Различия между стилями ведения переговоров в разных культурах

Таблица 4.2

Япония	Северная Америка	Латинская Америка
Высокая значимость эмо­циональной восприимчи­вости	Низкая значимость эмоцио­нальной восприимчивости	Достаточно высокая значи­мость эмоциональной воспри­имчивости
Стремление скрывать эмоции	Открытые или беспристраст­ные действия	Высокий уровень эмоциональ­ности
Тонкая и фа; согласие ме­жду партнерами	Разрешение споров через суд реже, чем на основании согла­сия между партнерами	Грубая игра;использование слабых сторон партнеров
Лояльность работников по отношению к работода­телю Забота работодателя о своих работниках	Недостаточная преданность работников работодателю. Разрыв связей с обеих сторон в случае необходимости	Лояльность работников по отношению к работодателю {который во многих случаях является членом семьи)
Групповое принятие ре­шений на основе консен­суса	Командная работа служит ресурсом для принимающего решение	Решения принимаются инди­видуально
Важность поддержания престижа. В некоторых случаях — принятие ре­шений на основании не­обходимости спасения чьей-либо репутации	Принятие решений на основа­нии соотношения между за­тратами и результатом. Под­держание престижа не всегда является основанием для принятия решений	Решающее значение поддер­жания престижа в процессе принятия решений, что необ­ходимо для сохранения чести, достоинства
Лица, принимающие ре­шения, имеют нескрывае­мые особые интересы	Лица, принимающие решения, имеют особые интересы, од­нако во многих случаях это считается неэтичным	Предполагается наличие осо­бых интересов у лица,прини­мающего решение. Терпимое отношение окружающих к удовлетворению таких интересов
Отсутствие склонности к полемике. Сохранение спокойствия в случае соб­ственной правоты	Склонность к полемике и в случае правоты, и в случае неправоты при сохранении объективности	Склонность к полемике и в случае правоты, и в случае неправоты; несдержанность
Особая забота об акку­ратности и правильности деловой документации	Большое значение деловой документации как доказатель­ственного материала	Нетерпимое отношение к де­ловой документации как к по­мехе на пути понимания об­щих принципов
Пошаговый подход к при­нятию решений	Систематический подход к ор­ганизации процесса принятия решений	Импульсивное, спонтанное принятие решений
Конечная цель—интере­сы группы	Конечная цель— получение прибыли или удовлетворение интересов индивида	Что хорошо для группы, хоро­шо и для отдельных ее членов
Формирование благопри­ятной эмоциональной среды принятия решений	Объективность процесса при­нятия решений. Стремление к тому, чтобы избежать затруднительных положений и конфликта интересов	Субъективный подход к принятию решений

Карта 4.2. Обобщенная картина разделения стран мира на культурные группы

Куль­турная группа (культурный кластер) включает в себя страны, разделяющие многие сходные культурные ценности при сохранении определенных отличий. Многие культурные группы выделены по такому признаку, как общность языка; к этой категории относятся такие культурные группы, как английская, немецкая, латиноамериканская и арабская, и в меньшей степени скандинавская и европей­ская культурные группы. Испания и страны Латинской Америки разделяют мно­гие культурные ценности, то же можно сказать об Израиле и США.

Специалисты многих международных компаний интуитивно используют прин­цип культурных групп в процессе разработки стратегии интернационализации деятельности компаний. Американские компании в первую очередь стремятся экспортировать свою продукцию в Канаду и Великобританию. Компании из Гон­конга и Тайваня весьма успешно эксплуатируют китайский рынок. Точно так же испанские компании отдают предпочтение расширению своей международной деятельности в странах американского континента.

Близость культур может оказать влияние на способ проникновения компании на рынки зарубежных стран. Исследователи выяснили, например, что канадские компании в большинстве случаев выходят на британский рынок через открытие совместных предприятий с британскими фирмами. В то же время японские ком­пании отдают предпочтение выходу на британский рынок посредством инвести­рования в открытие новых предприятий (проекты green-field). Самая вероятная причина различия в подходах этих стран к выходу на британский рынок состоит в том, что из-за относительной близости национальных культур канадским компа­ниям удобнее вести бизнес с британскими партнерами, чем японским фирмам.³⁴

Пять факторов Хофстеде. Самые крупные исследования, в процессе которых анализировались культурные различия и обобщены сходные культурные характеристики, — это исследования, проведенные Гиртом Хофстеде (Geert Hofstede). Гирт Хофстеде — это голланд­ский ученый, который изучил культурные особенности 116 000 людей в десятках разных стран. В своих исследованиях Гирт Хофстеде идентифицировал пять важных факторов, по которым можно определить культурные различия между людьми. Эти факторы представлены на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Пять факторов национальной культуры, выделенных Гиртом Хофстеде

Сле­дует обратить внимание на то, что факторы национальных культур, выделенные Хофстеде, отображают только тенденции, существующие в той или иной культу­ре, а не абсолютные понятия.

