Тема 9. Малые группы и коллективы

1. Малая группа – коллектив – индивид.

2. Механизмы влияния малой группы на своих членов.

3. Лидерство.

1. Выдающийся американский психолог С. Милграм доказал, что в замкнутом социальном пространстве формируется корпоративное сознание, основной чертой которого является «верность» малой группе[2]

Действительно, становление личности связано с процессом идентификации. Ответ на вопрос «кто я?» предполагает категоризацию субъекта, заключающуюся в том, что индивидуальные качества «подводятся» под определение, фиксирующее их наличие у других индивидов. Эта общность качеств – диспозиций лежит в основе представлений о существовании известной социальной группы. В результате, поиск ответа на вопрос «кто я?» приводит к тому, что субъект относит себя к определённой социальной группе.

В коллективе человек идентифицирует себя с группой, имеющей два «лица». Любая профессиональная общность представляют собой большую социальную группу[3]. В то же время в общественной практике коллектив складывается как малая социальная группа, «команда».

Как и любые социальные группы, эти сообщества обладают устойчивой внутренней структурой, отражающей распределение функций внутри группы; закрепляющими эту структуру правилами, нормами, образцами поведения и т.д. Всё это закрепляется в групповом сознании. Доминантность группы проявляется в доминантности группового сознания, субкультуры группы: индивид едва ли не во всех жизненных ситуациях чувствует и ведёт себя так, как, по его мнению «подобает» себя вести члену данной конкретной группы.

Малые социальные группы, с присущей им отличительной чертой – личной связью между членами, «аккумулируют» проблему «индивид – группа». Личная взаимосвязь придаёт отношениям между членами малой группы широту и многообразие. Они перестают быть чисто функциональными, служебными. Даже за подчеркнутой отстранённостью, деловитой замкнутостью иных членов малой группы легко прослеживаются личностно окрашенные мотивы такого поведения. Сам предмет связи утрачивает определённость: возникновение напряжений по поводу, непосредственно не относящемуся к «делу», может оказать сильнейшее воздействие на функциональность группы, на эффективность деятельности всех её членов.

В малой группе больше точек пересечения разнообразных интересов её членов и поэтому, т.к. члены группы обладают разными позициями и диспозициями, чаще возникают конфликтные ситуации – больше поводов для возникновения напряжений в отношениях. Но то же разнообразие связей, их теснота делают инциденты более болезненными как для отдельных индивидов, так и для группы в целом. Т.е. в малых группах выше конфликтогенность и ниже конфликтность. Чем более сплочена группа, тем более проявляется данное свойство, указывающее на то, что отношения в малой группе не только «понимаются», но и «переживаются» её членами. По существу, это и определяет роль малой группы – команды: влияние большой социально-профессиональной группы осуществляется через команду. Так, студенчество, как социально-профессиональная группа, влияет на индивида посредством малых студенческих групп. Эти "группы влияния" очень редко полностью совпадают с официально существующей (формальной) 101 или 116 группой. При этом организационное поведение, его нормы в команде могут в той или иной мере расходиться с формально принятыми нормами большой группы. Разумеется, это расхождение не может быть абсолютным – малая группа, её члены идентифицируют себя с большой: полный разрыв с ней есть в то же время и разрушение социальной идентичности (какие же мы студенты?!). Результатом может стать «стигматизация», когда не только окружающие, но и сами члены этой малой группы начинают считать себя «отступниками», девиантами и соответствующе себя вести. Это, например, нередко проявляется в "коммерческих" группах. В другом случае, малая группа, порывая с большой, провозглашает её «отступницей», претендуя на замещение в социуме места этой группы. Но здесь важно «быть, а не казаться» - малая группа или действительно превращается в большую, заступая место своей предшественницы, или её «ставят на место» тем ли, иным ли способом. Либо она утрачивает качества малой группы, а её «новации» принимаются большой; либо она вновь становится девиантом. Иначе говоря, нормы больших и малых групп в стабильных структурах всегда соотнесены между собой. В то же время, между ними не может быть и полного подобия. У индивида всегда меньше оснований для самоидентификации с большой группой, чем с малой. Его текущая жизнедеятельность, так или иначе, связана с функционированием в качестве члена малой группы. В свою очередь, малая группа может «перерастать» в большую (узкий круг революционеров, превращающийся в правящую партию). Она может функционировать как элемент большой группы. В любом случае индивид может даже не осознавать себя членом большой группы, но он не может не осознавать себя членом малой группы. Иначе говоря, малая группа определяет отношение своих членов к большой группе, а не наоборот. Она всегда оказывает более широкое и разностороннее влияние на деятельность своих членов. Основания идентификации с малой группой всегда более определённы, конкретны и поэтому отличаются от оснований идентификации с большой группой.

