Матрица И. Ансоффа

Стратегии роста

Рост предприятия — это проявление видов его деловой активности. Деловая активность может быть основана на трех воз­можностях роста:

· органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных ресурсов;

· приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включая вертикальную и горизонтальную интеграцию);

· диверсификация — уход в другие сферы деятельности.

В дополнение к органическому росту, когда рост предприятия является следствием постепенного расширения за счет собственных ресурсов, накопленных в результате хозяйственной деятельности, приобретение позволяет обеспечить более быстрый рост путем покупки новых предприятий или расширения доли в новых сферах бизнеса, а диверсификация — путем ухода в новые, более привлекательные сферы деятельности.

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Управление ростом осуществляется с помощью:

· матрицы Ансоффа («продукция/рынок»);

· матрицы внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии»);

· новой матрицы БКГ («товары/затраты»).

Матрица Ансоффа «продукт – рынок» (рис. 3) представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок.

Рис. 3. Матрица И. Ансоффа «продукт – рынок»

Известно, что гораздо труднее продать покупателям совершенно новую продукцию, чем продукцию им известную, так же, как легче продавать существующий ассортимент товаров категори­ям потребителей, близким тем, которые уже приобретали их, чем осваивать новые рынки.

Вероятность успеха для стратегии «Проникновение» может означать, что каждая вторая попытка будет успешной. В случае же стратегии «Диверсификация» достижение успеха возможно лишь при каждой двадцатой попытке. Аналогично обстоит дело и с затратами. Если принять, что затраты при реализации стратегии «Проникновение» составляют величину, принимаемую за 100%, то затраты для реализации других стратегий окажутся существенно большими.

Однако это не означает, что наилучшей является лишь первая стратегия. Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа определяется величиной продаж и веро­ятного риска. Поэтому при выборе стратегии опираются на расчеты по формуле:

Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж * Величина вероятного риска.

Потенциальный объем продаж исчисляется как емкость данного сегмента рынка. Величина риска (выраженная в процентах) устанавливается экспертным путем. Полученные показатели соотносятся также с величиной ожидаемых затрат на реализацию данной стратегии.

Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия.

Виды стратегий:

1. Стратегия проникновения: старый товар на имеющемся рынке. Затраты необходимы для привлечения потенциальных потребителей, создания конкурентных преимуществ, стимулирования продаж и рост сервиса. Она включает:

- стимулирование покупок традиционными покупателями (замена изделия, частота использования и др.);

- увеличение доли рынка;

- привлечение покупателей от конкурентов;

- привлечение новых потребителей;

- поиск новых возможностей пользования.

2. Стратегия развития рыка предполагает усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки за счет раскрутки бренда, использования мерчендайзинга, новой дистрибьюции. Она включает:

- выход на новые потребительские сегменты;

- выход на новые территориальные рынки;

- выход на новые сбытовые сети.

3. Стратегия развития товара требует значительных расходов для проникновение на традиционный рынок, презентации, рекламы. Она включает:

- инновации;

- новая марка;

- модификация ассортимента;

- совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик.

4. Стратегия диверсификации предполагает решения в области инноваций товаров, определение степени неудовлетворенности спроса на новинку, раскрутку бренда, PR. Она определяет новую продукцию для новых рынков.

Рынки формируют структуру спроса и, соответственно, диктуют структуру товаров. Поэтому целесообразно выбрать в качестве переменной x структуру рынков, а в качестве производной x по времени – структуру товаров. Тогда матрица преобразуется следующим образом (рис. 17):

Рис. 17. Скорректированная матрица И. Ансоффа «продукт – рынок»

2. Матрица внешних приобретений

Матрица внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии») позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста. Матри­ца позволяет решать стратегическую задачу определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям.

Область деятельности	новая	Дивергентные приобретения	Вертикальная интеграция
сходная	Конвергентные приобретения	Горизонтальная интеграция
	диверсификация	интеграция
Стратегическое положение

Рис. 18. Матрица внешних приобретений

Диверсификация оправданна, если производственная цепь, в которой находится предприятие, предоставляет мало возможностей для роста. Различают дивергентные и конвергентные приобретения.

Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках.

Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация) представляют собой пути поиска новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений, учитывающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Такая компа­ния остается в сфере прежней деятельности, добивается синергетического эффекта и расширения потенциального рынка.

Политика маркетинга в рамках стратегии диверсификации направлена на следующее:

· максимальное использование своего технологического ноу-хау для совершенствования товара, инноваций;

· существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки продукции, каналов сбыта и коммуникативных связей с целью привлечения внимания со стороны потенциальных потребителей.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повы­сить свою прибыльность путем повышения контроля над стратеги­чески важными для него звеньями впроизводственной цепи. Речь идет об установлении различных взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение.

Вертикальная интеграция означает принятие на себя, во-первых, руководства предприятиями предшествующей стадии производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии и др. (обратная вертикальная интеграция). Во-вторых, интеграция с предприятиями последующей стадии производственной цепи, имея в виду обеспечение гарантированной продажи продукции и лучшее изучение своих потенциальных потребителей.

Горизонтальная интеграция преследует цель установить контроль или поглотить определенных конкурентов для увеличения доли в привлекательных областях рынка и обеспечения лидерства.

Политика маркетинга встратегии интеграционного роста предполагает:

· обеспечение конкурентных преимуществ на рынке;

· развитие продукта с использованием новых технологий;

· использование современных методов распределения;

· гибкую политику цен; активную рекламу и стимулирование.

Дата добавления: 2013-12-12