1. Социальная ориентация (social orientation) — это представ­ления человека об относительной значимости индивида и общественного слоя, к которому он принадлежит. Индивидуализм и коллективизм, суть которых кратко изложена в табл. 4.3, представляют собой два крайних значения социальной ориентации.

Таблица 4.3 Крайние значения социальной ориентации

Индивидуализм — это культурное мировоззрение, в соответствии с которым основная роль отводится человеку. В число основных ценностей инди­видуалистов входит развитое чувство собственного достоинства и независимость действий и суждений. Такие люди во многих случаях ставят свою карьеру выше интересов своих компаний. Кроме того, индивидуалисты склонны к тому, чтобы оценивать принимаемые решения в категориях удовлетворения своих личных интересов. Согласно выводам, полученным Гиртом Хофстеде в результате прове­денных исследований, жители США, Великобритании, Австралии, Канады, Но­вой Зеландии и Нидерландов склонны к индивидуализму.

Коллективизм (понятие, противоположное по смыслу понятию индивидуа­лизма) — это культурное мировоззрение, в соответствии с которым основная роль отводится группе. Общество, которое характеризуется высоким уровнем коллек­тивизма, имеет четкую социальную структуру, в состав которой входят большие семьи, кланы и трудовые коллективы компаний. В таком обществе предполагает­ся, что человек ставит интересы группы выше своего собственного благососто­яния, интересов или успеха. Поведение индивида в культурной среде такого общества в значительной степени определяется чувством стыда; когда группу постигает неудача, все ее члены воспринимают эту неудачу как свою собствен­ную и испытывают это чувство. Кроме того, члены группы направляют максимум усилий на то, чтобы их взаимодействие с другими членами группы было гармо­ничным, бесконфликтным и уравновешенным. Согласно выводам Хофстеде, жи­тели Мексики, Греции, Гонконга, Тайваня, Перу, Сингапура, Колумбии и Паки­стана склонны к коллективизму.

Международные компании должны быть хорошо осведомленными в вопросе социальной ориентации стран, с которыми они ведут бизнес. Во многих случаях семейственность не одобряется в индивидуалистических культурах, но широко применяется в процессе комплектования персонала в культурах с высоким уров­нем коллективизма. В таких странах, как США, где индивидуализм является культурной нормой, многие работники убеждены в том, что вознаграждение за их труд должно соответствовать их личным достижениям. Они определяют справед­ливость какой бы то ни было системы оплаты труда по ее соответствию этому требованию. Поэтому американские компании расходуют много времени и ресур­сов на оценку производительности труда работников, чтобы привести размер воз­награждения в соответствие с уровнем производительности работника. Компа­ния, в которой при оплате труда не учитывается его производительность, скорее всего, потеряет своих самых продуктивных работников.

Культуре Японии свойственна ориентация на групповой принцип организа­ции общественной жизни, поэтому преобладающие методы оплаты труда в этой стране существенно отличаются от системы оплаты, принятой в Америке. В боль­шинстве японских корпораций оплата труда работника зависит от того, к какой группе он принадлежит, а не от его личных достижений. Например, инженеры, поступившие на работу в корпорацию Toshiba в 2004 г., будут получать одинако­вое вознаграждение за свой труд независимо от индивидуальных способностей, знаний и усилий каждого из них. Оплата, которую получают члены каждой кор­поративной группы, отображает трудовой страж работника: инженеры, поступив­шие на работу в компанию Toshiba в 2004 г., будут получать более высокую опла­ту, чем инженеры, пришедшие в компанию в 2005 г., и менее высокую оплату по сравнению с инженерами, принятыми на работу в 2003 г. Такая схема оплаты тру­да, в соответствии с которой работник получает свою заработную плату на протя­жении первых шести-восьми лет работы на компанию, стимулирует рабочих и служащих сосредоточивать усилия на достижении целей группы, к которой они принадлежат. Некоторые японские компании начали отказываться от такого под­хода к организации и оплате труда в пользу оплаты труда в зависимости от заслуг работника. Тем не менее индивидуальный подход по-прежнему остается исклю­чением, а не правилом.

