Тема 9. Стратегическое и оперативное планирование маркетинга на предприятии

9.1. Анализ конкурентной среды и привлекательности рынка

Разработке маркетингового плана предшествует глубокий анализ рыночной конъюнктуры, который проводится в двух направлениях:

1) исследование конкурентной среды;

2) исследование привлекательности рынка.

На основе этого определяется место предприятия в конкурентной среде с помощью матричных методик, далее определяется стратегия организации.

Анализ конкурентной среды включает в себя:

1. Определение стратегических конкурентов.

2. Выбор факторов конкурентоспособности или факторов конкурентных преимуществ.

3. Выбор методики оценки конкурентоспособности товаров и предприятия в целом.

4. Сбор исходной информации для использования выбранной методики, ее обработка.

5. Расчет обобщающего показателя конкурентоспособности отдельных товаров и предприятия в целом.

6. сравнение величин рассчитанных показателей с целью ранжирования конкурирующих товаров или предприятий и определение места рассматриваемого предприятия в представленном ряду конкурентов.

7. Определение ориентиров (нормативов) конкурентных преимуществ по отдельным факторам конкурентоспособности, которые позволят в перспективе завоевать более престижное место в ряду конкурентов.

При оценке привлекательности рынка необходимо:

1. Оценить емкость рынка.

2. Проанализировать покупательские предпочтения исследуемого сегмента рынка, изучить поведение покупателей, исследовать отношение покупателей к товарам конкурирующих предприятий и к отдельным товарам рассматриваемого предприятия.

3. Исследовать темпы динамики рынка и выполнить прогноз динамики на перспективу.

4. Оценить рентабельность, динамику уровня дохода и т.д..

5. Этап ЖЦТ.

6. Проанализировать возможность расширения границ рынка, возможность увеличения объема продаж существующим покупателям.

7. Оценить возможность ценовой конкуренции.

8. Оценить остроту конкуренции на рынке.

Изучив все это, делаем оценку привлекательности рынка с точки зрения возможности более полного удовлетворения потребности анализируемого сегмента, что, вероятней всего, должно привести к увеличению объема продаж и получению дополнительного дохода. Оценка дается по трехбалльной шкале: 1-низкая, 2-средняя, 3-высокая.

После этого определяем место предприятия в конкурентной среде и выбираем стратегическое направление развития предприятия. Не всегда можно ограничиться лишь одним направлением стратегического развития: может быть рекомендован комплекс отдельных элементов нескольких стратегий. Названный последним подход является наиболее сложным при реальном осуществлении, т.к. требует квалифицированных управленческих кадров, которые могли бы это реализовать на практике, а также значительных финансовых ресурсов, которые всегда ограничены.

9.2. Последовательность разработки планов

9.2.1. Состав и содержание маркетинговой стратегии предприятия

Формирование стратегии организации должно подчиняться основным принципам планирования. Основным девизом этого должно быть: «Подготовка должна быть труднее самого дела – в этом залог успеха».

К принципам планирования относятся:

1. Ранжирование объектов планирования по их важности.

2. Вариантность плана, т.е. план разрабатывается минимум в двух вариантах (пессимистичный и оптимистичный).

3. Сбалансированность плана предполагает соответствие планируемых мероприятий возможностям их реализации.

4. Согласованность плана с параметрами внешней среды.

5. Преемственность стратегических и тактических планов, подчинение тактических планов решению стратегических задач.

6. Социальная ориентация планов (соблюдение законодательства, техники безопасности и т.д.).

7. Экологичность плана.

8. Экономическая обоснованность плановых показателей с учетом неопределенности будущих ситуаций.

9. Обеспечение обратной связи системы планирования в цикле управления; определение плановых ориентиров, по которым должен проводиться контроль практической реализации плана.

10. Автоматизация системы планирования.

11. Практическая реализация запланированных мероприятий или обеспечение достижимости плановых показателей.

Стратегический план фирмы составляется не менее, чем на 3-5 лет, причем первый год – по месяцам, второй – по квартально, третий год и следующие – на год. Период стратегического планирования определяется стабильностью экономической и политической ситуаций в государстве и регионе; сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом предприятия; особенностями поведения покупателей на рынке.

