Матрица Джи-И-Маккензи. (Дженерал электрик и Маккензи)

Классическая матрица БКГ

Матрица, предложенная Бостонской Консультативной Группой (БКГ) и приведенная на рисунке 7 в интерпретации Брюса Хендерсона, представляет собой один из наиболее известных инструментов стратегического анализа номенклатуры фирмы, так называемого портфолио-анализа. Цель такого анализа – выявить, на каком этапе жизненного цикла находится каждый товар фирмы; разделить все товары на однородные группы, относящиеся к соответствующему этапу и разработать политику фирмы по каждой группе.

В классической матрице позиция каждого товара определяется по двум параметрам:

- текущей доле рынка бизнеса (отношению доли рынка, занимаемой товаром данной фирмы к доле рынка товара ведущего конкурента);

- потенциалу роста бизнеса (среднегодовому темпу прироста объема реализации данного товара).

Граница раздела по первому параметру проводится по значению 1,0. Граница раздела по второму - на уровне 10%. Стрелками показана последовательность шагов, ведущих к успеху. Знание этой последовательности полезно само по себе, поскольку, во-первых, не даст почивать на лаврах «звездам» и «коровам», напоминая, что со временем они неизбежно превратятся в «собак», а во-вторых, позволит упорядочить последовательность стратегических мер по выравниванию ситуации.

матрица БКГ.

Рис. 14. Матрица БКГ

Темпы роста спроса	высокие	Трудный ребенок	Звезды
низкие	Собаки	Дойные коровы
	высокая	низкая
Доля фирмы на рынке

Рис. 15. Матрица БКГ

Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребностей в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подразделения). Каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Возможны стратегии:

· «Звезды» — сохранение лидерства;

· «Дойные коровы» — получение максимальной прибыли;

· «Трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие;

· «Собаки» — уход с рынка или малая активность.

Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, тогда как медленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме прибыли. Преимущество матрицы БКГ и в том, Что она использует количественно измеряемые показатели, является наглядной и выразительной.

Квадрант «звезда» отражает лидирующее положение СХЕ с высоким темпом роста и рыночной долей. СХЕ в квадранте «дойная корова» выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «звезду» и «трудный ребенок». Зона «трудный ребенок», если получит инвестиции, может перейти в «звезду».

1. Лучшее применение для поступающей наличности (мы, конечно, согласимся с этим) поддержка “денежных дойных коров”. Они требуют не так много “сена”, но если необходимо строительство новой фабрики или наступило время модернизации технологии, такого рода инвестиции должны иметь наивысший приоритет.

2. Также мы можем согласиться с тем, что следующими в очереди стоят “звезды”. А каждая “звезда” испытывает большую потребность в “горючем” (денежных средствах), для того чтобы она могла “светить” нам и дальше, поддерживая и увеличивая свою ОДР.

3. Проблемы начинаются, когда “надоенные” деньги инвестируются в “вопросительные знаки”. В некоторых “пиратских” интерпретациях теории БКГ особое внимание уделялось обоснованию целесообразности именно этих инвестиций. БКГ ответила на такие вольности тем, что подчеркнула: инвестирование в “вопросительные знаки” должно быть строго избирательным, необходимо ограничиться поддержкой только тех направлений, которые имеют реальный шанс завоевать лидерство на рынке. С таким подходом к инвестициям в “вопросительные знаки” можно вполне согласиться.

4. Наименьшим приоритетом пользуются “собаки”, которых БКГ советует посадить на голодный паек. Возможно, данный рецепт и научно обоснован, но проблема заключается в том, что в “конуре” живут “собаки” самых разных пород, требующие дифференцированного подхода при формировании инвестиционной стратегии компании.

Более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне представляет многомерная матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка/ стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекательности рынка.

Привлекательность рынка	высокая	«Оптимизировать»	«Усилить или удержать»
низкая	«Извлекать полную выгоду»	«Уходить»
	сильное	слабое
Стратегическое положение

Рис. 16. Матрица Джи-И-Маккензи

Она значительно увеличивает число факторов, участвующих и оценке, охватывает средний уровень хозяйственных зон. Делает возможным использовать ее в условиях нестабильного развития.

Показатель «привлекательность рынка» (хозяйственного направления) определяется набором различных факторов. К их числу можно отнести:

· размер рынка и возможности его роста;

· норму прибыли;

· уровень цен;

· состояние конкуренции;

· барьеры выхода на рынок;

· социальную роль;

· правовые ограничения и др.