Такие культурные различия объясняют, в свою очередь, большие различия в оплате труда исполнительных директоров компаний (СЕО) в США и Японии. В японской системе групповой ориентации вознаграждение, которое получают СЕО, символически отображает производительность группы в целом. В США предпола­гается, что оплата труда СЕО является критерием его вклада в деятельность компа­нии. Даже сама постановка вопроса иллюстрирует американские культурные цен­ности: вопрос «Почему г-н Смит, президент корпорации XYZ, стоит $10 млн?» по умолчанию означает, что размер вознаграждения менеджера должен отображать его личный вклад в развитие компании.

Такая же закономерность существует в вопросах карьерного роста и измене­ния места работы. В обществах с высоким уровнем индивидуализма карьерный рост работника во многих случаях подразумевает смену работодателей в поиске более высокооплачиваемой и более ответственной должности, которая позволила бы этому специалисту продемонстрировать свои способности в новых, изме­ненных обстоятельствах. В действительности в США неспособность специалиста получить высокооплачиваемую работу в другой фирме ставит под сомнение его целеустремленность, мотивацию и желание сделать карьеру. В то же время в культурах с высоким уровнем коллективизма (например, в Японии) переход с одной работы на другую часто расценивается как доказательство нелояльности к интересам группы (компании) и может поставить на репутации работника клей­мо недоверия. Из-за такого недоверия у работников, меняющих рабочие места, традиционно возникают трудности с тем, чтобы получить работу в другой япон­ской компании. После экономических потрясений, которые испытала Япония в 90-е гг., эта норма начала изменяться, тем не менее мобильность занятости в Япо­нии намного ниже в сравнении с Соединенными Штатами Америки.

2. Отношение к власти (power orientation) — это взгляды чле­нов той или иной культурной группы на правомерность власти и на ее распреде­ление между различными уровнями такой иерархической структуры, какой явля­ется компания. Крайние значения отношения к власти представлены в табл. 4.4.

Некоторые культуры характеризуются уважением к власти (power respect). Это означает, что в таких культурах люди склонны к тому, чтобы принимать власть и полномочия вышестоящего должностного лица только на том основа-

Таблица 4.4

Напротив, в культурах, которым свойственна толерантность к власти (power tolerance), люди придают намного меньшее значение положению того или иного должностного лица в иерархической системе управления. Такие люди больше склонны к тому, чтобы подвергать сомнению решения или указания вышестоя­щих должностных лиц или даже отказаться от их выполнения. Они более охотно следуют указаниям руководителя, если считают его действия правильными или когда эти действия соответствуют их собственным интересам, а не потому, что руководитель обладает правом отдавать приказы. Согласно выводам, сделанным Гиртом Хофстеде, жители США, Израиля, Австрии, Дании, Ирландии, Норве­гии, ФРГ и Новой Зеландии склонны проявлять толерантность по отношению к власти.

По мнению представителей культуры, характеризующейся толерантным от­ношением к власти, иерархическая система управления существует для того, что­бы решать проблемы и организовывать выполнение заданий в рамках той или иной организации. Культура ведения бизнеса, которой свойственно уважение к власти (например, в Индонезии или в Италии), предполагает, что каждый член персонала компании знает свои полномочия в иерархической системе управле­ния. Приступая к работе над новым проектом, толерантные к власти американцы сначала определяют задания, которые предстоит выполнить, после чего собирают команду специалистов, которые должны заниматься реализацией проекта. И на­оборот, уважающие власть индонезийцы сначала определяют, кто будет отвечать за реализацию проекта, после чего оценивают выполнимость этого проекта под руководством этого руководителя. Очевидно, что отношение к власти, свойствен­ное культуре ведения бизнеса в той или иной стране, имеет важные последствия для международных компаний, которые намерены осуществлять деловые опера­ции в этой стране.