Содержание стратегического плана:

1. Описание фирмы: миссия и цели фирмы, организационно-правовая форма, особенности устава фирмы, связи с партнерами, компаниями, потребителями, организационная структура аппарата управления и производственная структура, характеристика выпускаемых сегодня товаров и их конкуренты на конкретных рынках, технико-экономические показатели (ТЭП) деятельности предприятия за предшествующий период (или несколько периодов).

2. Стратегия маркетинга: концепция стратегического маркетинга, применяемого фирмой; корпоративные стратегии, применяемые предприятием; функции и задачи отдела маркетинга; технология и результаты стратегической сегментации рынка (ставится цель на весь период планирования, какой сегмент рынка предприятие будет обеспечивать своими товаром, численность сегмента, каков прирост этих показателей к сегодняшним); указываются этапы достижения стратегических показателей в общей форме без обоснования и рычаги (инструменты) достижения.

3. Стратегия ценообразования и прогнозы цен на товары фирмы.

4. Стратегия охвата рынка.

5. Стратегия разработки новых товаров: объемы по годам, стратегии производства существующих товаров.

6. Выбор методов и способов распределения товаров.

7. Стратегия маркетинговых коммуникаций и стимулирования сбыта.

8. Стратегия рекламы товаров и нормативы конкурентоспособности товаров на перспективу.

9. Выбор факторов конкурентных преимуществ на определенный период.

10. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

9.2.2. Структура тактики поведения предприятия

Тактический план предполагает подробное описание мероприятий, планируемых на определенный период (месяц, квартал, год), и состоит из следующих разделов:

1. Технологическое обеспечение предприятия, включая техническое оснащение технологией производства (совершенствование технологии, новые виды технологии).

2. Кадровое обеспечение предприятия (каких и сколько специалистов).

3. Описание товаров (подробное описание каждого товара с указанием рецептуры, норм расхода различных ресурсов, с указанием конкурентных преимуществ данного товара над существующими товарами). В данном разделе может быть представлено наглядное изображение товара (фото, схема и т. д.).

Характеристики товаров:

1) наименование;

2) краткое описание и основные характеристики;

3) назначение и область применения;

4) перспективность выпуска;

5) конкурентоспособность, подтвержденная опытом, экспериментом, опросом, наблюдениями;

6) степень готовности товара к производству, момент времени начала производства;

7) наличие и необходимость лицензии, сертификата качества;

8) безопасность и экологичность товара;

9) упаковка товара;

10) гарантии на товар;

11) особенности налогообложения и наличие различных льгот в процессе реализации товара.

В данном разделе необходимо проанализировать продолжительность и этап ЖЦТ, необходимо оценить возможности и тактические цели предприятия на каждом этапе ЖЦТ, учитывать то обстоятельство, что товары по классификации БКГ можно разделить на 4 группы.

Далее излагается анализ выводов на рынок товаров, который заключается в оценке развития спроса на данный товар, во взаимоувязке с мероприятиями по позиционированию товара.

4. Оценка потенциального рынка сбыта.

Необходимо на данном этапе провести сегментацию реального рынка сбыта, выбор целевого рынка, определить потенциальный и реальный спрос в целевых сегментах рынка на конкретную продукцию. В соответствии с тем, кто является конечным потребителем, вносятся корректировки в вопросах позиционирования товара. Цель данного раздела: разработать мероприятия, которые способствовали бы подписанию договоров на поставку товаров. В заключении раздела необходимо определить долю рынка, охваченную продукцией предприятия и определить перспективы изменения этого показателя.

5. Описание конкурентов.

Данный раздел основан на выявлении потенциальных конкурентов.

Также необходимо обосновать факторы конкурентных преимуществ и определить нормативы конкурентоспособности предприятия в различных сегментах рынка.

Нормативы конкурентоспособности – ориентиры, которые должны быть достигнуты в течение планируемого периода.

Необходимо также предусмотреть нормативы по выведению новых товаров на рынок.

В данном разделе должен быть реализован на практике, выявленный в процессе изучения, опыт аналогичных предприятий.

Среди показателей конкурентоспособности важно отметить:

· качество товара;

· ассортимент;

· доступность;

· сервис;

· гарантии;

· рекламная деятельность;

· обслуживание потребителей;

· уровень профессионализма продавцов и т. д.

В результате собранной информации о конкурентах, необходимо использовать требования потребителей к товару и их мнение о конкурентах.

