Подбор, набор, прием и адаптация персонала

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Подразделения — носители функ­ций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организаци­ей определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Структурное местоположение кадровой службы зависит от сте­пени развития и особенностей организации.

Роль и организационный статус службы управления персона­лом во многом определяются уровнем органи­зационного и финансового состояния, возможностями потенци­ального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе.

Необходимость в приеме на работу работников возникает у предприятия в результате текучести кадров (увольнений по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины) или при увеличении объема выпускаемой продукции. Отдел кадров с помощью руководителей подразделений определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Для заполнения вакантных мест начинается процесс подбора и приема на работу, состоящий из нескольких этапов – детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов из внешних источников или резерва, отбора кандидатов и собственно приема на работу. Процесс подбора кадров можно представить в виде схемы (рис. 2).

Рисунок 2 – Схема системы подбора персонала

Этот процесс начинается с установления числа назначений, т.е. реального размера программы подбора, что зависит от назначения кадров на определенную должность и резерва кадров. Число назначений зависит от штатного расписания, текучести кадров и количества сотрудников, из которых после обучения и тестирования предстоит выбрать тех, кто займет вакантную должность.

Детальное определение того, кто нужен организации, делается с учетом организационной структуры и с помощью должностных инструкций, определяющих основные функции, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Для описания характеристик, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, подготавливается квалификационная карта (общее образование, специальное образование, знание языка, владение ЭВМ и пр.). Квалификационная карта в большей мере учитывает технические характеристики кандидата, оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Преодолеть это позволяет карта компетенций, которая представляет собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, умение работать в группе, оригинальность мышления и пр. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела кадров. Психологические требования к работникам содержатся в психограммах, разрабатываемых для каждой профессии и содержащих требования к эмоциональным и волевым характеристикам, памяти, психическим процессам (например, мышлению) и состоянию (усталости, стрессу и др.).

Определив требования к кандидату, приступают к следующему этапу – привлечению кандидатов, цель которого создание списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничениями на этом этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает.

На данном этапе необходимо иметь ясность по двум вопросам:

1) из каких источников осуществить набор и

2) какими методами известить желающих об имеющихся вакансиях.

Существуют внутренний и внешний источники найма персонала.

Внутренними источниками могут быть: подготовка рабочих из числа имеющихся учеников, поиск кандидатов в других подразделениях предприятия или на дочерних фирмах и т.д.

Внешние источники комплектования кадров − это:

§ лица, письменно обратившиеся в поисках работы;

§ службы занятости и устраиваемые ими ярмарки профессий;

§ объявления в средствах массовой информации;

§ агентства-посредники и фирмы по подбору персонала;

§ средние и высшие учебные заведения;

§ местные школы;

§ люди, случайно зашедшие в поисках работы или по личным и родственным связям;

§ предприятия, где есть желающие сменить место работы.

Основные достоинства и недостатки внутреннего и внешнего источников набора кадров приведены в таблице 1. Считается, что внутренний источник набора обходится дешевле, чем внешний (если действует четкая система продвижения по службе). К тому же при небольших объемах дополнительной работы вполне можно обойтись без набора новых людей, за счет совмещения профессий или должностей. Многие компании ищут кандидатов через сотрудников компании, которые с помощью своих родственников или друзей выполняют значительную часть работы по поиску кандидатов на ту или иную должность.

Таблица 1 - Сравнение источников набора персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Опыт работы в организации. Работники ее хорошо знают достоинства и недостатки кандидата на должность, выдвижение которого воспринимается другими как поощрение и пример самореализации коллеги по работе. Экономия времени, минимальные затраты и риск при выборе кандидата.	Риск появления «семейственности» и зависти, ухудшающих взаимоотношения между работниками и приводящие к застою в появлении новых идей. Вероятность более низкой квалификации кандидата.
Внешний	Выбор из большего числа кандидатов. Меньшая вероятность возникновения интриг в коллективе. Привнесение новых идей и приемов работы. Квалификация кандидата известна и проверена.	Долгий период адаптации нового сотрудника. Большая вероятность конфликта с давно работающими членами коллектива.

Наибольшую долю в числе принятых на работу (35%) составляют лица, письменно обратившиеся в поисках работы. За ними следуют работники, опубликовавшие в СМИ объявление (32%), а также набранные по рекомендации различных агентств по подбору персонала (от 6% до14%), (в Германии до 60% фирм прибегают к услугам частных посредников). При обращении к услугам агентства по найму следует учитывать, что затраты на подбор рядового сотрудника составляют в среднем двухнедельную зарплату сотрудника агентства, а специалиста − месячному или полуторамесячному окладу. Несмотря на это, некоторые предприятия прибегают к такому методу набора, так как он значительно экономит время менеджеров по персоналу предприятий. Необходимо только помнить, что нельзя рассчитывать больше чем на 2-2,5% скидки от базовой ставки агентства (20% от годовой зарплаты подбираемого специалиста). Если агентство соглашается на более низкие цены, это не может не сказаться на качестве его услуг.

Процесс подбора и приема на работу фактически заключается в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Такое сопоставление, называемое профиль-методом, производится в отношении тех кандидатов, требования которых хотя бы частично совпадают с требованиями предприятия. При этом процесс найма обычно не обходится без уступок в требованиях обеих сторон.

Составить профиль (описание) нужных качеств работника можно одним из трех способов:

- найти готовый профиль профессионально необходимых качеств для данной должности;

- использовать профессионального консультанта для работы над профилем;

- составить такой профиль самому или с помощью своих сотрудников.

Прежде чем тестировать кандидата с помощью готового профиля, стоит поинтересоваться: что конкретно этот тест проверяет; кто изготовил его, кто и как проверил, что он измеряет именно то, на что претендует.

Если вы решили изготовить профиль сами, нужно учитывать следующие пять групп факторов, определяющих требования к работнику:

1. Содержание работы. - должностные обязанности, описание рабочего места.

2. Организационная культура. разные организационные культуры формируют разные требования к одной и тот же должности. В одной организации могут быть расписаны права и обязанности каждого сотрудника, никто никогда не общается через голову непосредственного начальника. В другой организации ценятся мобильность, гибкость и творческий подход, поэтому работник не имеет четкого перечня обязанностей, определены только задачи.

3. Задачи и среда. Одна организация планирует расширение, другая сокращение. Обеим организациям нужен коммерческий директор, но требования к нему будут разные.

4. Личность первого лица. Руководитель со своим характером, со своими достоинствами и недостатками также является фактором, определяющим требования к кандидату.

5. Команда. Новый сотрудник должен вписаться в команду своих коллег, равных ему по уровню и тех, кем ему придется руководить. Должен ли он будет принять нормы, бытующие в группе, или вы ждете, что он поможет их изменить?

- Проводя набор, следует помнить о том, что текучесть кадров всегда снижает эффективность работы.

Дата добавления: 2013-12-13