Культурные различия между странами по отношению к корпоративной иерар­хии были определены по результатам опроса, во время которого выяснялось мне­ние международных менеджеров по поводу следующего утверждения: «Форми­рование эффективных трудовых взаимоотношений во многих случаях требует нарушения субординации». Шведские, британские и американские менеджеры согласились с этим утверждением. По их мнению, вышестоящие должностные лица владеют далеко не всей информацией, необходимой подчиненным для при­нятия решений, а также более эффективный способ принятия решений — это по­иск специалиста, обладающего соответствующей информацией, независимо от того, к какому уровню корпоративной иерархической структуры он принадлежит. С другой стороны, итальянские менеджеры не согласились с этим утверждением: в итальянской культуре ведения бизнеса игнорирование полномочий вышестоя­щего должностного лица — это признак нарушения субординации, а не признак эффективности процесса принятия решений.

Различные культурные установки по отношению к власти могут привести к ошибкам, допускаемым в процессе формирования деловых контактов с партнера­ми. Например, в процессе переговоров между двумя компаниями сторона, представ­ляющая страну с терпимым отношением к власти, часто присылает на переговоры команду, которая состоит из экспертов по различным вопросам независимо от их ранга или возраста. Однако включение в состав такой команды младших по рангу работников, какими бы хорошими специалистами они ни были, может быть воспри­нято как оскорбление менеджерами, принадлежащими к культуре, для которой ха­рактерно уважение к власти. Эти менеджеры рассчитывают на то, что они будут иметь дело с должностными лицами одного с ними ранга. Кроме того, использова­ние неформальных методов делового общения американскими руководителями компаний (например, обращение к коллегам по имени) может быть расценено ме­неджерами, разделяющими уважительное отношение к власти, как оскорбительная попытка дискредитировать их авторитет. Точно так же готовность американских менеджеров засучить рукава и энергично взяться за выполнение какой-либо работы в заводском цехе в случае, если складывается критическая ситуация, скорее всего, получит положительную оценку американских производственных рабочих. И на­против, индийские менеджеры сочли бы выполнение такой работы ниже своего до­стоинства. Более того, и коллеги, занимающие должности того же уровня, и подчи­ненные могут относиться к менеджерам, не обладающим чувством собственного достоинства, без должного уважения и не подчиняться им.

В других случаях такие культурные нормы могут привести к трагедии. В кон­це 90-х, например, на рейсах авиакомпании Korean Airlines (KAL) происходило очень много катастроф, которые приводили к гибели людей. Некоторые специа­листы по безопасности полетов отнесли причины возникновения этой проблемы к нормам корейской культуры, требующим уважения к власти. Специалисты, за­нимавшиеся поведенческими аспектами этой проблемы, обнаружили, что стар­шие помощники (вторые пилоты) во многих случаях не хотели сообщать капита­ну корабля, что он совершает ошибку, даже если эта ошибка подвергала самолет опасности. То, что в компании KAL в качестве пилотов работали бывшие военные летчики, еще больше обостряло проблему, поскольку военные летчики были обу­чены подчиняться приказам вышестоящих офицеров. Для того чтобы разрешить эту проблему, в компании Korean Airlines была принята полностью обновленная стратегия найма летчиков, в соответствии с которой на работу принимались ино­странные и гражданские отечественные летчики, которые при чрезвычайных об­стоятельствах могли бы подвергнуть сомнению действия капитана.

Различные комбинации факторов Хофстеде позволяют проанализировать до­полнительные аспекты кросс-культурных различий. Например, когда социальная ориентация налагается на отношение к власти, существует тенденция к объеди­нению в одну группу стран, культура которых характеризуется высоким уровнем индивидуализма и толерантности к власти, и стран с высоким уровнем коллекти­визма и уважения к власти.

3. Отношение к неопределенности (uncertainty orientation) — это чувства, которые возникают у людей в ситуациях, для которых характерна нео­пределенность и двусмысленность. Крайние значения отношения к неопределен­ности представлены в табл. 4.5

Таблица 4.5

Людей, разделяющих культуру, для которой свойственно приятие неопреде­ленности (uncertainty avoidance), стимулируют перемены и возможность добить­ся успеха посредством использования новых возможностей. Двусмысленность ситуаций расценивается как контекст, в котором индивид может сформировать и развить новые возможности, а также своим упорным трудом максимально их использовать. В таких культурах определенность влечет за собой чувство однообра­зия и рутинности работы, а также властность структуры управления. По мнению Гирта Хофстеде, приятие неопределенности свойственно жителям США, Дании, Швеции, Сингапура, Гонконга и Австралии.