Должны быть приведены тактические методы конкурентной борьбы, которые не противоречат стратегическим целям предприятия.

6. Цены.

В данном разделе выполняется анализ сложившихся цен на аналогичные товары и товары – заменители, определяются основные границы колебания цен у конкурентов, рассчитываются максимальные, минимальные и средние цены.

Целесообразно провести опрос потенциальных покупателей с целью оценки соотношения качества и уровня цен на товары.

В результате делается вывод о предельно допустимых колебаниях цен.

Результатом данного раздела должны быть различные варианты цен для одних и тех же товаров по принципу деления их на минимальные цены, при которых потребитель будет приобретать товар, не сомневаясь в его качестве, средние цены, при которых большинство покупателей может приобретать товар, исходя из соотношения цена/качество, то есть затраты на единицу полезного эффекта, и максимальные цены, при которых потребители будут продолжать приобретать товары, не сомневаясь, что при этом качество напрямую соответствует цене товара.

Для быстрого охвата рынка целесообразны минимальные цены, средние цены ориентированы на завоевание максимального количества покупателей, а максимальные цены способствуют созданию имиджа высококачественных товаров и рассчитаны на завоевание специфических рынков.

7. Продвижение товара на рынке.

Методы, рекомендуемые для продвижения товара на рынке, разрабатываются с учетом проведенной сегментации рынка. При этом учитывается, что методы распространения товара на потребительском рынке и на рынке корпоративных организаций существенно отличаются. На основе этой классификации выбираются свои специфические методы.

Далее учитывается специфика товаров производителя, при этом принимается во внимание исследование покупательских предпочтений, которые проведены в аналитических разделах маркетингового плана.

После этого выбираются каналы распределения продукции, определяются возможности и партнеры на каждом уровне канала распределения. Количество уровней каналов устанавливается с учетом емкости рынка, географического положения предприятия и покупателей. При этом необходимо учитывать, что увеличение числа уровней канала распределения требует повышения величины затрат.

Если продукция реализуется в розницу, то необходимо обоснование места расположения, количества и разновидностей розничных торговых предприятий.

Далее необходима разработка марочной политики. Прорабатываются вопросы организации взаимоотношений с розничными торговыми предприятиями.

Далее прорабатываются вопросы транспортных коммуникаций. При этом учитывается наличие у предприятия собственных возможностей транспортировки товаров. При отсутствии такой возможности, сравнивается несколько вариантов транспортировки товаров для потребителей (аренда и т. д.).

В данном разделе определяются необходимые величины (лимиты, нормы, нормативы) запасов готовых товаров, а также величины запасов материальных, производственных ресурсов, необходимых для обеспечения технологического процесса.

Далее даются рекомендации о возможных вариантах обеспечения предприятия необходимыми производственными ресурсами (выбор поставщиков, сырья, материалов и т. д.).

8. Маркетинговые коммуникации.

Обоснование маркетинговых коммуникаций, их содержание, периодичность, выбор партнеров должно проводиться с учетом календарного плана реализации стратегии предприятия.

Маркетинговые коммуникации не должны ограничиваться лишь рекламой. Они должны включать в себя мероприятия, позволяющие непосредственно контактировать с потенциальными покупателями, а также партнерами по бизнесу.

Таким образом, интерес к деятельности вашего предприятия должен включать в себя, как стимулирование спроса, так и стимулирование предложения.

Тактические мероприятия, стимулирующие спрос в короткий промежуток времени, имеют широкий спектр разнообразных решений и, реализация этих методов должна включать рациональное сочетание методов ценового стимулирования спроса, проведение благотворительных мероприятий, личных методов привлечения постоянных клиентов.

Таким образом, маркетинговые коммуникации должны быть разработаны, как в стратегической перспективе, так и в тактическом плане.

В маркетинговом плане целесообразно выделить аспекты, касающиеся внедрения в ходе реализации плана новшеств и инноваций.

9.3. Формирование портфелей новшеств и инноваций

Формирование портфелей новшеств и инноваций – это всегда стратегические задачи предприятия. Решение этих задач определяет успех деятельности предприятия, результативность его конкурентной борьбы на долгосрочную перспективу.

Инновационная деятельность может преследовать одну или несколько из перечисленных целей:

1. Повышение качества выпускаемого товара (К).

