КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Лекция 6. Механизм антикризисного управления
Реостатный пуск(Павлов)(Туляков) Схема реостатного пуска изображена на рис. 9.2.
Рис. 9.2. Реостатный пуск двигателя: а – схема пуска; б – пусковая диаграмма
При пуске замыкаются контакты К1 и К2, контакт К3 разомкнут. Через контакты К1 и К2 на обмотку якоря «А» и параллельную обмотку возбуждения «L» подается пита- ние сети, а через разомкнутый контакт КМ3 в цепь обмотки якоря вводится пусковой рези стор R, поэтому полное сопротивление обмотки якоря увеличивается до значения (R + R). Двигатель развивает пусковой ток I = I = ≤ 2,5 I На электромеханической характеристике ω(I) двигатель переходит из точки «0» в точку «А», после чего начинает разгоняться по участку «АВ» характеристики. В точке «В», при токе I (обычно I = 1,1…1,2 I) контакт К3 замыкается, вслед- ствие чего двигатель с броском тока переходит из точки «В» в точку «С» и далее продол- жает разгоняться до точки «D», в которой наступит установившийся номинальный режим. Бросок тока при переходе точки «В» в тоску «С» объясняется тем, что при замыка- нии контакта К3 сопротивление цепи обмотки якоря скачком уменьшается от значения (R + R) до значения R. Рассмотренная схема пуска была упрощена (для облегчения понимания процесса пуска) тем, что для пуска использовалась одна ступень пускового резистора. На практике для ручного пуска применяют пусковые реостаты (отсюда название этого способа – реостатный), имеющие несколько ступеней. Перед пуском маховичок реостата должен быть повернут влево до упора, при пус- ке его поворачивают по часовой стрелке, постепенно выводя ступени пускового резистора из цепи обмотки якоря двигателя). Сам процесс пуска не должен превышать 6…8 с.
Нельзя оставлять маховичок реостата в промежуточном положении, при котором в цепи обмотки якоря останутся ступени пускового реостата, т.к. они сгорят. Эти ступени рассчитаны лишь на кратковременное протекание через них пускового тока.
1. Содержание антикризисного управления 2. Функции антикризисного менеджера 3. Типичные ошибки антикризисного управления 4. Предотвращение развития кризиса в организации. 5. Антикризисное планирование 6. Коммуникации во время кризиса.
1. Содержание антикризисного управления Антикризисное управление — это функция, обеспечивающая минимизацию потенциального ущерба от кризиса и помогающая установить контроль над ситуацией. В контексте обсуждаемых нами проблем антикризисное управление является системой мероприятий, позволяющих организации с минимальным ущербом выйти из кризиса и при этом извлечь максимальную пользу из тех выгод, которые можно получить в этой ситуации. Наиболее опытные менеджеры рассматривают АКУ как набор принципов и определенных видов деятельности, управленческих шагов, предпринимаемых в соответствии с определенной методикой. Методика АКУ — это серия действий и управленческих шагов, направленных на предотвращение, управление и борьбу с кризисами. Охарактеризуем ее основные элементы. Выявление и оценка уязвимых сторон организации и возможного ущерба от каждой из них. Практически каждому кризису предшествуют определенные симптомы или сигналы опасности. Успешное ведение дел в организации предполагает отслеживание таких симптомов и осуществление предупреждающих действий, что снижает вероятность перетекания кризиса в более тяжелую форму. Снижение количества уязвимых сторон организации. Эффективный бизнес означает уверенность, что слабые стороны компании не оказывают существенного (т.е. препятствующего достижению организационных целей) негативного влияния на ее деятельность. Жесткие, трудные решения должны приниматься незамедлительно. а не откладываться «на завтра».
Разработка плана выхода из потенциального кризиса. Успешная компания всегда исходит из того, что любой бизнес неизбежно столкнется с кризисом, и рассчитывает возможный ущерб. Кризисное планирование предполагает расчет необходимых ресурсов для разработки эффективных мер по выходу из потенциального кризиса и способствует предотвращению серьезных последствий от неуправляемого кризиса. С этой целью разрабатываются различные сценарии; чем их больше, тем лучше. Осознание факта наступления кризиса и определение конкретных мер по борьбе с ним. Организация с действующей системой АКУ вовремя осознает, что кризис произошел, и намечает необходимые срочные шаги по предотвращению его негативных последствий. Проблема не может быть решена, пока она не идентифицирована как проблема. Ключ к эффективному управлению кризисом состоит в том, что необходимо предпринимать быстрые, решительные действия в целях его пресечения, пока он поддается воздействию. Осуществление активных коммуникаций во время кризиса. Следующим шагом по предотвращению негативных последствий кризиса является определение стратегии организации в области коммуникаций с собственным персоналом, клиентами, акционерами, СМИ и т.д. Коммуникации должны носить открытый, честный, достоверный характер. Провал в организации коммуникаций, сокрытие информации часто ведут к труднопреодолимым препятствиям на пути АКУ. Отслеживание и оценка проявлений кризиса, гибкость мер по борьбе с ним. Достаточно сложно оценить правильность действий, предпринимаемых во время и после кризиса. Хорошо организованный антикризисный менеджмент предполагает налаженную систему мониторинга мнений и настроений стейкхолдеров организации. Поэтому важно отслеживать изменения таких настроений, поведения основных стейкхолдеров во время и после кризиса, постоянно внося коррективы в намеченные планы. Изоляция подвергнувшегося кризису направления деятельности организации (бизнес-единицы) от остальных направлений, не затронутых кризисом. Успешный бизнес всегда стремится к поддержанию максимального уровня уважения, доверия и надежности со стороны собственных работников, клиентов, продавцов, политиков, государственных и муниципальных органов, СМИ и Других стейкхолдеров. «Доброе имя», сформированное за долгие годы работы на рынке, позволяет компании преодолеть кризис с гораздо меньшими издержками.
