Линейные полномочия – передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее вниз. Образуется иерархия уровней управления или цепь команд (скалярная цепь)

Производственная структура –это состав основных, вспомогательных и обслуживающих структурных единиц организации, их специализация, взаимосвязи и методы взаимодействия в процессе производства продукции или услуг.

Структурные единицы производственной структуры:

Ø Производства (совокупность цехов, участков)

Ø цехи (совокупность участков, бригад)

Ø участки (совокупность бригад)

Ø бригады

Ø дивизионы (совокупность цехов, отделов)

Ø отделы (совокупность секторов, групп)

Ø секторы (совокупность групп)

Ø группы

Каждая структурная единица имеет некоторый состав технологического оборудования, необходимого и достаточного для выполнения подразделением его функции в процессе производства продукции и услуг.

Состав этого оборудования и его увязка в производственном процессе определяется объемом производства продукции или услуг (массовое, серийное, единичное)

Производственная структура определяется также видом специализации.

Специализация может быть предметной и технологической.

При предметной специализации продукт производится целиком в одном структурном подразделении (цехе, отделе), которое концентрирует все необходимые ресурсы для того, чтобы произвести продукт или услугу.

При технологической специализации продукт производится в результате прохождения с различной степенью готовности через различные структурные подразделения (цехи, отделы), которые концентрируют ресурсы, необходимые для выполнения технологической функции.

Организационное проектирование производственной структуры предполагает анализ производимых продуктов или услуг, их трудоемкости и технологии производства. На основе этого анализа выполняется расчет количества необходимого технологического оборудования, и формируются варианты его рациональной расстановки. Расстановка оборудования определяет планировку производственных помещений, производственную площадь и площади вспомогательных и обслуживающих структурных единиц.

Организационная структура

Организационная структура представляет собой совокупность производственной и управленческой структур организации. Организационная структура чаще всего изображается в виде схемы, на которой показаны все подразделения и функционеры организации и связи между ними.

Схема дает представление о составе служб организации и их подчиненности, ясно, кому какая служба подчиняется, что входит в зону ответственности конкретного топ-менеджера, и какие задачи выполняются в рамках той или иной функциональной области менеджмента. Эта схема достаточно информативна и может использоваться для анализа эффективности управления в организации.

Схема организационной структуры условной организации приведена ниже. На схеме выделены элементы производственной структуры и структуры управления.

К структуре управления отнесены весь топ-менеджмент, а также функциональные (штабные) службы.

- подразделения и функционеры, образующие структуру управления организации

- подразделения и функционеры, образующие производственную структуру

3.3.7. Формирование взаимоотношений полномочий

Формирование взаимоотношений полномочий связывает высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивает возможность распределения и координации действий. Средством решения данной задачи является делегирование полномочий.

Делегирование представляет собой действие по передаче задач и полномочий, касающихся управленческих функций, сверху вниз лицу или группе лиц, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования:

Ø Разгрузить вышестоящих руководителей

Ø Повысить дееспособность нижестоящих звеньев, увеличить их вовлеченность и заинтересованность

Ø Повышение социальной привлекательности труда

Принципы рационального делегирования:

Ø Единоначалие – получение задания и ответственность перед одним начальником. «Вассал моего вассала – не мой вассал». Субординация – четко установленный порядок обращения к вышестоящему руководителю.

Ø Соответствие состава задач характеру передаваемых полномочий

Ø Координация - состав полномочий корректируется в соответствии с новыми задачами

Ø Достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности

Ø Мотивированность – делегирование полномочий должно сопровождаться повышением оплаты, расширением влияния или установлением лидерства

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность не может делегироваться ниже, подчиненному. Она остается за тем, кому была делегирована сверху.

Полномочие – организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, совершать действия, принимать решения, направлять усилия работников на выполнение делегированных задач.

Полномочия могут быть линейными и штабными.

При большой длине цепи команд (высокая организация) соблюдение принципа единоначалия может замедлить обмен информации и существенно исказить ее.

Норма управляемости – количество работников непосредственно подчиненных данному руководителю, которым он может эффективно управлять посредством делегирования своих линейных полномочий.

Зависит:

1. От разнообразия функций. Разные функции – до 7 подчиненных; сходные – до 20, одинаковые – до 40.

2. От самостоятельности и квалификации подчиненных

3. От способностей руководителя

Штабные полномочия – право советовать или помогать линейным руководителям и штабному персоналу по вопросам «штабной компетенции».