Стратегия всегда сопряжена со значительным риском.

2. Снижение цены товара при сохранении без изменения остальных стратегий (Ц).

Эта стратегия возможна при внедрении инноваций, дающих существенную экономию издержек. Стратегия дает возможность более прочно закрепиться на существующем сегменте рынка и расширить его границы. Стратегия может привести к снижению прибыли предприятия.

3. Снижение себестоимости выпускаемого товара за счет освоения новых технологий, новых методов организации производства и труда менеджмента (С).

Стратегия ведет, как правило, к увеличению прибыли.

4. Увеличение программы производства товара и его продаж (V).

Достижение этого может происходить различными путями, которые требуют инноваций. Стратегия ведет к увеличению прибыли за счет эффекта масштаба.

5. Освоение нового рынка сбыта для старых и новых товаров (Р).

Стратегия дает прирост прибыли.

Таблица 14

Основные виды инноваций, необходимые для реализации

стратегии организации

Виды инноваций	Стратегия организации
К	Ц	С	V	Р
1) Создание совершенно нового товара на основе изобретений.	+		+		+
2) Совершенствование товара на основе «ноу-хау».	+
3) Внедрение новой технологии на основе изобретений.			+
4) Совершенствование действующей технологии на основе «ноу-хау».			+
5) Совершенствование организации производства на основе «ноу-хау».			+
6) Совершенствование организации труда на основе «ноу-хау».			+
7) Формирование и совершенствование системы менеджмента.	+		+	+	+
8) Улучшение обеспечения организации сырьем, материалами, комплектующими и т. д.	+
9) Совершенствование взаимодействий с внешней средой организации (с микросредой).	+	+
10) Совершенствование функций тактического маркетинга (реклама, стимулирование сбыта).				+	+
11) Повышение качества сервиса товара у потребителя.				+	+
12) Расширение существующего рынка товаров организации		+			+
13) Освоение нового рынка				+	+

+ - необходимость введения инноваций для реализации соответствующей стратегии организации.

В маркетинговом плане портфель инноваций должен быть охарактеризован следующими показателями:

1) наименование инновации;

2) цель ее внедрения;

3) место внедрения инновации;

4) сроки внедрения (начало, окончание);

5) затраты на внедрение (в натуральных и стоимостных);

6) ожидаемый эффект от внедрения (в натуральном измерении и в прибыли).

Разработанный маркетинговый план должен подвергаться контролю со стороны работников аппарата управления.

9.4. Бюджет маркетинга

После того как направления маркетинговой деятельности определены, должно быть подготовлено детальное описание необходимых средств по каждому компоненту комплекса маркетинга. Эти средства состоят из кадров, программы действий и бюджета.

Достижение цели предполагает наличие компетентных кадровых ресурсов, действующих в рамках подготовленной структуры. Наличие плана позволяет предусмотреть набор недостающего персонала или повышение квалификации имеющихся сотрудников. План может включать также перестройку структуры фирмы. например переход к системе управляющего товаром.

Программа действий содержит подробное описание всех мероприятий. которые нужно выполнить, чтобы осуществить избранную стратегию. Она дополняется календарным планом и документом. фиксирующим распределение ответственности и обязанностей между исполнителями программы. Эта программа служит основанием для разработки бюджета маркетинга, который после его одобрения руководством фирмы становится, по сути, ведомостью доходов и расходов. Бюджет маркетинга представляет собой раздел маркетингового плана, в котором детально излагаются источники доходов предприятия и расходы с указанием величин показателей и определяются показатели эффективности результатов маркетинга. В бюджете маркетинга определяются значения показателей экономической эффективности деятельности предприятия (сумма инвестиций, объем продаж в натуральном и стоимостном выражении, себестоимость единицы каждого вида товара, удельная прибыль, маржинальный доход, точка безубыточности, сумма прибыли, срок окупаемости инвестиций, рентабельность и др.). Кроме перечисленных показателей, характеризующих эффективность разработанного плана в бюджете разрабатывается план-карта движения денежных средств, которая дает возможность определить сумму чистого потока денег на определенную дату.

Бюджет маркетинга должен быть составлен для каждого сценария рассмотренного в маркетинговом плане.

Сформированные в бюджете маркетинга технико-экономические показатели позволяют сделать заключение об экономической целесообразности практической реализации запланированных маркетинговых мероприятий. Если какой-либо сценарий маркетингового плана не обеспечивает достаточной рентабельности деятельности предприятия, то от него целесообразно отказаться.

9.5.Контроль, оценка и аудит маркетинга

Можно выделить два вида маркетингового контроля — стратегический контроль и ежегодный плановый контроль.

Стратегический контроль — это периодическая, всесторонняя и объективная проверка маркетинговой деятельности предприятия в целом с выявлением проблем и причин развития, а также с выработкой рекомендаций по преодолению проблем. Многие организации периодически осуществляют такую критическую оценку маркетинговой деятельности в целом. Стратегический контроль подразумевает оценку высшим руководством комплекса видов деятельности компании и предназначен для всего комплекса видов деятельности и номенклатуры товаров. Особенностью стратегического контроля является то, что он требует освободиться от видов деятельности, лишенных долговременной перспективы роста, а не от тех, для которых характерна низкая результативность в краткосрочном аспекте. Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации, которая необходима для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации.Как правило, результаты стратегического контроля докладывают-

ся ежемесячно на совете директоров. В основном данный контроль направлен на оценку выполнения стратегического плана и годового плана маркетинга организации, прогресса в области маркетинговой деятельности, соотношения цены — затраты — прибыль, результатов разработки новых продуктов. Важно оценить, как маркетинг повлиял на выбор и реализацию отдельных направлений производственно-хозяйственной деятельности организации. Оценка прогресса в области маркетинговой деятельности осуществляется на основе изучения динамики показателей дохода, затрат и прибыли. Разработка новых продуктов и создание новых видов бизнеса являются одними из наиболее сложных проблем управления на уровне организации в целом. Практика осуществления механизма контроля маркетинга на рынке России выделяет определенные трудности его выполнения из-за недостаточности достоверной и объективной информации, отсутствия единых критериев и методов опенки экономической ситуации, наличия элементов коррупции во властных государственных структурах и деловых кругах общественности.

Тематические направления контроля.

Любые решения нуждаются в контроле, поэтому направления контроля чрезвычайно разнообразны в соответствии с тем, что велико число контролируемых процессов. Основными направлениями контроля являются: анализ продаж, анализ рыночной доли, анализ финансов, контроль качества, контроль прибыльности, особенно анализ эффективности предприятия. Предприятие может отдать предпочтние одному из них. Укажем на некоторые наиболее часто встречающиеся направления и задачи контроля:

• анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разных товаров на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям;

• контроль рыночных цен;

• анализ рыночной доли направлен на определение позиции на рынке по отношению к конкурентам. Анализ рыночной доли должен показать, усилились или нет конкурентные позиции данной компании. Если конкуренты с большей пользой для себя буду использовать выгодную рыночную ситуацию, чем конкретная компания, то может сложиться ситуация, когда объем продаж данной компании вырастет, а показатель доли рынка снизится.Следовательно, в результате таких действий ее конкурентные позиции на рынке ухудшатся: финансовый анализ проводится для того, чтобы выявить факторы, которые определяют окупаемость вложенных средств. вышение данного показателя обычно осуществляется в двух на правлениях: путем увеличения прибыли за счет роста объема продаж и (или) сокращения затрат и путем повышения обора-

чиваемости капитала, что достигается за счет увеличения объема продаж или уменьшения активов (материальных запасов, основных фондов, числа неоплаченных счетов и т.д.). Таким образом, определяется роль маркетинговых факторов в обеспечении финансового благополучия организации: контроль качества продукции применяется давно и успешно. Строго говоря, эта категория относится к производству, а не к маркетингу, но становление и развитие маркетинга привело к появлению категории качество продукта. Если контроль качества продукции основан на наблюдении за объективными (производственными и конструктивными) свойствами товара, то контроль качества продукта как результат производства, предназначенного для внешнего потребления, основан на субъективных свойствах продукта, включая его мотивационную и чувственную составляющие:

• анапиз отношения потребителей к продукту и предприятию. Для этого проводятся опросы, беседы, регистрируются и анализируются устные и письменные жалобы. Данный анализ полезен тем, что позволяет руководству организации заранее принять необходимые меры:

• оценка эффективности. Повышение эффективности подразумевает более высокое качество без увеличения издержек или более низкие издержки без ухудшения качества. В качестве показателей эффективности широко используется показатель рентабельности инвестиций.

• оценка рентабельности инвестиции (ROI) основана на чистой прибыли, а потому требует отнесения всех издержек на товар или коммерческое подразделение. Важная особенность заклю

чается в том, что рентабельность инвестиций дает фирме некоторое представление о том, насколько эффективно она использует свой капитал. Еще одна причина использования показателя рентабельности инвестиций состоит в том. что он более применим к оценке коммерческого подразделения, а не товара. Большинство затрат подразделения поддается непосредственному от-

несению на него. Так что в целом относить затраты на коммерческое подразделение намного легче, чем на отдельные товары;

• контроль продвижения, направленный на оценку эффективности рекламных кампаний и других элементов комплекса продвижения;

• контроль товародвижения разбивается на две части.

Первая часть — это оценка функционирования отдельных каналов сбыта товаров, включая оценку уровня послепродажного сервиса и рекламаций. А вторая — оценка эффективности работы службы сбыта, когда осуществляется контроль за реализацией плановых заданий по сбыту товаров в разрезе отдельных товарных групп, рынков, сбытовых агентов;

• контроль и оценка деятельности торговых агентов осуществляется путем расчета таких показателей, как число визитов к посредникам и потребителям; отношение объема продаж к числу визитов; отношение числа новых потребителей к общему их количеству; объем продаж, приходящийся на одного потребителя. Помимо этого, контролируются затраты на каждого торгового агента: заработная плата, командировочные, содержание региональных сбытовых контор и тому подобное по отношению к объему проданных товаров.

Маркетинг-аудит

Маркетинг-аудит представляет собой аналитическую деятельность теоретико-прикладного характера по обнаружению недостатков в маркетинговой деятельности на основе систематического исследования целей, стратегий, планов и программ, а также организации маркетинга на предприятии с целью выработки рекомендаций по совершенствованию управления маркетингом.

Очевидно, что технологияпроведения маркетингового аудита близка технологии хорошо известного общего аудита. Следует отметить, что иногда для обозначения аудита применяется термин ревизия. В целом маркетинговый аудит призван продемонстрировать руководству предприятия правильность стратегий и маркетинговых решений в целом, правильность разработанных и применяемых маркетинговых программ.

Примеры аудиторской деятельности:

• анализ правильности поставленных целей и выявление причин

возникновения проблем;

• установление факта и причин отклонения от стандартов и положений руководящих документов;

• контроль состояния информационной базы;

• оценка эффективности конкретных мероприятий маркетинга.

Фактически деятельность маркетологов-аудиторов во многом аналогична деятельности штатных маркетологов-аналитиков. Но если штатные маркетологи создают проекты, то аудиторы тестируют готовые проекты. Кроме того, аудиторы выступают и в роли создателей, но соответствующая деятельность чаще называется консалтингом. Развивая данную тему, следует отметить, что в настоящее время сформировался рынок аудиторско-консалтинговых услуг, поскольку аудит и консалтинг можно рассматривать как два этапа одного процесса.

Объекты аудита могут быть различными. Спецификой маркетингового аудита является его одинаковая применимость к действующим и перспективным предприятиям, к уже существующим видам бизнеса и к новым проектам. При этом неважно, идет ли речь о крупном или мелком бизнесе. Коммерческая состоятельность и того и другого может быть предметом пристального внимания. Маркетинговый аудит можно в принципе проводить применительно к предприятию в целом, отдельному структурному подразделению, инвестиционному проекту или коммерческому предложению. Как и в случае составления бизнес-плана международного образца, методологические основы маркетингового аудита для гигантов бывшей советской индустрии и проекта, связанного с покупкой и установкой двух новых станков в углу какого-нибудь старого сарая, будут абсолютно одинаковыми.

Обычно аудит инициируется после того, как обнаружены проблемы и нежелательные тенденции в развитии предприятия, когда, например, объем продаж начинает падать. Сигналами о необходимости аудита также являются:

• сокращение рыночной доли, поступления рекламаций и претензий на низкое качество продукции;

• штрафные санкции;

• превышение трансакций на корпоративную деятельность.

