всего социально-психологическая адаптация нового ру­ководителя происходит тогда, когда он становится преемником лица, ничем особым не выделявшегося, а худшая — когда ему приходится быть преемником «суперзвезды». Последнее случается нечасто, по­скольку истинных звезд немного. Однако весьма вероятна ситуа­ция, когда уходящий руководитель, не желая, чтобы его «затмили», старается рекомендовать на свое место более слабого, и с этим при­ходится вести активную борьбу.

Процесс вхождения нового менеджера в коллектив об­легчается соблюдением ряда условий. В их числе предвари­тельное изучение будущих подчиненных, их недостатков, достоинств, потенциальных возможностей; утверждение себя с первого дня человеком решительным, но осмотрительным и осторожным, не меняющим всего сразу, но устраняющим несколько существенных помех в работе, раздражающих кол­лектив больше всего; внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных, особенно не нашедшим пони­мания у прежнего руководства; не поддающимся влиянию нечистоплотных людей, пытающихся, используя слабую ори­ентацию нового руководителя в обстановке, свести его рука­ми счеты с соперниками. В период социально-психологической адаптации новичка мо­гут подстерегать многие разочарования. Прежде всего к ним отно­сятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недо­оценкой многочисленных объективных и субъективных препятствий на пути к нему. Далее речь может идти о переоценке значения науч­ных рекомендаций и инструкций и недооценке живого человечес­кого общения. Разочарование может быть связано с отсутствием должного, на взгляд новичка, уважения к нему и его диплому со стороны коллектива. Виновником разочарования может быть и сам новичок, не включившийся по-настоящему в свою работу, не осоз­навший ее реальную значимость и важность, не всегда заметную с первого взгляда. Все эти разочарования не очень страшны, ибо пред­ставляют собой проявления болезни роста.

Однако есть одна причина разочарований, которая может быть губительной для всей последующей карьеры человека, — некомпе­тентный первый руководитель, безразличный к нуждам и потреб­ностям молодого специалиста, создающий для него вместо помощи всяческие препятствия. Подчинение такому человеку ничего не дает, поэтому с ним необходимо как можно быстрее выяснить отноше­ния и пуститься в «автономное плавание».

Середина адаптационного этапа деловой карьеры может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала необходимые предпосылки в виде про­изводственного и жизненного опыта.

Считается, что идеальной стартовой площадкой для карьеры менеджера является очень трудная, но находящаяся на виду долж­ность низового линейного руководителя (а не «теплое» место в ап­парате). Такая должность приносит ценный опыт самостоятельной работы, но в то же время не является ключевой, поэтому возмож­ные неудачи начинающего руководителя не нанесут организации большого ущерба, а у него не вызовут разочарования. Здесь быстро выясняется, есть у человека задатки руководителя или нет, а соот­ветственно, нужно ли его, не теряя времени, продвигать вперед или вернуть к исполнению обязанностей специалиста.

В рамках стабилизационного этапа карьеры происходит оконча­тельное разделение сотрудников на перспективных и неперспектив­ных в отношении руководства. Одни навеки остаются на должнос­тях специалистов или младших руководителей, для других открываются безграничные возможности продвижения вверх по служебной лестнице. Но все к концу этого периода становятся про­фессионалами, до тонкостей познавшими свою работу, и это созда­ет огромные проблемы для тех, кто не может продвигаться выше.

К 40 годам в карьере большинства людей достигается подъем, имеющий форму плато. То есть несколько лет люди держатся на одном уровне, а затем их деловая и профессиональная активность вследствие отсутствия перспектив начинает падать. Такая ситуация, которая обусловлена еще и естественной перестройкой организма, получила название «кризис середины жизни». Он затрагивает всех, заставляя подводить промежуточные итоги сделанного и опреде­ляться, как жить дальше. Принятие такого решения означает на­ступление следующего этапа в карьере — этапа зрелости.