Количественная оценка привлекательности рынка по методике Ансоффа рассчитывается следующим образом:

Привлекательность рынка = Перспектива роста * Перспектива рентабельности * Перспектива стабильности.

Перспектива будущего роста оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических и тому подобных условий для тех рынков, которые интересуют предприятие. Методически это возможно на основе использования различных методов прогнозирования: моделей, сценариев и др. Объектом прогнозирования выступает рыночный спрос, который, как известно, развивается под влиянием большого числа различных факторов.

Перспектива будущей рентабельности («норма прибыли») определяется экспертно на основе показателей, характеризующих, например, агрессивность ведущих конкурентов, уровень государственного регулирования, колебания цен, изменения спроса и др. Перспективы будущей стабильности/нестабильности измеряются путем анализа степени воздействия важнейших тенденций и событий на соответствующее хозяйственное направление.

Показатель «стратегическое положение» (конкурентный статус, внутренний потенциал) оценивается с помощью различных факторов:

· чистый доход;

· возможности производства;

· финансовое положение;

· эффективность продаж;

· конкурентоспособность цены;

· образ на рынке;

· культура предприятия;

· стиль руководства и др.

Количественная оценка этого показателя исчисляется по формуле:

Стратегическое положение = Инвестиционная позиция * Рыночная позиция * Состояние потенциала.

Инвестиционную позицию определяют как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложения в производство, НИОКР, сбыт и т.п.).

Рыночная позиция оценивается как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной с точки зрения возможности достижения лидерства на рынке, дифференциации деятельности, формирования приверженности потенциальных по­требителей, создания привлекательного образа и т.д.

Состояние потенциала предприятия устанавливают как отно­шение реального его состояния к оптимальному состоянию с позиции возможности достижения эффективного управления производством, финансами, маркетингом, персоналом.

Если каждый из трех указанных показателей окажется равным единице, то можно сделать вывод, что предприятие обладает высоким стратегическим положением на рынке. В случае, если хотя бы один из показателей будет равен нулю, у предприятия мало шансов на успех.

Системная оценка матрицы Д-И-М позволяет любой компании определять различные стратегии по удержанию лидирующей позиции либо по своевременному уходу с рынка, а именно:

1. Наступательная стратегия связана с активным продвижением товаров, обновлением ассортимента, дистрибьюции, созданием фирменного стиля и др.

2. Оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций путем замены нерентабельной продукции, стимулирования сбыта, факторов неценовой конкуренции, диверсификации, новых товарных ниш.

3. Стратегия ухода, ликвидации предполагает сокращение производства, и расходов на маркетинг продвижения.

4. Стратегии роста - это корпоративные стратегии, предполагающие рост за счет направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития. Рост предприятия обеспечивается за счет: 1) интенсивного развития собственных средств; 2) интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции; 3) диверсификации - освоения новых сфер деятельности.

Наряду с двумерной используется и многомерная матрица Джи-И-Маккензи, где выделяется дополнительно средний уро­вень оценки привлекательности рынка и стратегического положения предприятия.

Инвестирование	Инвестирование	Сохранение
Инвестирование	Сохранение	Уход
Сохранение	Уход	Уход

Она позволяет определить три основных стратегических направ­ления, в рамках которых формируется маркетинговая политика:

1. Наступательная стратегия (инвестирование).

2. Оборонительная стратегия (сохранение позиций).

3. Стратегия деинвестирования (уход, ликвидация).

Политика маркетинга в наступательной стратегии связана с постоянным исследованием потребностей рынка, активным продвижением товаров, обновлением ассортимента, формированием новых каналов распределения, подготовкой торгового персонала, созданием положительного образа и т.д.

При оборонительной стратегии маркетинговая деятельность направляется на замену нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, сокращение сроков доставки товаров, формирование новых рыночных ниш и т.д.

В случае стратегии деинвестирования маркетинговая политика связана с сокращением производства товаров, свертыванием связей со средствами массовой информации, отказом от стимулирования продаж и т.д.

Таким образом, так называемый портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне основан на следующем:

· четкая структуризация направлений деятельности предприятия по подразделениям, рынкам, товарам;

· выработка конкретных показателей (индикаторов), позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;

· матричное представление результатов стратегического мышления.

Дата добавления: 2013-12-12