Управленческие решения

Линейные подразделения строительных предприятий

В составе СМУ организуются строительные участки, у начальника которого в подчинении находятся производители работ, осуществляющие руководство бригадами непосредственно или через мастеров. Варианты подчинения бригад рабочих показаны на рис.

А – мастеру; Б – производителю; В – непосредственно начальнику участка

Количество звеньев в структуре строительного участка, а также число работников в каждом звене и их подчиненность меняются в зависимости от разнообразия и сложности выполняемых работ, рассредоточенности объектов строительства, способов организации работ, квалификации и деловых качеств подчиненых. На строительном участке имеется небольшой производственно-управленческий аппарат, включающий инженера, нормировщика-табельщика, механика, бухгалтера, кладовщика, геодезиста. Это аппарат не постоянен и может менятся.

На участках ведется первичная исполнительная техническая и производственно-хозяйственная документация, в которой фиксируются результаты производственной деятельности. По окончании строительства объекты готовят к вводу в эксплуатацию, для чего создают условия для работы рабочей и государственной комиссий.

Выбор рационального варианта расстановки линейных работников (начальников участков, прорабов, мастеров) в конкретных производственных условиях осуществляются на основе методов организации управленческого труда и соответствующих способах организации производственного процесса. В строительном производстве используются последовательный параллельный, поточный и поточно-параллельный способы организации возведения объектов. Им соответствуют объектный, поточный и поточно-объектный методы организации труда линейного персонала.

Объектный метод характеризуется такой расстановкой ИТР, когда одни и те же линейные работники руководят производством на всех стадиях возведения объекта или группы объектов (рис). Закрепление их за фронтом работ происходит по территориальному признаку. Поскольку потребность в затратах управленческого труда на разных стадиях возведения объектов различна, то при объектном методе использование труда линейного персонала неравномерно. Это вынуждает руководство строительной организации перераспределять в процессе производства линейных работников между объектами, что препятствует специализации управленческого труда. В то же время сосредоточение усилий линейного персонала на координации труда различных по специализации рабочих и бригад на объекте способствует его своевременному вводу в эксплуатацию.

Поточный метод предусматривает закрепление линейных работников за бригадами (потоками) и их одновременный переход с объекта на объект после выполнения определенного технологического этапа (комплекса) работ (рис). Потребность в затратах управленческого труда здесь практически равномерна. Поточному методу свойственны однородность и повторяемость управленческих работ, способствующие углублению специализации труда линейного персонала. Вместе с тем одновременная работа на каждом объекте бригад из разных потоков требует управленческих усилий для координации их деятельности, создания бытовых и других условий при обслуживании работников на строительных площадках. Поэтому в чистом виде поточный метод практически не применяется.

Поточно-объектный метод характеризуется использованием одной части линейного персонала на потоках, а другой – на объектах (рис). При организации управления поточно-объектным методом количество линейных работников, закрепленных за потоками и объектами (площадками), должно быть рассчитано с учетом рациональной организации производственного процесса и влияния факторов, характеризующих конкретные условия строительства.

При этом методе в первую очередь должны быть определены фронты или комплексы работ, за которыми следует закреплять производителей работ. Такими фронтами являются группы небольших находящихся рядом объектов, отдельные объекты либо части крупных объектов. Комплексы работ, как правило, соответствуют специализации СМУ. Затем согласно календарному плану определяются последовательности фронтов (комплексов) работ, которые могут быть поручены каждому прорабу в течение года. Количество прорабов должно быть равным количеству таких потоков. Если количество рабочих на потоке превышает норму управляемости прораба или работы ведутся в 2-3 смены, то за потоками закрепляются мастера.

Поточно-объектный метод устраняет противоречия между специализацией и кооперацией управленческого труда, свойственные первым двум методам.

Решения состоят в выборе вариантов, направленных на достижение целей, поставленных перед предприятием, его подразделением или отдельными лицами.

Управленческие решения обладают рядом особенностей, отличающих их от других видов решений, принимаемых в организации (например, технических, организационных, сугубо профессиональных и т.д.), в первую очередь:

- масштабностью (охватывают более широкий круг людей);

- психологической спецификой;

- финансовыми последствиями;

- экономическими аспектами.

Решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации и выступает как продукт управленческого труда, а информация в этом случае становится предметом труда. Все решения должны быть подчинены главной цели – выполнению контракта (вводу объектов в действие в договорной срок), способствовать получению экономического эффекта, соответствовать закономерностям развития товарно-денежных отношений и отвечать требованиям социальных законов.

Важными качествами решений являются их научная обоснованность, четкая направленность и экономическая результативность. Решения будут обоснованными, только если при их разработке проведен достаточно широкий анализ конкретной производственной и социальной обстановки. Решения должны быть своевременными, т.е. соответствовать сложившейся обстановке на строительстве к моменту их принятия и предотвращать нарастание негативных явлений. Четкая направленность решений обеспечивается принятием их в пределах прав соответствующих руководителей, при этом каждое решение должно иметь точный адрес, быть понятным исполнителям и не допускать разночтений.

Характер решаемых задач и особенности решений видоизменяются с повышением иерархического уровня организации управленческой системы:

- технический уровень: оперативные, конкретные, четко формализованные, контролируемые;

- средний: тактические, текущие, с высоким экспертным уровнем и уровнем аргументации;

- высший: стратегические, высоко ответственные.

В зависимости от целей и методических подходов различают несколько классификаций управленческих решений (табл)

Признак классификации	Виды управленческих решений
По принадлежности к функциональному звену	- конструкторские - технологические - плановые - организационные
По сложности принятия	- стереотипные (на основе навыка, опыта, традиции) - творческие
По срокам действия	- постоянные (о технике безопасности) - длительного действия (должностная инструкция) - периодические (ежеквартальные) - краткосрочные (диспетчирование) - разовые (о премировании)
По форме	- письменные - устные
По содержанию	- производственные - социально-политические - экономические - организационные - технические
По возможности автоматизации	- программируемые (связанные с небольшим объемом информации) - поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации за короткий срок) - принимаемые на основе только логического обоснования - неисследованные (на основе интуиции и опыта)

Проблемы, которые приходится решать менеджерам, многообразны. Существуют различия в типах принимаемых руководителями решений и относительной трудности проблем, требующих решения. М.Вудкок и Д.Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Уровень 1 – рутинный. Принимаемые решения на этом уровне представляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющийся программой, распознает возникающие ситуации и поступает заранее предсказуемым образом. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны. Трудности могут возникнут, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в нужное время.

Уровень 2 – селективный. На этом уровне требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако, в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, что оно окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Уровень 3 – адаптационный. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеется набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее, но в иной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Уровень 4 – инновационный. Проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее, и ее решение требует абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы.

В таблице представлены уровни принятия решений и ключевые навыки, требующиеся руководителю. Следует отметить, что руководителям, принимающим решения более высокого уровня, необходимы навыки и низших уровней.

Тип решений	Ключевые навыки
Уровень 1: рутинный	- неукоснительное следование процедуре - разумная оценка ситуации - гуманное лидерство - контроль/мотивация
Уровень 2: селективный	- установление целей - планирование - анализ/развитие - анализ информации
Уровень 3: адаптационный	- идентификация проблемы - систематизированное решение проблем - создание рабочих групп - анализ возможного риска
Уровень 4: инновационный	- творческое управление - стратегическое планирование - системное развитие

В общем случае управленческое решение является результатом синтеза информации о настоящем с целью установления хода развития на будущее. Оно может быть продуктом мысли одного человека или группы людей.

Операции, выполняемые при разработке решений, подразделяются на творческие, логические и технические. К творческим относятся: анализ информации, синтез сведений, сравнение данных, умение абстрагироваться и умение принимать решения. Логические операции, отражающие ход разработки решения, выполняются в ранее отработанной последовательности, т.е. по разработанному алгоритму. К техническим операциям относятся вспомогательные действия управленческого персонала по обработке информации, размножению выходных документов и др.

С усложнением возводимых сооружений и производственного процесса появилась потребность в абстрактном отображении его операций путем наглядного, а позже – математического моделирования.

Модель – это условный образ объекта управления. Она может быть материальной, графической, логической, числовой и математической. В качестве материальных моделей применяются макеты, тренажеры и т.п. К графическим моделям относятся графики, диаграммы, рисунки. Это модели, на которых показывается развитие процесса в графическом виде. В логических моделях развитие процесса дается в виде логических выражений. К этим моделям обычно относят блок-схемы алгоритмов и программы расчетов на электронно-вычислительных машинах. Числовая модель – это модель с конкретными числовыми значениями характеристик процесса. К таким моделям относятся табличные и матричные отображения развития процесса. При использовании математических методов производственные ситуации описываются языком формул в виде моделей.

Разработка решений осуществляется в несколько этапов. Их количество зависит от вида решения и времени, на которое оно рассчитано. Например, решения, принимаемые при регулировании производственного процесса, т.е. оперативные и краткосрочные, прямо вытекают из информации. Задача разработки таких решений – выявить отклонения от графика и выработать меры по их ликвидации.

Процесс разработки решений начинается с уяснения и формулировки их смысла и получения необходимой информации (рис).

В дальнейшем основная задача заключается в выборе методов анализа информации с выделением главных переменных и критериев сравнения вариантов. Основным критерием сравнения вариантов экономической эффективности капитальных вложений является минимум приведенных затрат. Однако пользоваться этим критерием при оценке вариантов организационно-технологических решений затруднительно. В этом случае применяют такие критерии, как продолжительность выполнения работ, затраты труда, равномерность использования ресурсов, себестоимость, прибыль.

Не менее важное значение имеет и выбор ограничений. Например, при разработке плана в качестве критерия оптимальности может быть принята прибыль. Ограничениями в этом случае могут быть: задания, определяющие ввод в действие строящихся объектов, объемы работ по ним, лимит численности рабочих и служащих, количество выделяемых дефицитных материально-технических ресурсов и т.д. При решении задач строительного производства приходится учитывать не один, а несколько критериев.

Дата добавления: 2013-12-12