Некоторые модели влияния культуры

Понятие эффективности в управлении

ТЕМА 10. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮЭФФЕКТИВНОСТЬ

10.1. Понятие эффективности в управлении.

10.2. Некоторые модели влияния культуры.

Под эффективностью принято понимать:

- результативность;

- интенсивность функционирования системы;

- степень достижения цели;

- уровень организованности системы;

- уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами и т.д.

Необходимо различать " эффект" и "эффективность". Эффективность определяет соотношение результата (эффекта) и затрат.

Эффективность управления – категория теории управления, взаимосвязанная со всеми другими ее категориями.

Функциональная роль эффективности управления – отражать уровень и динамику развития управления, качественную и количественную сторону этого процесса.

Эффективность управления организационной культурой – сложная, многогранная категория, она обязательно должна отражать характерные особенности психологических, социальных, экономических и общественных явлений.

Модель В.Сате

Рассматривает 7 процессов:

1) кооперация между индивидами и частями организации. Невозможно установить только с помощью формальных мер, т.к. все предусмотреть невозможно. В одних организациях главное– групповая работа, в других – конкуренция;

2) принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предпочтений. Организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, процесс принятия решений становится более эффективным;

3) контроль стимулирует действия в направлении поставленных целей;

4) коммуникация влияет на содержание коммуникаций: в одних организациях ценится открытость, в других - наоборот;

5) посвященность организации: индивид отождествляет себя с организацией и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Работники могут активизировать свои действия, чтобы помочь организации;

6) восприятие обусловлено, во многом, тем, что говорят об увиденном коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет, обеспечивая членов организации общей интерпретацией из опыта;

7) оправдание своего поведения: помощь действовать осмысленно.

Модель Парсонса

Вболее общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т.Парсонса.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Даная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина-Рорбаха

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р.Квином и Дж.Рорбахом в их модели "Конкретизирующие ценности и организационная эффективность", объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность.

Данная модель включает следующие три измерения:

1) интеграция-дифференциация – относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

2) внутренний фокус– внешний фокус –данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

3) средства/инструменты – результаты/показатели – измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и т.д.), а с другой – на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и т.д.).

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина-Рорбаха производится с помощью "шкалированных" вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. Вотличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить "единственно верный ответ" об эффективности организации.

Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

Модель итерса-Уотермана

Т.Питерс и Р.Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они сформулировали ряд принципов и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

- вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию;

- связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры;

- поощрение автономии и предприимчивости. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам, определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных Эдисонах и Фордах;

- признание, что люди – главный источник производительности и эффективности. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций;

- знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой от успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а руководители регулярно посещают управляемые ими объекты и

поддерживают непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы;

- не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса;

- простая структура и немногочисленный штат управления.

Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне.

Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов;

- сочетание гибкости и жесткости в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в компаниях достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму вмешательств со стороны руководства и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Подводя итог, в заключение отметим, что в конечном итоге культура является инструментом, облегчающим управление организацией и всеми внутренними процессами в ней, направленным на повышение эффективности деятельности и конкурентоспособности организации.

ЛИТЕРАТУРА

1. Организационная культура: учебник/ Под ред. Шаталовой Н.И. – М.: Издательство "Экзамен", 2006. – 652с.

2. Грошев И.В. Организационная культура: Учеб пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 "Менеджмент организации". – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288с.

3. Лопатин В.В., Лопатина Л.Е. Малый толковый словарь русского языка: Ок. 35000 слов. – М.:Рус.яз., 1993. – 704с.

4. Психологический словарь. Под ред. В.П.Зинченко, Б.Г. Мещерякова. – М.:Педагогика-Пресс,1996. – 449с.:ил.

5. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. – Москва: ИКЦ "МарТ", 2003. – 416с.

6. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. – 480с.

7. ЛьюисР.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию.

8. Касьянова К. О русском национальном характере. – М.: 1994.

9. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

10. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: Учебник. 2005. – 352с.

11. КамеронК., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001.

12. Parsons T. The social system. Glencoe. Ill. Free Press 1969

Дата добавления: 2013-12-12