Ключевые компетенции известных зарубежных компаний

Источник: Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow. Boston: Harvard Business School Press, 1994. P. 197220.

Сосредоточение внимания на базовой функциональности означает необходимость размышлений о не существующих продуктах и услугах, а о функциональности этих продуктов и услуг. Вместо того чтобы задавать вопрос, что такое наш продукт или наша услуга, менеджерам следует спрашивать, какие ценности или выгоды доставляют потребителям существующие продукты и услуги. Поставив этот вопрос, мысля в категориях функциональности своих продуктов, а не в категориях самих продуктов, управляющие обнаружат много новых возможностей для своих компаний. Такое создающее прорывы мышление основано прежде всего на готовности следовать за потребителями и их потребностями, глубочайшей любознательности и готовности размышлять о новых проблемах.

Подобное новое мышление формальным может быть представлено в виде «стратегической архитектуры»  генерального плана развертывания новых функциональностей, обретения новых компетенций или перемещения имеющихся или как новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями. «Стратегическая архитектура»  это план широкого овладения возможностями. Вопросы, которые решает «стратегическая архитектура»,  это не то, что нужно делать для максимизации наших доходов или получения доли на рынке сбыта существующего продукта. Это вопросы о том, что надо сделать уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих возможностей.

Однако следует указать и об имеющейся критике данного стратегического подхода. Так, Джон Миклтуайт, редактор раздела «Бизнес» журнала «Economist», и Адриан Вулдридж, один из авторов того же журнала по вопросам управления указывают, что быть первым в достижении будущего  не означает однозначную победу, так как возможны ситуации, когда компании-пионеры делают все капиталовложения и принимают на себя все риски, а потом другие компании (их последователи) пользуются результатами.

Другими словами, все эти рекомендации  предвидение, функциональность, интеллектуальное лидерство, ключевые компетенции, «стратегическая архитектура»  нужно рассматривать с разных сторон и помнить о возможных рисках и опасностях.

В заключение отметим, что хотя амбициозный подход (или подход динамических возможностей) и кажется лучшим среди всех стратегических подходов к формированию стратегии предприятия, но его концептуальная основа только дополняет другие и только взятые в комплексе стратегические подходы позволяют полностью понять, что необходимо делать на уровне фирмы для успешного участия в конкурентной борьбе. Поэтому сложные проблемы, встающие перед российскими фирмами, могут быть решены лишь путем глубокого изучения всех стратегических подходов и опыта стратегического менеджмента лучших мировых компаний. Затем на базе знания необходимо развивать интуицию, чтобы выбрать лучший способ действия для решения конкретной стратегической проблемы.

¹ Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

² Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. М.: ИНФРА-М, 1999.

³ Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

⁴ Рублевская Ю. В., Попов Е. В. Моделирование бизнеса в интернет-среде // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. № 2.

⁵ Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 1998.

⁶ Разработка стратегии развития: Учебные материалы / Под ред. Синявиной М. П., Бурмистрова А. Н. СПб., 2003.

⁷ Рублевская Ю. В., Попов Е. В. Моделирование бизнеса в интернет-среде // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. № 2.

⁸ Hamel G., Prahalad C. «Competing for the Future». Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1994.

Дата добавления: 2013-12-12