По широте штабные полномочия нарастают от рекомендательных, через обязательные согласования и параллельные полномочия к функциональным полномочиям.

Рекомендательные – консультирование линейного руководства

Обязательное согласование - согласование линейным руководством определенные решения со штабным аппаратом.

Параллельные – право штабных отклонять определенные решения линейных

Функциональные – право штабных предлагать и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

В результате делегирования полномочий формируется административный аппарат.

Административный аппарат организации:

Ø Консультационный - формируется на временной или постоянной основе из специалистов для консультирования линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, специальная технология, обучение персонала и т.п.)

Ø Обслуживающий аппарат – наряду с консультационными выполняет обслуживающие функции (маркетинг, финансирование, планирование, материально-техническое обеспечение и т.п.)

Ø Личный – разновидность обслуживающего, формируется из секретарей и помощников руководителя

Масштабы и формы делегирования определяют степень централизации управления.

Централизация – концентрация задач управления у одного лица или группы лиц.

Децентрализация означает разделение задач управления по определенным признакам.

Децентрализация:

Ø Функциональная (производство, маркетинг, исследования и разработки снабжение)

Ø Дивизиональная (продуктовые группы, группы потребителей)

Ø Региональная

Ø Фазовая (фазы выполнения задач, технологические переделы)

Возможны комбинации.

Децентрализация имеет существенные преимущества: развивается инициатива, лучше используется творческий потенциал, повышается ответственность.

Примеры децентрализации внутри организации - интрапренерство, центры прибыли, независимые хозяйственные единицы, внутренние венчуры.

Цепь команд - в управлении: иерархия уровней управления, существующая во всех компаниях, за исключением самых мелких, создаваемая, действующая для осуществления вертикального разделения управленческих функций; синоним - скалярная цепь.

Тема 3.4.Функция контроля

3.4.1.Содержание контроля. Объективная основа контроля – учет и анализ

Функция контроля представляет собой действие по оценке готовности к процессу достижения целей, выявлению отклонений хода процесса достижения целей от запланированного и констатацию факта и степени достижения цели.

Для осуществления функции контроля необходимо иметь объективную основу – информацию, которая формируется в процессе отчетности исполнителей различного уровня. Такую информацию менеджер может почерпнуть из планов и отчетов, используя организованный учет. На основе данных учета оценивается готовность к процессу достижения целей, состояние хода процесса, и выявляются отклонения от желаемого состояния.

Примеры планово-отчетной информации:

Ø Ресурсные планы

Ø Фактический расход ресурсов

Ø Планы производства

Ø Фактические показатели по производству: объемы, качество

Ø Календарные планы

Ø Фактические сроки выполнения мероприятий

Оценка состояния осуществляется на основе сопоставления плановых и фактических показателей. На основе оценки выявляются отклонения. Далее выполняется анализ, в процессе которого выявляются причины отклонений и принимается решение о регулировании – корректирующих воздействиях на процесс.

3.4.2. Виды контроля

По времени осуществления:

Ø Предварительный: цель – определение готовности к осуществлению деятельности

Ø Текущий: цель – обнаружить отклонения

Ø Заключительный: цель – информация о факте и степени выполнения задачи

По масштабам:

Ø Полный

Ø Выборочный

По форме:

Ø Внешний

Ø Внутренний

Тема 3.5. Функция координации и регулирования

Функция регулирования представляет собой действие по выработке корректирующих мер по устранению выявленных в процессе контроля отклонений. В задачу регулирования входит также актуализация (обновление) плановых заданий, нормативов, стандартов, технических условий и регламентов.

Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, т.е. от нормы.

Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой.

Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действии всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на процесс производства.

Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.

Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения - их исполнителям.

В любом процессе управления имеет место как прямая, так и обратная связь. Координация деятельности немыслима без обратной связи.При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями. Информация, полученная по каналам обратной связи, позволяет осуществить регулирование хода производства. Например, если производство какой-либо позиции месячного плана отстает по срокам и объему, необходимо разработать систему мер, направленных на ликвидацию этого отставания.

В этом случае функция координации и регулирования в конечном итоге обеспечивает достижение цели исполнителя, группы и организации в целом. Отсюда следует, что обратная связь как коммуникация очень важна, поскольку дает возможность обеспечить непрерывность процесса управления.

Обратная связь

Функции контроля и регулирования формируют в процессе управления обратную связь.

Обратная связь характеризует законченность процесса управления. Процесс неуправляем, если отсутствует обратная связь.

Дата добавления: 2013-12-11