2. Корпоративное сознание, таким образом, непосредственно формируется и усваивается в малой группе, – большая в этом только соучаствует.

Это важно учитывать с точки зрения основной социально-психологической проблемы влияния общности на индивида. Коллектив – это "команда".

Подчиняет ли команда полностью и безоговорочно или человек может и в команде оставаться самим собой?

Эффекты группового влияния хорошо описаны в отечественной и зарубежной литературе[4].

Современная экономическая культура предполагает знание этих эффектов в качестве своего необходимого компонента. Результат деятельности работника и особенно руководителя часто зависит от понимания этих проблем и умения использовать социально-психологические феномены в своей практической работе. «Предупреждён - вооружен».

Различные проявления эффектов группы тесно связаны между собой. Одним из оснований такой связи является фундаментальная ошибка атрибуции.

Каузальная атрибуция – неотъемлемое свойство всех процессов, связанных с социальной информацией: человек всегда стремится понять и объяснить происходящее посредством установления его причин. Практический опыт формирует определённые стереотипы причинности – аттитюды восприятия каузальных зависимостей. Здесь, зачастую, и проявляется фундаментальная ошибка атрибуции. Её суть состоит в том, что действия «своих», особенно тогда, когда эти действия получают негативную оценку или приводят к неожиданным результатам, объясняются обстоятельствами, а действия «чужих» -их качествами. «Свои» -хорошие по определению, «чужие», даже если они и хорошие, подвергаются критике. Достоинства «чужих» всегда сомнительны; недостатки «своих» -всегда вынуждены.

Разумеется, следствием этого феномена оказывается другой эффект группы – предрасположенность в пользу своей группы. Недоверие к другим участникам социального процесса не только создаёт известную отчуждённость, враждебность в межсубъектных отношениях, но и усиливает вероятность ошибок в управлении данным процессом. Интересы не принадлежащих к "своей" группе людей начинают восприниматься как неправильные, несущественные. "Они" (родители, учителя и пр.) – ничего не понимают.

На этой основе формируется «реактивное сопротивление в выборе»: дополнительные внешние альтернативы (рекомендации, советы, требования), поскольку они исходят не от своей группы, увеличивают привлекательность внутренних альтернатив, т.е. советов и рекомендаций, исходящих от "своих". Т.е. чем активнее что-то советуют "чужие", тем более мы склонны прислушиваться, наоборот, к советам "своих".

При этом негативный потенциал «реактивного сопротивления» часто усиливается «инерционным эффектом». Дело в том, что безальтернативные ситуации возникают редко, – почти всегда есть тот или иной выбор. Альтернативы же в процессе отбора соотносятся между собой, т.к. альтернатива является альтернативой до тех пор, пока она не реализуется в практике – процесс становится на данном этапе безальтернативным: альтернативы по определению не могут соотноситься в этом смысле с практикой. А точкой отсчёта, критерием, с которым сравниваются различные варианты возможных действий, логически оказывается первая по времени выдвижения альтернатива. Это и создаёт «инерционный эффект» - иллюзию большей обоснованности первой из формулируемых альтернатив, первого совета, пожелания.

В совокупности эти взаимосвязанные эффекты могут сформировать устойчивый стереотип безальтернативного мышления и действия.

Другим основанием этого стереотипа часто оказывается «огруппление мышления». Проявления этого феномена разнообразны.

С точки зрения связанности групповых эффектов особую роль играет в этом плане «сдвиг к риску».

