КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Создание системы наблюдения за конкурентами
Создание системы наблюдения за конкурентами включает в себя четыре основных этапа: определение характера системы, сбор данных, их оценка и анализ, рассылка информации и ответов на запросы. Определение параметров системы.Первый шаг состоит в определении жизненно важных видов информации о конкуренте, установлении источников исходных данных, назначении руководителя данной системы и соответствующих служб. В сравнительно небольших компаниях, которые не могут позволить себе создание службы информации, наблюдение за теми или иными конкурентами осуществляют специально назначенные администраторы. Менеджер, отслеживающий действия определенного конкурента, становится ведущим экспертом фирмы по этому вопросу, и любой другой сотрудник, которого интересует информация о компании-сопернике, должен будет связаться с этим специалистом. Сбор данных.Как правило, сбор данных осуществляется на постоянной основе с использованием таких источников, как торговый персонал, участники маркетинговых каналов, поставщики, компании по исследованию рынка, торговые ассоциации. Данные могут поступать от лиц, имеющих дело с конкурентами, организуется наблюдение за действиями соперников, анализируются разного рода печатные материалы. Помимо этого, возможно изучение обширных баз данных (как по отечественным, так и по зарубежным компаниям), которые существуют в глобальной сети или записаны на компакт-диски. Появление Интернета означает, что в распоряжение лиц, занимающихся сбором данных о конкурентах, появились новые средства наблюдения. Как правило, компании помещают на сайтах разнообразные данные о своей деятельности, включая детали, призванные привлечь потребителей, партнеров, поставщиков и т. д. Информация, для получения которой достаточно щелкнуть кнопкой «мыши», мгновенно становится достоянием конкурентов. На web-сайтах представляются пресс-релизы компаний, что позволяет оперативно отслеживать и появление новых видов продукции, и изменения в организационной сфере. Помещаемые здесь же объявления о найме позволяют до некоторой степени судить о приоритетных направлениях развития конкурента.
Оценка и анализ данных.Данные проверяются на степень достоверности и надежности, интерпретируются и систематизируются. Рассылка информации и ответов на запросы.Ключевая информация рассылается соответствующим уполномоченным лицам компании или в ответ на запросы менеджеров. Менеджеры фирмы, располагающей системой конкурентного наблюдения, получают оперативные данные о соперниках из специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов. Менеджеры могут также связаться с отделом наблюдения, когда им требуется помощь в оценке неожиданного шага конкурентов, необходима информация о слабых и сильных их сторонах или когда они хотят обсудить возможную реакцию конкурента на определенные шаги компании. Выбор направления атаки Хорошо организованная система наблюдения за действиями конкурентов облегчает задачу разработки конкурентной стратегии компании. Для начала имеет смысл провести анализ ценности, предоставляемой потребителям. Анализ потребительской ценностипроводится для того, чтобы выявить сильные и слабые стороны компании в сравнении с ее конкурентами. Основные его стадии включают в себя: 1. Определение ценных для потребителя атрибутов товара. Покупателей опрашивают па предмет того, какие функции товара они оценивают как наиболее значимые и какого качества исполнения ожидают. 2. Количественная оценка значимости различных атрибутов. Опрос потребителей позволяет получить информацию о степени важности различных атрибутов товара. Если мнения покупателей расходятся слишком сильно, возможно, имеет смысл выделить различные сегменты потребителей.
3. Определение соответствия атрибутов товаров компании и ее конкурентов запросам потребителей. В ходе опроса потребители оценивают каждый атрибут товара в отдельности. 4. Сравнительная оценка атрибутов товаров вашей компании и конкурента потребителем. Если предложение вашей фирмы превосходит предложение конкурента по всем значимым характеристикам, вы имеете все основания для увеличения цены товара (что ведет к возрастанию прибыли) или расширения доли рынка (цена товара неизменна). 5. Мониторинг изменения приоритетов потребителей. Компания должна периодически возобновлять исследования восприятия покупателями товара и конкурентов, которые зависят от происходящих в сфере экономики и технологии изменений. Классификация конкурентов. После проведения анализа потребительской ценности, возможно, руководство компании примет решение о подготовке атаки на кого-то из конкурентов в соответствии с одной из схем: сильные против слабых, ближние против дальних и «хорошие» против «плохих». Сильные против слабых. Большинство компаний нацеливают основные удары на слабых конкурентов, так как для достижения запланированного результата эта стратегия требует меньших ресурсов и времени. Но атака на слабых конкурентов отнюдь не способствует развитию потенциала компании. Чтобы поддерживать «форму», необходимо время от времени ввязываться в схватку с сильными соперниками, тем более что даже они — не без слабостей. Ближние против дальних. Большинство компаний соревнуются с конкурентами, в значительной степени напоминающими их самих. Так, Chevrolet конкурирует с Ford, а не с Jaguar. Но забывать о дальних конкурентах тоже не следует. Представители Coca-Cola в один голос утверждают, что для них конкурентом номер один является обыкновенная вода, а не «Pepsi». Компанию U. S. Steel беспокоит не столько деятельность Bethlehem Steel, сколько растущее использование пластмассы и алюминия. Музеи в последнее время задумались о конкуренции со стороны тематических парков развлечений и торговых центров.
В то же время компании не следует стремиться к устранению ближайших конкурентов. В конце 1970-х гг. компания Baush and Lomb успешно завершила атаку на производителей мягких контактных линз. Однако каждый из ее небольших конкурентов был поглощен крупными компаниями, такими как Revlon, Johnson & Johnson и Schering-Plough, что привело к усилению интенсивности рыночной конкуренции. «Хорошие» против «плохих».В каждой отрасли существуют «хорошие» и «плохие» конкуренты, причем первых целесообразно поддерживать, вторых — атаковать. Хорошие конкуренты придерживаются правил, принятых в данной отрасли; они исходят из реалистических оценок отраслевого потенциала роста; устанавливаемые ими цены отражают реальный уровень издержек; они являются сторонниками здоровой экономики, ограничивают себя определенной частью или сегментом отрасли; их деятельность способствует внутриотраслевой дифференциации и общему снижению издержек; их устраивает уровень прибыли и рыночная доля. «Плохие» конкуренты стремятся не столько заработать, сколько «купить» свою рыночную долю; они постоянно идут на риск; их действия приводят к избытку производственных мощностей, что нарушает равновесное состояние отрасли.
Дата добавления: 2013-12-11; Просмотров: 1016; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |