Динамика маркетинговых каналов

Маркетинговые каналы находятся в постоянном движении. Появляются новые организации опто­вой и розничной торговли, развиваются сами си­стемы распределения продукции. В этом разделе мы рассмотрим особенности развития современ­ных вертикальных, горизонтальных и многока­нальных маркетинговых систем, примеры их кооперирования, возникновения конфликтов и конкуренции друг с другом.

Вертикальные маркетинговые системы

Одно из наиболее значительных событий в раз­витии каналов распределения — появление вер­тикальных маркетинговых систем.

Типичный традиционный канал распределения включает независимого производителя, одного или нескольких оптовых посредников и пред­приятия розничной торговли. Каждый его участ­ник — самостоятельная организация, стремяща­яся к максимизации прибыли, даже если это идет в ущерб системе распределения в целом. Ни один из членов канала не имеет полного или сколь­ко-нибудь значимого контроля над другими его участниками.

Вертикальная маркетинговая система (ВМС) включает производителя, одного или нескольких оптовых посредников и предприятия розничной торговли, работающих как единое целое. В дан­ном случае один из участников канала, капитан канала, либо владеет контрольным пакетом ак­ций других компаний, либо предоставляет им право франчайзинга, либо обладает экономиче­ской мощью, обеспечивающей ему ведущие пози­ции в канале. Капитаном канала может быть про­изводитель, оптовик или розничный торговец. Появление ВМС связано с попытками наиболее сильных участников канала контролировать по­ведение остальных, что позволяет избежать ущер­ба от потенциальных конфликтов между его чле­нами, преследующими собственные цели. ВМС экономичны с точки зрения размеров, обладают большой рыночной властью и исключают дубли­рование усилий участников. На рынке потреби­тельских товаров США доминируют именно вер­тикальные маркетинговые системы, которым принадлежит 70-80% рынка. Выделяют три основных типа ВМС: корпоративные, управляемые и контрактные.

Корпоративные и управляемые ВМС. В кор­поративной ВМС все компании на последова­тельных стадиях товародвижения, начиная от производства и до реализации товара конечным пользователям, находятся в едином владении. Например, более 50% представленных в сети уни­вермагов торговой компании Sears товаров про­изводится фирмами, полностью или частично находящимися в ее собственности. Компания Sherwin-Williams производит лакокрасочные из­делия и другие химические товары, но одновременно владеет и управляет 2 тыс. розничных мага­зинов. Giant Food Stores владеет заводом по розливу безалкогольных напитков, заводом по производству мороженого и пекарней, которая обеспечивает ее магазины выпечкой, начиная от пышек и закан­чивая праздничными тортами.

В управляемой ВМС руководство последова­тельными стадиями производства и распределения осуществляет крупнейший ее участник, обычно — производитель товаров под известной торговой мар­кой. Производитель доминирующей торговой марки может достигнуть значимой торговой ко­операции и обеспечить поддержку своим пред­ставителям. Так, корпорации Kodak, Gillette и Procter & Gamble тесно сотрудничают со своими продав­цами по вопросам организации экспозиций то­варов, торговых площадей, стимулирования сбы­та и ценовой политики.

Контрактные ВМС. Контрактная (договор­ная) ВМС состоит из независимых фирм, выпол­няющих разные задачи по производству и рас­пределению продукции и объединяющих свои усилия на договорной основе для совместного достижения большей экономии от масштабов и/или более высоких коммерческих результатов, чем они могли бы достичь в одиночку. Джонсон и Ло-уренс называют их «взаимодополняющими парт­нерами». Договорные ВМС получили большое распространение. Различают три их вида:

♦ Добровольные сети розничных организаций под эги -дой оптовиков. Оптовые торговцы организуют до­бровольное объединение предприятий розничной торговли, чтобы помочь им в конкурентной борьбе с сетями крупных магазинов. Оптовик разрабаты­вает специальную программу, предусматриваю­щую стандартизацию торговой практики рознич­ной торговли и мероприятия по снижению затрат на осуществление закупок, что позволяет группе эффективно конкурировать с сетями.

♦ Кооперативы розничных торговцев. Предприятия розничной торговли берут инициативу в свои руки и создают новые самостоятельные хозяйственные объединения, которым поручаются оптовые операции и, возможно, производство. Учредители осущест­вляют закупки только через кооператив и совместно планируют рекламную деятельность. Получаемая прибыль делится между участниками пропорцио­нально объему совершенных закупок. Розничные торговцы, не являющиеся членами кооператива, имеют возможность пользоваться его услугами, но не участвуют в распределении прибыли.

♦ Франчайзинг. Член канала, именуемый франчайзе­ром, объединяет в своих руках несколько последо­вательных стадий производства и распределения. В последние годы именно это направление в роз­ничной торговле развивается самыми высокими темпами, появляются совершенно новые формы франчайзинга.

Традиционной системой является франшиза розничного торговца под эгидой производителя. Так, компания Ford выдает дилерам лицензии на право торговли своими автомобилями, а дилерами являются независимые коммерсанты, согласные придерживаться определенных условий продаж и предоставлять определенные услуги. Привиле­гии могут предоставляться и оптовым компаниям под эгидой производителя. К примеру, компания Coca-Cola выдает лицензии на право торговли на различных рынках владельцам заводов по розливу напитков (а они и являются оптовиками), кото­рые закупают у нее необходимый концентрат, производят напиток, разливают его в бутылки и реализуют местным розничным торговцам. Новая система — предоставление франшиз розничным организациям под эгидой компании, оказывающей услуги. Такая компания создает целую систему по эффективному доведению ее услуг до потребителя. Примеры можно найти в сфере проката легковых автомобилей {Hertz, Avis), сетей ресторанов и кафе быстрого обслуживания {McDonald's, Burger King) и мотелей (HowardJohnson, Ramada Inn).

Новый тип конкуренции в розничной торговле. Многие независимые розничные торговцы, не вошедшие ни в одну из ВМС, создают специаль­ные магазины, ориентированные на мало привле­кательные для большинства торговцев сегменты рынка (т. е. в розничной торговле имеет место тенденция к поляризации). На одном полюсе группируются крупные, работающие в ВМС орга­низации, на другом — отдельные специализиро­ванные магазины. Данная ситуация осложняет положение производителей, которые сотрудничают с независимыми посредниками, отказаться от услуг которых непросто. В конце концов они вынуждены вступать в отношения с быстро растущими вертикальными маркетинговыми систе­мами, теряя при этом часть прибыли. ВМС постоян­но угрожают крупным производителям разрывом отношений с ними и созданием собственного производства. Конкуренция в розничной торговле идет уже не между независимыми компаниями, а между целыми системами централизованно управ­ляемых сетей (корпоративных, управляемых и конт­рактных), которые борются между собой за сниже­ние затрат и привлечение покупателей.

Рассмотрим пример компании GAP.

The GAP. GAP представляет собой в высшей степе­ни успешную сеть магазинов одежды, создающую новые концепции магазинов и марки. Она создала более дешевую сеть магазинов Old Navy Clothing Company («Одежда старого моряка») и более дорогую сеть магазинов Banana Republic («Банановая Рес­публика»). Также были созданы GapKids, Baby Gap и GapMatemity. Каждой из сетей принадлежит значительная доля рынка. Чтобы одна сеть не канни-бализировала другую, необходимо многогранное управление. Однако многие клиенты GAP недавно переключились на Old Navy, поскольку там они находят более низкие цены и вполне удовлетворительное качество.

Горизонтальные маркетинговые системы

Еще одно направление развития каналов распре­деления — горизонтальные маркетинговые си­стемы, в которых две или несколько независимых компаний объединяют свои ресурсы и усилия для реализации рыночных возможностей, так как по отдельности ни одна из них не способна вос­пользоваться ими (отсутствие достаточных фи­нансовых ресурсов, ноу-хау, производственных или маркетинговых возможностей, нежелание рисковать). К примеру, многие сети супермарке­тов имеют договоренности с местными кредит­ными учреждениями о предложении банковских услуг в магазинах. Компании могут сотрудничать как на временной, так и на постоянной основе или же создают новую фирму. Например, Н & R Block, Inc. заключила соглашение со страховой компанией GEICO, чтобы предоставлять инфор­мацию об условиях страховки автомобиля кли­ентам Block. Клиенты Н & R Block теперь имеют возможность позвонить по бесплатному номеру в GEICO и осведомиться об условиях страховки. Вот еще один пример:

Kmart and Fleming. В 2001 г., когда Kmart столкнулась с потребностью в эффективной системе управле­ния закупками и запасами, она пришла к выводу, что не может себе позволить создание такой систе­мы с нуля, и обратилась за помощью к оптовому торговцу Fleming. Две этих компании заключили $4,5-миллиардное соглашение о формировании совместной цепочки поставок, а управлять альянсом должна совместная команда, работающая в цент­ральном офисе Kmart. Fleming использует свою продвинутую систему управления закупками и рас­пределением для управления закупками, запасами и логистикой Kmart. Kmart предполагает, что в те­чение первых 3 лет альянс позволит сэкономить до $400 млн.

