Формування механізму взаємодії управлінського та фінансового обліків

Формування механізму взаємодії управлінського та фінансового (власне бухгалтерського) обліку — одна зі складних проблем, що вирішуються при створенні організаційно-методологічної моделі. Тут можливі різні варіанти.

У практиці західного обліку застосовуються два варіанти взаємозв'язку управлінської та фінансової бухгалтерій за допомогою контрольних рахунків витрат і доходів фінансової бухгалтерії. За наявності прямої кореспонденції рахунків управлінської бухгалтерії з контрольними рахунками говорять про інтегровану систему обліку на підприємстві. У другому варіанті (варіант автономії) використовуються парні контрольні рахунки одного і того ж найменування («рахунки-екрани»).

Проте обидва варіанти, хоча вони і є різновидами автономії і інтеграції, фактично реалізовані в єдиній системі рахунків. Вони можуть бути організовані за умови, що принципи, прийняті в управлінському та фінансовому обліку, збігаються, чого на практиці може і не бути. Виходячи з цього, слід розглядати і можливість використання третього варіанта — самостійної системи управлінського обліку зі своєю системою регістрів.

Доцільність вживання того чи іншого варіанта визначається навіть не розмірами підприємства та обсягами здійснюваних господарських операцій, а ступенем відзнак методологій управлінського та фінансового обліку. Тобто організація фінансового й управлінського обліку в єдиній системі рахунків не завжди дозволяє врахувати специфіку принципів управлінського обліку, а наявність автономних систем фінансового й управлінського обліку призводить до підвищення трудомісткості робіт, дублювання інформації, появи розбіжностей.

Оскільки одне з головних завдань постановки управлінського обліку — задоволення інформаційних потреб менеджерів різних рівнів управління, то вельми важливим є перелік і вміст розроблених форм управлінської (внутрішньою) звітності.

Існує багато принципів відповідно до яких формуються та надаються внутрішні звіти:

- звіт має бути адресним і конкретним;

- звіт повинен містити оперативну інформацію, корисну для ухвалення управлінських рішень;

- при складанні звіту слід враховувати психологічні особливості і рівень підготовленості конкретного менеджера, для якого призначений звіт. Необхідно знати побажання менеджера щодо форми подання інформації (наприклад, таблична або графічна), складу показників;

- звіт не має бути переобтяжений, інформація в звіті має бути систематизована;

- витрати на підготовку внутрішньої звітності не повинні перевищувати економічного ефекту від її використання (принцип економічності);

- звіт має бути «підготовленим», тобто він повинен полегшувати ухвалення рішень.

Для створення на підприємстві системи внутрішньої звітності необхідно перш за все визначити перелік інформації, яка необхідна менеджерам різних структурних ланок, а також міру оперативності та регулярності її надання. Для цього, як правило, проводиться спеціальне обстеження системи управління підприємством, виявляються повноваження менеджерів різних рівнів управління з ухвалення рішень та їхні інформаційні потреби. Після цього заповнюється Інформаційна картка, що відображає потреби в інформації структурних одиниць підприємства. Окрім самих форм має пропрацювати регламент їхнього складання, передачі та обробки (лад, строки, відповідальні).

Як приклад розглянемо підходи щодо формування звітів, що використовують показник маржинального прибутку. Ці звіти можуть відображати:

- вклади окремих продуктів та послуг унаслідок діяльності підприємства;

- вклади внутрішніх сегментів (виробничих підрозділів) унаслідок діяльності підприємства;

- вклади зовнішніх сегментів (зон реалізації: географічних зон, каналів реалізації, торговельних представництв) унаслідок діяльності підприємства.

Серед принципів, використаних при складанні звітності, необхідно виділити ієрархічний принцип (принцип багатоступінчастої звітності по рівнях управління). Реалізація ієрархічного принципу передбачає, що при збільшенні рівня керівництва, якому надається звіт, деталізація звіту зменшується.

2.5. Роль та функції бухгалтера-аналітика в управлінському процесі

Бухгалтер відіграє значну роль на всіх етапах управління: у процесі планування діяльності він бере участь у складанні та узгодженні бюджетів, розробці стандартів витрат, надає інформацію про минуле та складає розрахунки щодо можливих наслідків майбутніх дій.

Головний бухгалтер відіграє подвійну роль на підприємстві. Перше його призначення – це подання вищому апарату управління повних фінансових звітів по підрозділах. Друге – надання допомоги менеджерам у плануванні діяльності та контрольних операціях.

У структурі бухгалтерії доцільно виділити відділ підготовки спеціальних даних для прийняття проблемно-орієнтовних рішень та відділ поточного планування та контролю, що містить групу аналізу. Функції цих відділів (наприклад, пояснення розбіжностей між бюджетними та фактичними показниками) зазвичай виконуються досвідченим бухгалтером, який, набувши певного досвіду, може пояснити все з точки зору управлінців.

Управлінський облік поєднує процес управління з обліковим процесом. З цього приводу слід звернути увагу на те, що підручник з управлінського обліку в США авторів Ч.Т. Хорнгрена і Дж. Фостера розпочинають такими словами: «Теперішні керівники багатьох компаній (таких, як General Motors, PepsiCo) у минулому були бухгалтерами. Досвід облікової роботи визначив ключову роль в їхній кар’єрі, бо ці люди завдяки обліку, який пронизує всі служби підприємства, були тісно пов’язані з оперативним плануванням та контролем». Підготовка бухгалтерів США орієнтує їх на управлінську діяльність.

Нижче наведені основні функції бухгалтерів-аналітиків.

Планування У процесі планування бухгалтер-аналітик (бухгалтер, з функціями управління) бере участь у розробці перспективних планів шляхом надання інформації для прийняття рішень із таких питань: які види продукції продавати; на яких ринках; за якими цінами, а також для оцінювання пропозицій по капіталовкладеннях. При упорядкуванні калькуляції бухгалтер-аналітик грає одну з головних ролей у підготовці короткострокових планів і відповідає за формування даних щодо результатів минулого періоду, що можуть знадобитися при прогнозуванні показників. Крім того, він установлює процедуру впорядкування калькуляції та графік роботи, координує розробку короткострокових планів усіма підрозділами організації й стежить за тим, щоб ці плани були взаємоузгодженні. Потім він зводить ці плани воєдино в загальний фінансовий кошторис усієї організації, який подає для затвердження вищому керівництву. Контроль і регулювання Для здійснення процесу контролю й регулювання використовуються дані управлінського обліку, що зводяться у звіти про досягнуті результати. У цих звітах подається порівняльний аналіз фактичних результатів і запланованих показників для кожного центру відповідальності. Центр відповідальності може бути визначений як сегмент (підрозділ, відділ) підприємства (компанії), очолюваний менеджером, який володіє делегованими повноваженнями і відповідає за результати роботи цього сегмента. Бухгалтер-аналітик відіграє неабияку роль у процесі контролю й регулювання при інформуванні менеджера про випадки відхилень визначених результатів виробництва від планових показників. Іншими словами, бухгалтер-аналітик допомагає здійснювати процес контролю і регулювання, проводить оперативний аналіз виробничих результатів і визначає слабкі місця виробництва. Даний спосіб управління по відхиленнях звільняє менеджерів від необхідності приділяти часта увагу тим операціям виробничого процесу, що здійснюються відповідно до планів. Крім того, він дає можливість тримати вище керівництво в курсі того, на яких ділянках виробництва не вдається досягти планових показників. Організаційна робота Взаємозалежність управлінського обліку й організаційної роботи вдало показав вчений-економіст А. Белкауі. Він відзначає: «Визначення елементів організаційної структури дуже важливе для правильного функціонування системи управлінського обліку, у свою чергу, система управлінського обліку являє собою ніби внутрішню систему звітності для цієї організаційної структури, що сприяє трансформації останньої в більш ефективну структуру». А. Белкауі робить висновок, що в той час як у сфері організаційної структури вирішуються питання поділу повноважень, підпорядкованості і спеціалізації (а це необхідно для ефективного функціонування виробництва), у системі управлінського обліку займаються визначенням витрат на виробництво по центрах відповідальності, унаслідок чого вона будується і працює як система бухгалтерського обліку. Це ще більше підкреслює й посилює відзначену раніше взаємозалежність. Ділові контакти (обмін інформацією) Управлінський облік допомагає укладати ділові контакти шляхом організації й удосконалення ефективної системи обміну інформацією й звітності. Наприклад, плани надаються тим менеджерам, які будуть відповідати за їхню реалізацію, при цьому вони повинні чітко розуміти, які завдання ставлять перед ними на майбутній бюджетний період. Крім того, інформація, що міститься в бюджеті, може бути корисної для менеджерів різних організаційних підрозділів із погляду організації взаємодії між ними, коли кожний з них знає, у яких умовах буде діяти його компаньйон (вимоги до нього, його потреби, можливі обмеження). Бухгалтерські звіти про виконання кошторисів надають менеджеру важливу інформацію, після чого він може зробити висновки про те, наскільки вдало він здійснює керівництво та які питання потребують детального розгляду за допомогою методу управління по відхиленнях. Стимулювання Кошториси й звіти про їхнє виконання, що складаються бухгалтером-аналітиком, також відіграють значну роль у стимулюванні діяльності персоналу організації. Кошториси містять планові показники (завдання), що повинні спонукати менеджерів планувати роботу так, щоб організація в цілому могла досягти поставлених перед нею цілей. Очевидно, чітке уявлення про планові показники (завдання) буде в значно більшій мірі стимулювати діяльність людей, аніж неясність та непевність у стані справ. Звіти про виконання кошторисів покликані мотивувати коригування досягнутих індивідуальних показників продуктивності праці й інформувати, які показники повинні бути досягнуті шляхом порівняння фактичних результатів із запланованими. Крім того, бухгалтер-аналітик сприяє стимулюванню діяльності персоналу організації і надає значну допомогу у визначенні потенційних управлінських проблем і кола питань, що потребують детального розгляду. Він створює основу для підвищення ефективності здійснення менеджерами процесу контролю й регулювання. Проте дуже важливо, що кошториси і звіти про їхнє виконання можуть викликати серйозні проблеми (наприклад, ускладнення в психологічному кліматі колективу) та негативно вплинути на процес стимулювання, якщо їх використовувати й інтерпретувати без достатньої поінформованості про можливі наслідки.

Дата добавления: 2013-12-12