Предрасположенность в пользу своей группы часто формирует иллюзию её непогрешимости и неуязвимости (стоит ли обращать внимание на других, которые ничего не могут понять правильно?). Следствием этого становится чрезмерный оптимизм, нередко проявляющийся даже у крупных и опытных руководителей в форме «управленческого безумия»- достаточно принять решение, обосновать его, а дальше «само пойдёт». Мы ведь знаем все лучше, чем кто-то другой. Поэтому наши решения всегда правильнее. Отсюда – склонность к излишнему, необоснованному риску.

Этот сдвиг к риску усиливается внутригрупповой конкуренцией. Чтобы быть принятым и закрепить своё положение в группе, индивид демонстрирует свои положительные качества, среди которых умение пойти на риск, готовность к риску занимают далеко не последнее место.

К этому добавляется эффект «групповой фасилитации», суть которого состоит в освобождающем влиянии группы на своих членов. Индивид в группе не только принимает на себя какую-то роль; группа, признавая за ним эту роль, тем самым делегирует эту роль, принимая на себя ответственность за её исполнение. Происходит диффузия ответственности: группа склонна принимать наиболее рискованную из всех возможных альтернатив, не считаясь с ответственностью за последствия своих действий.

Однако на практике сдвиг к риску часто вызывает уравновешивающий эффект «поляризации риска». Если члены группы проявляют тенденцию к максимизации риска, то руководитель, лидер, на котором лежит персональная ответственность за деятельность всей системы «управляющие - управляемые» и который по своему статусу не нуждается в самоутверждении в команде, проявляет противоположную тенденцию.

Признанный авторитет лидера может при этих обстоятельствах провоцировать усиление оппозиции группы и лидера, появление неформальных лидеров, противостоящих руководителю.

Здесь возможно проявление «эффекта потолка», когда группа, делегируя ответственность руководителю, подталкивает его к риску, предлагая наиболее радикальный и потому заведомо неприемлемый вариант. Другая реакция группы на уравновешивающие действия руководителя – «ложное согласие» или демонстративная оппозиция. Это действительно одна и та же реакция, проявляющаяся в разной форме. Она как бы защищает группу от лидера, его произвола, дискредитируя лидера в глазах других членов группы: ему предлагаешь, а он… Нехороший человек, но что же делать?

Суть в том, что результатом такой реакции на действия лидера, не согласного с командой, не идущего на поводу у группы, может стать эффект «выученной беспомощности»: я так и знал, что это ни к чему хорошему не приведёт, я даже предупреждал об этом, но что я мог поделать! Такая позиция направлена на самооправдание и обоснование пассивности, хотя при этом исполнительская активность члена команды может даже возрасти вследствие полного делегирования ответственности руководителю (я только выполняю приказы).

В этом проявляется ещё один эффект группы – самоцензура.

Стремясь рационализировать обоснование своих действий, группа требует единодушия относительно оценок и мнений, оказывая в тех или иных формах давление на «диссидентов». Чтобы не подвергнуться остракизму и сохранить свою идентичность, члены команды подсознательно стремятся в свою очередь минимизировать сомнения и контраргументы, они подсознательно запрещают себе прислушиваться к мнению "чужих". Тем самым закрепляется корпоративность сознания членов команды. Проявляется «схождение» их позиций, иногда уравновешиваемое «расхождением» позиций руководителя и коллектива.

Самоцензура может вести к появлению асимметрии в оценке собственных и чужих аргументов, когда отдельный член команды a priori переоценивает свои и, соответственно, недооценивает аргументы других членов команды. Этот эффект зачастую сопровождается «выученным диссонансом», т.е. установкой на то, что «мои» более обоснованные аргументы всё равно не будут приняты группой. Очевидно, что такая позиция ведёт к снижению активности в группе, а, следовательно, к снижению потенциала группы. Более того, она может вести и формированию скрытой оппозиции и «самореализующимся пророчествам»: член группы подсознательно начинает стремиться к поражению группы (вот, не послушались меня!).

3. В этом плане понятна исключительно важная роль руководителя коллектива.

Руководитель, как правило, более устойчив к влиянию группы. Он может минимизировать негативные влияния групповых эффектов.

Руководитель обладает «идиосинкразическим кредитом», т. е. своего рода разрешением команды на мнения и действия, идущие вразрез с групповой установкой (реже такой кредит получает кто-то из членов команды). Это даёт возможность оказывать решающее с точки зрения конечного результата воздействие на управление, особенно тогда, когда управленческие решения разрабатываются коллегиально, а принимаются единолично, что предполагает и персональную ответственность.