Напротив, представители культур, которые характеризуются высоким уров­нем неприятия неопределенности (uncertainty avoidance), не приемлют дву­смысленных ситуаций и, по мере возможностей, избегают их. Двусмысленность ситуаций и перемены расцениваются как нежелательные явления. Представите­ли таких культур склонны отдавать предпочтение структурированному и рутин­ному, даже бюрократическому способу выполнения должностных обязанностей. По результатам исследований Гирта Хофстеде, жители Израиля, Австрии, Япо­нии, Италии, Колумбии, Франции, Перу и Германии тяготеют к тому, чтобы в каждом удобном случае избегать неопределенности.

Отношение к неопределенности затрагивает многие аспекты управления меж­дународными компаниями. Например, в компаниях, осуществляющих свою дея­тельность в странах с высоким уровнем неприятия неопределенности, как прави­ло, сформирована жесткая иерархическая структура управления и разработаны детальные правила и процедуры ведения бизнеса. И наоборот, культуры с высо­ким уровнем приятия неопределенности более терпимы к гибкой структуре уп­равления, а также к достаточно гибким правилам и процедурам ведения бизне­са. Принятие рискованных решений (по принципу «кто не рискует, тот не пьет шампанское») высоко ценится в культурах с высоким уровнем приятия неопре­деленности, таких как культура ведения бизнеса в Соединенных Штатах и Гон­конге. В то же время поддержание статуса и репутации компании посредством консервативных стратегий ведения бизнеса, не допускающих риска, свойствен­но таким странам с высоким уровнем неприятия неопределенности, как Испания, Бельгия и Аргентина. Неудивительно, что культуры, которым свойственно при­ятие неопределенности, более приспособлены к ведению бизнеса в условиях бур­ного развития электронной коммерции, чем культуры, характеризующиеся не­приятием неопределенности.

Катастрофа рейса 111 авиакомпании Swissair возле побережья Новой Шот­ландии в 1998 г. представляет собой драматический пример того, как отношение к неопределенности оказывает влияние на методы ведения бизнеса. Как сообща­лось в прессе, кабину самолета, летевшего из Нью-Йорка в Женеву, внезапно за­полнил дым. Швейцарский пилот резко повернул самолет, в котором возникла проблема, к морю — для того чтобы сбросить избыточное количество топлива перед посадкой. К несчастью, самолет упал в море до того, как ему удалось безо­пасно приземлиться. После катастрофы разгорелись жаркие споры о правиль­ности принятого пилотом решения свернуть к морю и сбросить лишнее топли­во до аварийного приземления. По мнению некоторых пилотов американских авиалиний, которые давали интервью средствам массовой информации, сразу же после появления дыма в кабине пилот должен был как можно быстрее поса­дить самолет. Швейцарские специалисты выступили в защиту пилота, заявляя, что капитан последовал предписанному порядку действий в аварийной обста­новке, который зафиксирован в руководстве по эксплуатации данного транс­портного средства, используемого компанией Swissair. Американские летчики возражали против такой позиции, утверждая, что в случае возникновения по­добных критических ситуаций пилоты должны руководствоваться в своих дей­ствиях своим собственным мнением независимо от того, что сказано в руководстве по эксплуатации. Мнение швейцарских специалистов было прямо противополож­ным: процедуры, детально изложенные в руководстве, отображают самое современ­ное представление о действиях, которые необходимо предпринимать в крити­ческих ситуациях, поэтому пилоты самолета были правы, когда действовали по инструкции. Точка зрения швейцарских специалистов («правила для того и существуют, чтобы их выполнять») отображает такую характеристику их стра­ны, как высокий уровень неприятия неопределенности. С другой стороны, от­ношение американских летчиков к данной проблеме («правила создаются для того, чтобы их нарушать») иллюстрирует высокий уровень приятия неопреде­ленности в их стране.

Интересно проанализировать отношение к неопределенности в сочетании с та­ким фактором национальной культуры, как социальная ориентация. Мобильность занятости выше в странах, которым свойственно приятие неопределенности, по сравнению со странами, для которых характерно неприятие неопределенности. В некоторых японских компаниях система пожизненного найма традиционно при­меняется в определенной степени как результат высокого уровня неприятия нео­пределенности и коллективизма, свойственного японской культуре. Однако си­стема пожизненного найма (а также оплата труда в зависимости от стажа работы и политика продвижения по службе, традиционно применяемая японскими компа­ниями) может оказаться совершенно неэффективной, если ее применить в стра­нах с высоким уровнем индивидуализма и приятия неопределенности. Например, японские компании, действующие в Канаде и США со свойственным их культуре приятием неопределенности, могут оказаться перед необходимостью изменения системы оплаты и политики продвижения по службе, поскольку рабочие в Се­верной Америке руководствуются в своих действиях принципом «платите мне столько, сколько стоит мой труд»; кроме того, они меньше заботятся о гарантиях занятости по сравнению со своими японскими коллегами.

