Лекция 4. Методология тактического планирования

Вопрос 4. Организация стратегического планирования

Вопрос 3. Типы и элементы стратегии

Вопрос 2. Особенности стратегического планирования

Вопрос 1. Сущность, функции и этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование – это вид планирования, который опирается на человеческий потенциал, как основу деятельности организации; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет организации выживать и в долгосрочной перспективе достигать своих целей.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1. определение миссии организации;

2. формулирование целей и задач функционирования организации;

3. анализ и оценку внешней среды;

4. анализ и оценку внутренней структуры организации;

5. разработку и анализ стратегических альтернатив;

6. выбор стратегии.

1. Определение миссии организации.

Этот процесс состоит в установлении смысла существования организации, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

2. Формулирование целей и задач функционирования организации.

Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся:

• доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);

• эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);

• положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);

• ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

• производственная мощность организации;

• продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.) и др.

К целям предъявляются следующие требования:

− Функциональность

− Избирательность

− Множественность

− Достижимость, реальность

− Гибкость

− Измеримость

− Конкретность

− Приемлемость.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечных целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.

3. Анализ и оценка внешней среды.

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

4. Анализ и оценка внутренней структуры организации.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод свот, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

• достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

• специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);

• фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

6. Выбор стратегии.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

• стратегическое планирование должно дополняться текущим;

• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

• большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:

1 Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.

2 Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.

3 Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

4 Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.

5 Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

Следует различать корпоративную и функциональную стратегии. Корпоративная деловая стратегия относится к фирме в целом, а функциональная служит для обозначения конкретной функции фирмы в рамках общей стратегии. Понятие функциональной стратегии отражает степень проникновения идеи стратегического планирования с высшего уровня управления фирмой до низовых структурных подразделений.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К этим стратегиям относятся:

• стратегия концентрированного роста;

• стратегия интегрированного роста;

• стратегия диверсифицированного роста;

• стратегия сокращения.

К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли.

Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.

Эффективность стратегического планирования в определяющей мере зависит от его организации. За исключением крупных транснациональных компаний, для разработки стратегических планов на предприятиях не создаются специальные подразделения. Стратегическое планирование органически вписывается в существующую систему управления предприятиями. Выработка стратегических целей является функцией линейных руководителей высшего уровня управления, а не плановых служб. В свою очередь плановые службы выполняют свои функции:

· являются катализаторами выработки стратегической ориентации линейных руководителей:

· оказывают им методическую помощь;

· выполняют при необходимости роль штаба.

В последние годы во многих крупных компаниях (корпорациях) стратегическое планирование децентрализуется. Это происходит следующим образом. Весь круг деятельности компании делится на сегменты. Стратегические полномочия передаются руководителям сегментов. Осуществляется частичная децентрализация плановой службы. Формируется стратегический хозяйственный центр (СХЦ) на уровне подразделения, который и занимается разработкой и реализацией собственных стратегических планов. В СХЦ объединяются научно-производственные единицы по таким признакам, как общность рынка сбыта; однотипность, взаимозаменяемость продукции; полнота всех ресурсов для разработки изделия и т. д. Руководство СХЦ возлагается на руководителя того уровня организационной иерархии, которому подчинены входящие в СХЦ подразделения. В рамках крупных компаний таких СХЦ может быть несколько десятков.

СХЦ могут создаваться в крупных международных корпорациях. На предприятиях Республики Беларусь должна и может применяться обычная схема стратегического планирования. Центральная плановая служба (типа ПЭО) – катализатор в разработке стратегии. Высшее руководство осуществляет разработку стратегии предприятия и принимает основные решения по стратегическому планированию, а центральная плановая служба может выполнять функции штаба по разработке общей стратегии. Разработкой конкурентной стратегии, а также функциональных стратегий: занимаются функциональные службы под методическим руководством ПЭО.

Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия (организации), направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Сокращенный вариант тактического плана содержит следующие разделы:

• производство и реализация продукции;

• материально-техническое обеспечение производства;

• персонал и оплата труда;

• издержки производства;

• финансовый план.

Этапы разработки

• Первый подготовительный этап начинается за 6-7 месяцев до начала планируемого года. На этом этапе выполняется технико-экономический анализ деятельности организации, изыскиваются резервы производства, разрабатываются нормы и нормативы. На данном этапе проводятся маркетинговые исследования, изучается потребность в изготовляемой продукции, ее качество, ассортимент, конкурентоспособность. На основе полученных данных составляют проект плана и дают обоснование его ключевых показателей. Разработанный проект плана при необходимости согласовывается с вышестоящими организациями и местными органами власти.

• На втором этапе разрабатывается окончательный вариант плана, в котором рассчитываются все показатели работы организации.

Дата добавления: 2013-12-11