В силу своего положения руководитель при этом часто оказывается более объективным, чем команда.

С ролью руководителя связан эффект «асимметрии качества решений (асимметрия компенсации компетентности)». Он проявляется в том, что группа обладает большим влиянием на рядовых членов, чем на руководителя – соответственно, руководитель обладает большими возможностями компенсировать некомпетентность группы, чем группа – компенсировать некомпетентность руководителя.

В этой связи важно подчеркнуть, что традиционный для России государственный патернализм привёл к укоренению в менталитете наших соотечественников идеи о «добром царе, окруженном злыми или глупыми советниками»: руководитель хорош, – плоха команда.

В основе этого феномена лежит психология справедливости: самосохранение обязывает принять тезис, согласно которому плохое с хорошими не случается. Тем самым психоэгоцентризм, отражающий свойство человека осваивать мир через своё Я, формирует оптимизм выживания: не так уж я и плох, чтобы со мной могло случиться что-то плохое. Когда же плохое случается, возникает вопрос «что делать?», при отсутствии дальней культурной перспективы, способной дать на него ответ, трансформирующийся в вопрос «кто виноват?».

Государственный патернализм «запрещает» самообвинение – маленький человек не может быть хозяином своей судьбы, а поэтому и не может быть виновником своих неудач. И он же «запрещает» винить в чём-то высшего руководителя. Логично, что «крайней» остаётся малая группа, коллектив, за которым стоит руководитель, лидер. Он и виноват, если с нами что-то нехорошее произошло. Не то посоветовал!

При активном содействии СМИ, данная традиция не только не преодолевается, но ещё более укореняется в общественном сознании. Руководитель (особенно это касается госслужащих) воспринимается как некий Иванушка-дурачок, из которого команда «верёвки вьёт».

В действительности же чаще наблюдается совершенно противоположное.

Поэтому важнейшее значение приобретает проблема потенциала коллектива.

Потенциал может блокироваться или неудачным подбором команды, или недостаточной компетентностью руководителя.

Любая команда функциональна. Её важнейшая функция определяет подход к формированию состава команды. На первое место правомерно выдвигаются профессиональные качества кандидата. Подмена приоритета профессионализма каким-то другим основополагающим принципом формирования команды есть не что иное, как один из самых эффективных способов блокировки потенциала коллектива.

Команда – не разработчики и организаторы осуществления мудрых указаний руководителя. Как ни важны эти функции, но сведение к ним деятельности команды тоже ограничивает её потенциал.

Сама необходимость команды определяется многогранностью социальных функций. Команда связана с исполнением всех функций, а не только с выполнением управленческих решений, – в этом плане руководитель не стоит вне команды; он является её членом (первый среди равных).

Поэтому, за исключением экстремальных ситуаций, не оставляющих времени для обсуждений, более эффективен демократический стиль лидерства, опирающийся на потенциал коллектива. В экстремальных условиях более приемлем, как правило, авторитарный стиль. И практически никогда не ведет к успеху попустительский стиль руководства, при котором руководитель самоустраняется от участия в управлении коллективом.

Может ли коллектив повлиять на лидера?

На практике чаще всего приходится иметь дело с ситуацией, когда большая часть команды по тем или иным причинам не идёт на открытый конфликт с руководителем. В такой ситуации позитивное влияние может оказать позиция меньшинства.

В работах Ф. Зимбардо, М. Ляйппе, Д. Майерса, Р. Чалдини подробно выясняются психологические условия и механизмы, посредством которых меньшинство способно корректировать поведение, как большинства, так и отдельных членов группы[5].

Именно позиция критически настроенного меньшинства оказывается, как правило, тем фактором, который аккумулирует позитивное или негативное воздействие команды на своего руководителя. Понятно, что этот фактор проявляется, прежде всего, в сфере психологических отношений в команде и только через эту сферу приобретает организационное значение.

Значит, в малой группе, в коллективе, оппозиционное меньшинство способно и должно иногда играть позитивную роль, нейтрализуя ошибки лидеров и конформизм большинства.

Не надо бояться меньшинства и не надо бояться быть в меньшинстве.

Дата добавления: 2013-12-12