Стратегические матрицы

Разработка маркетинговой стратегии – сложный процесс, одним из методов формализации которого является моделирование, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств.

Маркетинговая стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов.

Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы).

Модель «Продукт – рынок» (матрица Ансоффа)

Модель предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка. Исходный пункт – расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать иные стратегические пути.

РЫНКИ     ПРОДУКТЫ	Имеющиеся	Новые
Имеющиеся	Обработка рынка I	Развитие рынка II
Новые	Развитие продукта III	Диверсификация IV

Рис. 4.7 Матрица «Продукт – рынок»

Таблица 4.14

Краткая характеристика матрицы Ансоффа

Содержание	Характеристика
Обработка рынка - усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или увеличения доли или объема рынка	Увеличение объема продаж и потребления, привлечение покупателей конкурирующих продуктов, активизация формирующейся потребности
Развитие рынка – освоение новых рынков с помощью старых продуктов, основная цель – рыночная экспансия	Сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация); новые области применения для старого продукта
Развитие продукта – продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы, закрепления влияния на покупателей	Подлинные инновации (новые на рынке); квази-новые продукты (связанные со старыми); me-too продукты (новые только для предприятия)
Диверсификация – предприятие переходит в новую сферу деятельности с целью снизить риски старого рынка	Производственная программа включает продукты, не имеющие прямой связи с прежними изделиями предприятия. Главная опасность – распыление сил.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску.

Модель «Доля рынка – рост рынка» (портфолио-анализ, матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ))

Модель основывается на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта, обосновывает продуктовый портфель крупной фирмы. Различные товары имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического маркетинга.

Теоретическая база моделей портфельного анализа:

1) Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции.

2) Концепция жизненного цикла товара. Концепция Портфолио исходит из того, что создание успешной марки всегда связано с большими инвестициями и связывает много ресурсов. Если марка удачна, то сбыт продукта выходит на высокий уровень и держится без особо больших расходов. В этот период товар приносит значительные доходы и высвобождает финансовые ресурсы.

3) ПИМС-проект – эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятий и реакции рентабельности на изменение рыночной ситуации.

Матрица «рост рынка – доля рынка» имеет вид, представленный на рисунке 4.8.

Темпы роста рынка

  Высокие  

  «Звезда»

  «Трудный ребенок»

  Низкие  

  «Дойная корова»

  «Собака»

  Большая  

  Маленькая

Относительная доля на рынке

Рис.4.8 Матрица рост/доля рынка, созданная компанией BCG.

Таблица 4.15

Краткая характеристика матрицы БКГ

Содержание	Характеристика
Звезда – быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка	Требуют мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в дойных коров
Дойные коровы – направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка	Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования
Трудный ребенок – товары, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков.	Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения.
Собака – направления деятельности или товары с низкими темпами роста и небольшой долей рынка.	Могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

Матрица АДЛ

Оригинальным подходом к проблеме динамического анализа отличается матрица, предложенная Артуром Д.Литлом. Она имеет более сложную схему. А. Литл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие стадиям ЖЦТ. Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени. Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении положения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показатели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.

Конкурентный Положение

Риск по отношению к

конкурентам

Главенствующее

Сильное

Благоприятное

Рентабельность Неблагоприятное

Второстепенное

Начало Рост Зрелость Старение

ЗРЕЛОСТЬ СЕКТОРА

Рис. 4.9 Матрица АДЛ

Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции» (матрица Мак-Кинзи и General Electric (GE))

В качестве факторов привлекательности отрасли разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли.

Устойчивость бизнеса оценивается также с использованием специального индекса, который отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения.

Высокая	А	А	Б
Средняя	А	Б	В
Низкая	Б	В	В
	Высокая	Средняя	Низкая
Устойчивость бизнеса

Рис. 4.10 Матрица General Electric и Мак-Кинзи

Зона А – это устойчивые товары, производство которых компании следует расширять.

Зона Б соответствует товарам со средним уровнем общей привлекательности.

Зона В представляет товары с низкой общей привлекательностью, требующие тактики перераспределения ресурсов или полного изъятия капиталовложений.

Таблица 4.17

Преимущества и недостатки стратегических моделей

Модель	Преимущества	Недостатки
Матрица Ансоффа	1) Наглядное структурированное представление сложных и многообразных факторов конъюнктуры. 2) Простота использования.	1)Односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически). 2) Ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики имеют значение для успеха.
Матрица БКГ	1) Возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия 2) Пригодность в качестве модели для генерирования стратегий 3) Простота использования 4) Доля рынка и темпы его роста определяются, как правило, с небольшими затратами	1) Оценка осуществляется только по двум критериям, другие факторы остаются без внимания 2) Применяя матрицу из четырех полей невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это требуется наиболее часто
Матрица АДЛ	1) Учитывает много факторов 2) Возможна оценка в динамике	1) Определение факторов модели требует большого количества информации. 2) Факторы трудно анализируемы. 3) Возможна различная оценка товара различными пользователями.
Матрица Мак-Кинзи и GE	1) Возможна дифференцированная оценка товара	1) Определение факторов модели требует большого количества информации. 2) Факторы трудно анализируемы. 3) Возможна различная оценка товара различными пользователями.

Кроме перечисленных наиболее известных матриц разработаны и некоторые другие (как правило, изучаются в курсе «Стратегическое управление» и «Стратегический маркетинг»).

Дата добавления: 2013-12-12