Многоканальные маркетинговые системы

В прошлом каждая компания работала на един­ственном рынке сбыта, используя один канал распределения. Современные рынки «разбиты» на несколько целевых сегментов и множество ка­налов, поэтому все больше компаний внедряют системы многоканального маркетинга.Система считается многоканальной, если в одной и той же фирме для выхода на один или несколько потре­бительских сегментов используются два марке­тинговых канала и более. Рассмотрим следующие примеры.

Parker-Hannifin. Parker-Hannifin Corporation (PHC) продает пневматические дрели для лесной, рыбной и авиационной промышленности. Вместо того что­бы вести продажи через одного отраслевого дист­рибьютора, РНС создала три отдельных канала: дистрибьюторскую сеть лесной промышленности, дистрибьюторскую сеть рыбной промышленности и индустриальную дистрибьюторскую сеть. Кон­фликтов между каналами возникать не должно, поскольку каждый дистрибьютор работает со сво­им сегментом рынка.

Stihl. Компания производит ручное электрическое оборудование для ухода за участком и садом. Все продукты Stihl имеют свою торговую марку, и ком­пания не предоставляет другим компаниям право пользования своими марками. Самые известные товары Stihl — цепные пилы, но ассортимент ее продукции расширился, и теперь она производит газонокосилки, вентиляторы, электрические шпа­лерные ножницы и отрезные машинки. Компания распространяет свои товары через сеть эксклюзив­ных дистрибьюторов, которые затем распространяют их через сеть независимых дилеров, предоставля­ющих сервисное обслуживание. Stihl — единствен­ная компания-производитель электрооборудования для ухода за участком и садом, которая не продает свои товары через торговцев товарами широкого потребления, каталоги и Интернет.

Увеличение числа каналов распределения озна­чает, что компания, во-первых, расширяет охват рынка, так как чаще всего новый канал создается, чтобы привлечь недоступную ранее часть поку­пателей. Во-вторых, снижаются затраты на со­держание системы маркетинговых каналов, так как нередко создание нового канала позволяет добиться снижения расходов на продажу товара целевой группе покупателей (например, переход от торговли вразнос к телемаркетингу). В-треть­их, повышается качество торговли, поскольку в новом канале обычно учитываются неудовлет­воренные запросы покупателей (увеличение чис­ленности технического персонала как реакция на поставки более сложного оборудования).

Но за все хорошее приходится платить. В новом маркетинговом канале возникают и новые про­блемы контроля, и конфликты каналов (когда два канала или более конкурируют за право об­служивания одних и тех же покупателей). Новые каналы могут оказаться более независимыми и осложнить кооперацию.

Планирование «архитектуры» канала. Очевид­но, что архитектура каждого канала разрабаты­вается заранее, и в частности, с помощью предложенной Мориарти и Моран гибридной сетки (рис. 8.5). На этой сетке по вертикали представлено несколько маркетинговых каналов, а по горизонтали — задачи по генерированию спроса. Проиллюстрируем с ее помощью причины неэффективности единственного маркетингового кана­ла (прямые продажи силами торгового персонала компании). Торговый работник должен идентифицировать (имя, адрес) потенциального покупателя, осуществить торговое предложение, завершить сделку, обеспечить обслуживание и оформить счет. Очевидно, что наиболее эффективное для компании решение заключается в том, что тор­говый работник уделяет максимальное внимание завершению сделки, а выявление «координат» потенциальных покупателей может быть поручено отделу маркетинга (использование телемаркетинга, прямой почтовой рассылки, рекламы и выставок). Полученные данные сортируются на «горячие», «теплые» и «холодные», для чего применяются различные методики (желает ли потен­циальный покупатель встретиться с торговым представителем, проверка его платежеспособности). Следовательно, сотрудник отдела сбыта на­носит визит клиенту после предпродажной подготовки для обсуждения конкретного торгового предложения. Дорогостоящий для компании штат торговых работников используется главным образом для завершения сделок и управления сче­тами будущих продаж. Такая многоканальная архитектура оптимизирует охват целевого сегмента, уровень адаптации к индивидуальным по­требностям клиентов и контроль при сведении к минимуму издержек и конфликтов.

Закупочные возможности потребителей во многом определяют особенности используемых каналов. Так, компания может осуществлять прямые продажи крупным потребителям силами своих торговых работников, телемаркетинг — для продаж средним по размерам фирмам-покупателям, а дистрибьюторы ориентируются на представителей малого бизнеса (поставщик расширяет охват потребителей и варьирует свои издержки в различных каналах). Но получаемые выгоды компенсируются повышенным уровнем конф­ликтности из-за «владения клиентом». Например, региональные торговые представители могут претендовать на кредит для осуществления продаж на своей территории вне зависимости от используемых компанией маркетинговых каналов.

Рисунок 8.5. Гибридная сетка

Дата добавления: 2013-12-11