Альтернативы достижения цели и выбор решения

Взаимосвязь целей и решений

Признаки сходства целей и решений	Признаки различий целей и решений	Признаки взаимосвязи целей и решений
Направленность на позитивные изменения объекта управления	Постановка цели - первооснова организации предприятия	Цель - начальный этап выработки решения.
Ориентация на миссию предприятия	Многовариантность решения и однозначность цели	Цель - основа кон­троля за исполне­нием решения
Постановка и принятие на всех уровнях иерархии управления	Эффективность целей ожидаемая в решениях - реальная	Цель без решений бесплодна
Ресурсное обеспечение	Риск в целях предельно элиминирован	Решения - механизм реализации целей
Временные пределы реализации	Возможность корректировки стратегий достижения целей выше, чем решений	Цель определяет выбор варианта решения
Признаки сходства целей и решений	Признаки различий целей и решений	Признаки взаимосвязи целей и решений
Присутствие фактора риска	Финансирование целей ориентировочно, решений -реально	Цели определяют критерии оценки эффективности решений
Ответственность за выбор целей и реализацию решений	Выбор цели - творческое дело человека; выбор решения - возможен с применением человеко-машинной системы	Задействованность лиц в реализации решения и выборе цели бывает кардинально различно.

Особенности целей (по масштабности, содержанию, временному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, разрешение которых связано с выбором одного из типов действий:

1) решение принимать или не принимать (по принципу «делать или не делать»),

2) решение с двумя вариантами достижения цели,

3) решение с тремя и более вариантами.

Цели, типы решений и методы разрешения изложены в таблице 11.1.

Решения типа «делать - не делать» встречаются в бизнесе достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда решение следует принять быстро: предпринимать какие-то действия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку. Типичным для людей, живущих на разных континентах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка - нет. Если вы не разделяете этого совета, можно прибегнуть к составлению проверочной анкеты. Для этого составляется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых требований решение не принимается. Например, при подборе кадров определенной специальности анкета может содержать такие требования:

1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по данной специальности.

2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год.

3. Согласие на зарплату без претензий к администрации.

4. Хорошее физическое состояние здоровья.

Таблица 11.1

Характер целей	Типы решений	Методы реализации
Простые	Решения типа «делать - не делать»	1) подбросить монету (орел или решка) 2) анкетный опрос 3) оценка количественных показателей
Умеренно сложные	Решение с двумя вариантами	1) 10-бальная рейтинговая система 2) таблица Б. Франклина 3) аналитически-цифровой метод
Сложные	Решения с тремя и более вариантами	сопоставление вариантов на основе оценки приоритета целей и вероятности их достижения

Суть метода принятия решений «по оценке количественных показателей» состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой - отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот - не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше. В табличной форме это может выглядеть следующим образом:

№ п/п	Положительные факторы принятия решения	Оценка в баллах	№ п/п	Отрицательные факторы принятия решения	Оценка в баллах
1.			1.
2.			2.
	Итого баллов (сумма строк)	стр. 5		Итого баллов (сумма строк)	стр. 5
6.	Среднее значение	стр. 5 4	6.	Среднее значение	стр. 5 3

Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а затем сравнить их. Преобладание положительных факторов определит принятие данного решения, и наоборот - перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.

При решении с двумя альтернативами, (они не столь распространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, свести ее к ситуации «делать - не делать», а далее использовать Вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и другие способы, например, рейтинговая система. Это особенно удобно при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивысшим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отрицательному ответу. К примеру, для решения об открытии магазина в данном пункте может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: «Как вы относитесь к открытию магазина... в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему вы оцениваете таким образом?» Аналогично может звучать вопрос о качестве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответствующего решения.

Существует метод выбора решений, предложенный Бенджамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется «за» (принятие решения), справа - «против». В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против», предложение и аргументы «против» исключаются. Точно также, если двум доводам «за» соответствуют три «против», все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в дополнительные один - два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.

При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов - А и Б. В каком начать строительство? Чтобы сделать выбор, оценим повариантно состояние ряда признаков в каждом из пунктов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечаемое строительство (39 баллов против 32, таблица 11.2).

Таблица 11.2

Выбор вариантов решений

№ п/п	Признаки	Пункт А	Пункт Б
1.	Удобство расположения
2.	Состояние дорог
3.	Наличие материально-технической базы
4.	Доходы обслуживаемого населения
5.	Наличие конкурентов
6.	Наличие спонсоров
	Итого

Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состоит из следующих этапов:

1) выделить основную цель решения и частные подцели;

2.) оценить их приоритетность по десятибалльной системе;

3) установить вероятность достижения каждой из целей («коэффициент приведения») в каждом варианте;

4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их достижения);

5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.

Процедура расчета может оформляться таблицей выбора альтернатив достижения целей:

№ п/п

Цели

Приори­тетность целей

Вероятность достижения

Результат

Варианты

Варианты

Итого

х

х

х

х

х

Дата добавления: 2013-12-12