Координационные издержки

Впервые это понятие ввел Рональд Коуз. В своей статье «Природа фирмы» (1937) он определил трансакционные издержки, как издержки функционирования рынка. До этого экономической теорией предполагалось, что рынок бесплатный, что агенты рынка ничего в него не вкладывают, что ценовой механизм обеспечивает координацию, доведение сигналов до агентов рынка абсолютно бесплатно или по таким ценам, которыми можно пренебречь. Коуз объясняет факт существования фирмы наличием значительных издержек функционирования ценового механизма. По Коузу, фирма возникает тогда, когда агентские издержки, связанные с тем, что ты доверяешь нечто своим агентам, меньше, чем издержки функционирования рынка, т.е. трансакционные издержки.

Некоторые практические рекомендации по выбору структуры управления проектом

Выбирая оптимальную организационную структуру для управления конкретным проектом, взвесьте различные факторы:

1. Неопределенность. Если проект носит рутинный характер, то вполне подходит функциональная структура; если неопределенность средняя, то лучше использовать слабую матрицу; для проектов с сильной неопределенностью лучше использовать сильную матрицу или проектную структуру управления.

2. Технология. Если используется известная стандартная технология, то подойдут и функциональная структура, и слабая матрица. Если технология сложная, то лучше использовать сильную матрицу, а для новых технологий подойдет проектная структура.

3. Длительность. Для коротких проектов подойдет и функциональная структура, для проектов средней длительности лучше использовать матричную, для длительных проектов — проектную.

4. Число участников. Для проектов с небольшим числом участников можно использовать функциональную или слабую матричную структуру, для среднего числа участников — сильную матрицу, для проектов с большим числом участников — проектную структуру.

5. Важность. Оцените важность проекта для вашей организации. Для проектов малой важности можно использовать функциональную структуру, средней — матричную, а для действительно важных проектов — проектную.

6. Взаимосвязи. Если проект в основном охватывает лишь одно функциональное подразделение, то он легко реализуется в функциональной структуре. Если в проекте задействовано несколько подразделений, лучше использовать матричную, а для проектов с сильными взаимосвязями в организации лучше создать проектный офис.

7. Критичность сроков. Если сроки реализации проекта не являются критичными, то подойдет функциональная структура, при критичных сроках — проектная, если же критичность сроков средняя, то матричная.

Коуз противопоставлял трансакционным издержкам, которые он относил только к рынку, т.н. «агентские издержки», которые возникают внутри фирмы. Естественно, что в рамках фирмы люди, нанятые нами, начинают вести себя несообразно, и за ними надо присматривать. Поэтому каждый раз мы выбираем: либо создать фирму между нами, либо нанять кого-то в качестве постоянного работника, либо выйти на рынок и обеспечить выполнение этой работы на основе рыночных механизмов.

Рассмотрим возможные альтернативы, предоставляемые нам повседневной жизнью. Типичный пример – ремонт квартиры. Вы можете делать его сами, если умеете и если у вас к этому есть интерес.

Или вы можете организовать весь процесс, нанимая на рынке работников для каждой конкретной операции, закупая краску и рассчитывая, сколько ее надо, и т.д. В этом случае вы пытаетесь встать в такой ряд трансакций, который будет чисто рыночным и исключит ваше взаимодействие с одной фирмой. Ведь фирме вы заранее не доверяете, считая, что у нее есть собственный интерес, а вы сделаете ремонт дешевле.

Однако если вы - человек занятый или достаточно богатый, вы для ремонта квартиры нанимаете фирму, потому что ваши альтернативные издержки времени выше, чем издержки, которые вы потратите на организацию этого процесса. Чаще всего это связано с «эффектом богатства» – «wealth effect». Впервые этот термин ввел тоже Коуз. В его теории понятие «трансакционные издержки» противополагается понятию «агентские издержки», и выбор между тем или иным типом издержек в значительной мере определяется «эффектом богатства».

Следующий этап развития теории приходится на 1950-ые гг. Он связан с целой группой имен, среди которых Кеннет Эрроу (Кenneth Arrow), Джордж Стиглер (George J. Stigler), Армен А. Алчиан (Armen A. Alchian), Гарольд Демсец (Harold Demsetz), Оливер Уильямсон (Oliver E. Williamson). Эти ученые вышли на следующий уровень абстракции, объединив в одну категорию издержки функционирования фирмы и рынка и противопоставив их трансформационным издержкам.

В настоящее время трансакционные издержки понимаются подавляющим большинством ученых интегрально, как издержки функционирования системы. Трансакционные издержки – это издержки, возникающие, когда индивиды обменивают свои права собственности в условиях неполной информации либо подтверждают их в тех же условиях. (Подтверждение прав собственности - защита ех прав собственности, которые у вас есть сейчас.) Когда люди обмениваются правами собственности, они вступают в контрактные отношения. Когда они подтверждают свое право собственности, они не вступают ни в какие контрактные отношения (оно у них уже есть), но они защищают его от нападок третьих лиц. Они боятся, что их права собственности будут ущемлены третьей стороной, поэтому тратят ресурсы на защиту этих прав (например, строят забор, содержат полицию, и т.п.).

Поль Р. Милгром (Poul R. Milgrom) и Джон Робертс (John Roberts) предложили следующую классификацию трансакционных издержек. Они делят их на две категории – на издержки, связанные с координацией, и на издержки, связанные с мотивацией. На мой взгляд, это деление – достаточно условное. Тем не менее, в этой классификации есть, что обсудить.

Авторы попытались выделить две стороны, присущие системе трансакционных издержек. Координационные издержки, в свою очередь, делятся ими на три подвида, а мотивационные – на два.

Трансакционные издержки

Координационные издержки Мотивационные издержки

1. Издержки определения деталей контракта. По сути, это - обследование рынка с целью определить, что вообще можно купить на рынке, прежде чем вы сузите свой подход до чего-либо конкретного.

2. Издержки определения партнеров. Это - изучение партнеров, которые поставляют нужные услуги или товары (их местоположения, их возможности выполнить данный контракт, их цены и т.д.).

3. Издержки непосредственной координации. Что это значит в условиях рыночного обмена? На колхозном рынке эти издержки примерно равны тому, что вы доехали до рынка и обошли ряды, т.е. значительная наведенная стоимость в данном случае отсутствует. А что касается сложного контракта, то здесь возникает необходимость создания структуры, в рамках которой осуществляется сведение сторон вместе. Эта структура представляет, например, интересы заказчика и обеспечивает процесс переговоров.

Мотивационные издержки (т.е. издержки, связанные с процессом выбора: вступать или не вступать в данную трансакцию).

4. Издержки, связанные с неполнотой информации. Ограниченность информации о рынке может привести к отказу от совершения трансакции, от приобретения блага.

Классический пример отказа от решения в результате неполноты информации – ликвидация в конце 90-х г. фондового рынка в России. Люди не знают, будет ли он существовать, какова будет судьба предприятий (может, их вновь национализируют). Т.е. уровень неопределенности становится столь высок, что люди предпочитают скорее отказаться от трансакций, чем тратить силы на получение дополнительной информации.

А в начале 1990-ых гг. проблемы, связанные с нехваткой информации, у нас решались по-иному. Например, организация покупала ключевых людей на той фирме, чей контрольный пакет акций она собиралась приобрести, и они выкладывали всю подноготную своей фирмы. Это обычные трансакционные издержки на преодоление неполноты информации.

Законны или не законны такие действия, сказать трудно. Боюсь, подобные издержки нашим законодательством еще не регулируются. А на Западе они явно не законны. Проблемы организации того же фондового рынка в России связаны с недоопределенностью огромного числа случаев. Наши законы не подтверждены массой подзаконных актов, массой т.н. юридической рутины, которая разъясняет, как надо поступать в том ином случае. Ведь всего в законе не напишешь!

5. Издержки, связанные с оппортунизмом. Они особенно часты внутри фирмы, но проявляются и в рыночных контрактах. Издержки, связанные с преодолением возможного оппортунистического поведения, с преодолением нечестности партнера по отношению к вам, приводят к тому, что вы либо нанимаете надсмотрщика, либо пытаетесь найти и вложить в контракт какие-то дополнительные измерения эффективности вашего партнера, и т.д.

Следующий автор, на котором обязательно следует остановиться, говоря о типологии трансакций, - О.Уильямсон. Он попытался оценить все трансакции по частоте трансакций и по специфичности активов. По этим двум параметрам Уильямсон делит трансакции на три (как было в его ранних книгах) или на четыре (как в последних книгах) основных уровня:

1) Разовый (или элементарный) обмен на анонимном рынке.

Примером разовой покупки может служить покупка на рынке чайника. Купив один чайник, вы купите следующий лишь тогда, когда этот у вас сломается. Приобретение чайника выйдет за рамки единичной, не повторяющейся трансакции, если только вы будете его продавать или если вы, скажем, представляете гостиницу, где в каждом номере стоит чайник. Итак, если вы – массовый потребитель, то приобретение чайника будет для вас атомарной трансакцией. В данном случае частота трансакции – редкая.

Кроме того, в данном случае нет никакой специфичности активов. Дело в том, что продавцу безразлично, кому продать чайник - вам или кому–то еще. Единственным определяющим критерием здесь выступает цена.

Активы, которые включены в эту трансакцию:со стороны продавца – чайник, с вашей стороны – деньги. Чайник меняется на деньги. Деньги для вас имеют opportunity costs (альтернативные издержки), практически не отличающиеся от стоимости данного выбора. С другой стороны, для продавца чайника opportunity costs продажи чайника вам за ваши деньги практически те же, потому что это массовый обмен следующей за вами сделки. Продавец не будет бежать за вами, умоляя купить чайник. Он будет стремиться продать чайник, но не будет стремиться продать его именно вам. Ведь в обмен на чайник он получит определенную сумму денег. Его цену он уже объявил, и теперь ему безразлично, кому его продать. Он просто хочет получить эти деньги.

Дата добавления: 2013-12-13