Но на кризис организации могло повлиять и то, что руководство не проводило стратегического контроля (см. выше) и не анализировало эффективность маркетинга еще во времена, когда организация успешно функционировала. Таким образом, аудит маркетинга необходим как для процветающих организаций, так и для организаций, испытывающих трудности.

Виды аудита. Выделяют стратегический и функциональный аудит. Стратегическое направление маркетингового аудита означает, что аудиторы оценивают возможности компании в области стратегического планирования и эффективность реагирования фирмы на внешние изменения. Основные темы стратегического аудита:

• предвидела ли фирма, занимаясь планированием, изменения вовнешней обстановке и действия конкурентов;

• удовлетворяет ли качество продукции потребностям потребителей;

• уделяет ли компания внимание возможностямснижения из-

держек;

• определены ли основные сегменты рынка:

• существует ли в компании эффективная система выхода на ры-

нок с новыми товарами.

Функциональный аудит охватывает отдельные направления маркетинга в соответствии с комплексом маркетинга — товар, сбыт, продвижение, ценообразование. Хотя функциональный аудит полезен, однако временами он дезориентирует руководство относительно его реальных проблем.

Другая классификация аудита — внутренний и внешний аудит.

При осуществлении механизма контроля компания может осуществлять его собственными силами (внутренний аудит) или привлекать для этой цели независимых внешних экспертов со стороны в рамках договора на аудиторскую проверку (внешний аудит). Внутренний аудит направлен на оценку адекватности контроля намеченным стратегиям маркетинга с использованием внутреннего потока документов. В США институт внутренних аудиторов функционирует с 1941 г. Внешний аудит осуществляют консультационные фирмы.

Например, рекламные агентства могут, помимо оценки эффективности рекламной кампании, оценить соответствие маркетинговой деятельности конкретным рыночным условиям. Аудиторские фирмы могут осуществить всеобъемлющий анализ эффективности маркетинговой деятельности в целом.

Типичные направления аудита Организация, осуществляя аудит, сталкивается с двумя группами переменных:

1) с переменными, над которыми организация не имеет прямого контроля. Это переменные, характеризующие внешнюю среду маркетинга;

2) с показателями, над которыми организация имеет контроль — это показатели производственно-хозяйственной деятельности.

В результате аудиторской проверки руководство может получить ответы на следующие вопросы:

• правильно ли выбраны цели и стратегии;

• есть ли у данного бизнеса хорошие перспективы (с точки зрения экологии, местного и федерального законодательства, политической и социально-экономической ситуации);

• действительно ли на рынке имеется неудовлетворенная потребность;

• действительно ли предприятие имеет конкурентные преимущества продукта по пене, качеству, технотогии производства и доставке, уровню сервисного обслуживания;

• есть ли рыночный потенциал у продукта — достаточный по емкости рынок, растущий или хотя бы стабильный потребительский спрос;

• надежны ли составленные прогнозы сбыта;

• все ли барьеры для вхождения на рынок преодолимы:

• насколько эффективны средства продвижения продукта на рынке;

• правильно ли выбран объем финансирования рекламы и другие параметры по продвижению;

• правильно ли расходуются средства, выделенные на маркетинг.

В этом случае он проводится в соответствии с определенными стандартами, которые хорошо документированны, легко понимаемы и в связи с этим легко вписываются в процесс аудита:

• правильно ли выбрана стратегия сбыта, кто из сбытовых по средников выбран и почему; рациональна ли схема складирования;

§ насколько надежны поставщики комплектующих и источники;снабжения сырьем и материалами;

• может ли команда менеджеров справиться с поставленными задачами и обладает ли она необходимой квалификацией и опытом;

• правильно ли сформирован портфель продукции предприятия.

Уделяя основное внимание разработке новой продукции, многие фирмы игнорируют такой момент, какснятие изделий с производства. У маркетологов предприятия может проявляться незаинтересованность в снятии изделий с производства. Компании редко вознаграждают менеджеров за разумные решения о снятии товаров с производства — гораздо чаще это происходит за выпуск новых успешных товаров. Новые товары подразумевают большие возможности, с ними интереснее работать и они сулят большую прибыль, чем существующие товары. В то время как снятие с производства часто ассоциируется с неудачей:

• правильно ли выбрана организационная структура управления маркетингом, а также механизм функционального взаимодействия служб и подразделений;

• правильно ли формируется и распределяется бюджет маркетинга.