Для тех, кто может и хочет продолжать карьеру руководителя, в сущности, никаких изменений не происходит. Они продолжают с интервалом в несколько лет (оптимальный срок 6—7 лет, ибо после этого начинают появляться консервативные тенденции и признаки падения эффективности работы) продвигаться дальше по служеб­ной лестнице (вхождение руководителя в курс дела требует 2,5—3 года). При этом лица, обладающие более решительным характером, продолжают карьеру в качестве линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым — штабных. Именно в таком продви­жении проявляется характерное для этапа зрелости овладение но­выми сферами деятельности.

Для специалистов и руководителей, чье вертикальное переме­щение невозможно, применяются различные способы горизонталь­ной карьеры, также обеспечивающие им возможность овладения но­выми сферами деятельности.

Прежде всего это так называемая «карусель» — временный пере­ход работника в другое подразделение, где ему приходится выпол­нять функции, значительно отличающиеся от основных. Несмотря на определенные экономические потери для организации это «встря­хивает» человека, позволяет ему впоследствии работать более эф­фективно, накопить новые знания, навыки, сформировать более ши­рокий взгляд на вещи, укрепить уверенность в себе. Иногда такой переход становится началом вертикальной карьеры. В Японии через «карусель» пропускаются молодые сотрудники, которые только пос­ле этого, познав особенности работы в разных подразделениях, мо­гут повышаться в должности. В европейских и американских фир­мах условием «карусели» является добровольность, сохранение прежнего уровня заработной платы, отсутствие санкций в случае неудачи, возможность по желанию остаться на новом месте или вер­нуться на старое.

Другой формой горизонтальной карьеры является обогащение труда. Одной из ее разновидностей является участие специалиста в работе различного рода комитетов и специальных групп, о которых рассказывалось выше. Другими разновидностями могут быть чере­дование видов работы, выполняемых на своем месте; временное назначение на должность руководителя подразделения, его замес­тителя, помощника, присвоение нового разряда, категории; предо­ставление людям возможности заниматься научной работой и де­лать соответствующую карьеру («параллельная служебная лестница»), ступеньки которой на практике часто приравниваются к ступенькам административной, и, наконец, участие в обучении других, настав­ничество, передача опыта.

Для рабочих обогащение труда может заключаться в отказе от конвейерной системы, переходе на индивидуальное выполнение операций, совмещении обязанностей, то есть выполнение в течение имеющегося лимита времени дополнительной работы, относящей­ся к смежным профессиям и должностям. Условиями эффектив­ности такого совмещения считаются: технологическая и функцио­нальная связь работ, близость их сложности, требующейся квалификации (что позволяет сократить потребность в дополнитель­ном обучении), возможность получения реального эффекта как для работника, так и для организации. Совмещение может происходить как в пределах одной рабочей функции за счет расширения обязан­ностей, так и выполнения обязанностей, принадлежащих разным функциям. Все это позволяет с максимальной полнотой использо­вать потенциал работника, его квалификацию, увеличить плотность рабочего дня, повысить общую эффективность труда.

Все перечисленные меры, а также традиционное обучение на курсах, семинарах, при стажировке являются формами повышения квалификации и переподготовки и объединяются понятием разви­тие персонала.

И, наконец, завершающим этапом карьеры является подготов­ка к уходу на пенсию, в рамках которого происходит поиск преем­ника, что становится серьезной проблемой в отношении высших менеджеров, передача ему дел и введение в круг обязанностей. Во­прос о переходе на пенсию сугубо индивидуален. Для одних катего­рий людей его желательно осуществлять как можно раньше (с мо­мента возникновения у них соответствующего юридического права), а для других, полных физических и духовных сил — как можно поз­же. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только выс­шие!) менеджеры имеют возраст, приближающийся к 80 годам. По­иск преемника осуществляется как вне организации, так и внутри ее, на основе оценки персонала.

Дата добавления: 2013-12-12