4. Ориентация на достижение целей (goal orientation), — это способ мотивации людей к выполнению той или иной работы на пути достижения определенных целей. На одном конце континуума целевой ориентации находится активное целевое поведение (aggressive goal orientation) (см. табл. 4.6). Люди, которые демонстрируют активное целевое поведение, склонны превыше всего ценить материальные блага, деньги и упорство в дости­жении целей. На противоположном конце континуума целевой ориентации на­ходятся люди, которым свойственно пассивное целевое поведение (passive goal orientation); для этих людей самую большую ценность представляют взаимоот­ношения с другими членами общества, качество жизни и забота о ближних.

Таблица 4.6

Согласно выводам, сделанным Гиртом Хофстеде, культурам, в которых ценит­ся активное целевое поведение, свойственно также жесткое разделение тендер­ных ролей, тогда как для культур с пассивным целевым поведением это не харак­терно. В культурах, которые характеризуются чрезвычайно высоким уровнем активного целевого поведения, предполагается, что мужчины занимаются выпол­нением работы и продвижением по карьерной лестнице в традиционно мужских видах деятельности. С другой стороны, предполагается, что женщины в подавля­ющем большинстве не занимаются общественно полезным трудом вне дома и со­средоточивают все свои усилия на своих семьях. Если же они все-таки заняты на какой-либо работе вне дома, они в большинстве случаев работают в тех сферах, в которых традиционно заняты преимущественно женщины. Согласно выводам Гирта Хофстеде, в Японии люди склонны демонстрировать относительно актив­ное целевое поведение, тогда как многим людям в ФРГ, Мексике, Италии и США свойственна умеренно активная целевая ориентация. В культурах, для которых характерно пассивное целевое поведение, и мужчины и женщины стремятся сде­лать карьеру, причем в самых разнообразных сферах деятельности. Относитель­но пассивное целевое поведение характерно для жителей Нидерландов, Норве­гии, Швеции, Дании и Финляндии.

Эти культурные установки оказывают разностороннее влияние на практику международного бизнеса. В одном исследовании было обнаружено, что в решени­ях, принимаемых датскими руководителями (принадлежащими к культуре с пас­сивной целевой ориентацией), в большей степени учитывается их озабоченность социальными аспектами ведения бизнеса, чем в решениях, принимаемых ориен­тированными на получение прибыли американскими, британскими и немецкими должностными лицами (принадлежащими к культуре с высокой активностью це­левого поведения).Точно так же анализ рабочей силы в Швеции показал, что эгалитарные традиции страны, а также стремление рабочих и служащих работать по удобному графику во многих случаях делают продвижение по служебной лест­нице менее желательным, чем в других странах. Многие шведские рабочие отда­ют предпочтение скорее большему количеству различных льгот и привилегий, чем более высокой заработной плате. То же касается роли женщин в бизнесе. В Швеции высокий процент семей с работающими супругами затрудняет карьер­ный рост некоторых работников, если это влечет за собой необходимость переез­да на другое место жительства. Неудивительно, что шведские компании занима­ют одно из первых мест в мире по количеству дополнительных льгот и привиле­гий, таких как отпуск по уходу за ребенком, предоставляемый отцу или матери, а также выплата пособий по уходу за ребенком.

5. Временная ориентация (time orientation), определяющая степень, в которой представителям той или иной культуры свойственны долгосрочные или краткосрочные виды на будущее в пла­не работы, жизнедеятельности и других аспектов социальной жизни. Для куль­тур некоторых стран, таких как Япония, Гонконг, Тайвань и Южная Корея, ха­рактерна долгосрочная ориентация на будущее, в которой ценится преданность, трудолюбие, настойчивость и бережливость. В культурах других стран, в том чис­ле Пакистана и стран Западной Африки, принято сосредоточивать внимание на прошлом и настоящем, делая особое ударение на уважении к традициям и выпол­нении обязательств перед обществом. Согласно выводам Гирта Хофстеде, сред­ним уровнем временной ориентации характеризуются культуры США и ФРГ.

Дата добавления: 2013-12-13