Технологии и организация аудита Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами:

• самоаудит;

• перекрестный аудит;

• аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций;

• аудит со-стороны специального аудиторского подразделения;

• аудит, проводимый специально созданной труппой;

• внешний аудит.

Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделениядля опенки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако у самоаудита могут отсутствовать независимость и объективность. Наилучшим образом аудит осуществляют независимые консультанты, которые обладают необходимой объективностью и независимостью, большим опытом аудита в подобных отраслях и могут целиком посвятить себя данной работе.

Процесс аудита. Последовательность проведения аудита.

Аудит маркетинга подразумевает упорядоченную последовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю и внутреннюю среду маркетинга и отдельные функции маркетинга. За диагнозом следует разработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельности.

Аудит маркетинга осуществляется в следующей последовательности:

1) определение и согласование целей маркетингового аудита;

2) получение необходимой информации (документы, работники, клиенты компании);

3) анализ полученных данных и сведений;

4) получение выводов — определение «узких мест» фирмы и возможностей ее развития;

5) выработка конкретных рекомендаций по преодолению трудностей и использованию имеющихся возможностей (корректировка задач, стратегий фирмы);

6) оформление отчета о проделанной работе;

7) презентация проделанной работы руководству компании.

Первый шаг — организация встречи руководства предприятия с аудиторами с целью выработки соглашения о целях, диапазоне, глубине, источниках информации, виде конечного отчета и о временном периоде проводимого аудита. Для сокращения временных и денежных затрат подготавливается план аудита маркетинга, указывающий лиц, которые должны быть опрошены, вопросы, которые должны быть заданы, место и время встреч. Помимо руководства организации, необходимо опросить потребителей, дилеров и других представителей внешней среды организации. После завершения этапа сборки и обработки всей информации аудитор подготавливает результаты анализа и дает рекомендации. Важным моментом аудита является то, что руководители участвуют и в оценках, и в разработке новых концепций маркетинговой деятельности.

Конкретно при снижении прибыли и увеличении затрат аудит осуществляется в три этапа:

• изучение бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продаж с текущими затратами;

§ оценка совокупных затрат по направлениям: маркетинговые исследования; планирование; сбыт продукции; реклама; коммуникации; контроль. На данном этапе устанавливается соответствие перераспределения расходов на маркетинг с установленными плановыми показателями;

• разбивка совокупных расходов из корпоративного бюджета по структурным внутренним блокам, функционально ориентированным на маркетинг в целях выработки конкретных рекомендаций для менеджмента.

Этапы внешнего аудита Руководствуясь [40], проведение ревизии в рамках внешнего аудита осуществляется в несколько этапов:

• предконтрактный период — проведение переговоров, уточнение целей исследования, разработка технического задания, подписание договора;

• разработка перечня необходимой информации;

• согласование сроков проведения аудиторской проверки, обеспечение необходимых консультаций со стороны исполнителей и заказчика;

• кабинетные исследования — получение вторичной информации;

• полевые исследования — получение первичной информации;

• оценка полноты и достоверности собранной информации, ее структурирование и систематизация;

• анализ и обработка информации;

• подготовка и согласование с заказчиком отчета и рекомендаций по результатам обследования. На данном этапе согласуются комментарии к выработанным рекомендациям, особенно в отношении корпоративных стратегий маркетинга.

Маркетинговые ситуации и проблемы, требующие решений Типизация маркетинговых ситуаций и проблем В результате контроля и аудита выявляются и решаются проблемы. Для глубокого исследования возникших ситуаций целесообразно осуществлять типизацию проблем отдельно по каждой функции, стадии технологии и каждому субъект/ системы.

Учебное издание

Сергеев Вадим Александрович

Учебно-методический комплекс по дисциплине «Управление МАРКЕТИНГом»

Учебное пособие

Издается в авторской редакции

ИД № 06318 от 26.11.01.

Подписано в печать Формат 60х90 1/16. Бумага офсетная. Печать трафаретная. Усл. печ. л. 10,5. Тираж 100 экз. Заказ _______.

Издательство Байкальского государственного университета

экономики и права.

664003, Иркутск, ул. Ленина, 11.

Отпечатано в ИПО БГУЭП.

Дата добавления: 2013-12-12