Каждый шаг важен. Эффективное урегулирование кризиса — это не событие, а продолжительный, систематический и регламентированный процесс. Он направлен на определение уязвимых мест организации, предотвращение повторения подобной ситуации в будущем и предполагает проведение планирования на случай возникновения наиболее вероятных кризисных ситуаций, организацию эффективного обмена информацией до и после кризиса, проверку и оценку реального положения дел и в случае необходимости проведение инноваций. Во многих случаях кризису предшествуют некоторые предупредительные сигналы, которые должны быть замечены. Однако это бывает не всегда, что делает предварительную подготовку к возможному кризису и планирование антикризисных мероприятий еще более необходимыми. В отличие от неумело управляемого кризиса, о котором быстро становится всем известно и который длится в течение многих дней, недель, месяцев, парализуя нормальную работу организации, правильно управляемый кризис стороннему наблюдателю часто трудно даже обнаружить. В этом случае говорят об эффективном, успешном АКУ. Успешное управление кризисными ситуациями обладает рядом характерных черт, важнейшими из которых являются следующие. Проблема исчезает уже через несколько дней или недель. Первостепенный признак хорошего АКУ — это то. что за незначительное время настроения сотрудников организации и ее стейкхолдеров меняются от чувства тревоги, нервозности и ощущения опасности к ощущению уверенности в собственных силах, осознанию ясности целей и пониманию того, каким образом можно переломить ситуацию к лучшему, чем следует пожертвовать, а что сохранить. Это возможно, когда компания эффективно контролирует ситуацию, принимает вину за ошибки, извиняется (если это уместно) и тем самым порождает уверенность, что все сбои исправлены и нормальная жизнь продолжается.
Кризис не получает широкой огласки после появления первых сигналов. Как правило, значительная огласка кризиса неизбежна, но в случае эффективного управления дважды это не повторится. Если организация представляет ситуацию как хорошо контролируемую и делает это уверенно, средства массовой информации больше не рассматривают происходящие в ней и вокруг нее события как важную новость. Таким образом, управленческие технологии способствуют тому, что проблема перестает быть злободневной п быстро забывается. Стейкхолдеры оказывают поддержку организации. Признаком умелого управления при кризисе является непрерывная поддержка дКУ внутренними и внешними стейкхолдерами организации. Если они в трудные времена остаются с компанией, поддерживают ее руководство, то, по всей видимости, было сделано следующее: ♦ еще до кризиса у руководства АКУ сложились хорошие отношения с каждым из них; ♦ руководители организации предоставляли им во время кризиса достаточно информации. Компания демонстрирует полный контроль над ситуацией. Компания может внушать стейкхолдерам чувство уверенности в ее лидерстве и наличии системного управления во время кризиса: директора не уклоняются от управления кризисом, надеясь, что он просто исчезнет; никто не паникует; люди, которые несут ответственность, знают, что делают. Другими словами, организация контролирует кризис, а не наоборот. Служащие, клиенты, продавцы и другие основные стейкхолдеры обычно могут сказать, хорошо ли организация справляется с управлением кризисом, и в значительной степени их одобрение зависит от самой компании. Это достигается при условии, если: ♦ топ-менеджеры проявляют компетентность, умение владеть ситуацией, понимание проблем и знание путей их разрешения; ♦ руководство организации готово обмениваться информацией с каждым представителем групп стейкхолдеров и предоставить им возможность ставить вопросы и высказывать суждения и оценки; ♦ руководители и уполномоченные представители компании производят впечатление уверенности в полном контроле ситуации. Они не должны выглядеть напуганными до смерти или быть на грани паники; ♦ руководители организации своевременно отвечают на запросы о состоянии дел во время кризиса, так чтобы не производить впечатления нежелания сотрудничества и уклончивости. Уполномоченный представитель компании хорошо подготовлен и компетентен. Когда случается кризис и организация оказывается в центре внимания, необходим человек, который будет представлять компанию и отвечать на вопросы прессы и других заинтересованных групп. В зависимости от ситуации это может быть один или несколько человек, например: владелец компании, генеральный директор, руководитель производства или отдела, менеджер по связям с общественностью или другое лицо, занимающее подобные управленческие должности. Эти люди, представляющие компанию, в значительной степени влияют на восприятие общественностью и стейкхолдерами ситуации, их оценку деятельности организации в условиях кризиса. Они произведут лучшее впечатление в том случае, если: ♦ умеют кратко и по существу обрисовывать сложившуюся ситуацию, объяснять суть проблем, хорошо подготовлены для ответов на рутинные и сложные вопросы, которые могут возникнуть; ♦ умеют хорошо говорить, демонстрируют заинтересованность в проблемах собеседников, способны общаться с людьми посредством правильного зрительного контакта, тона голоса и языка жестов; ♦ упорны, способны поддерживать самообладание, когда давление оппонентов усиливается; ♦ пользуются авторитетом в компании. Продажи, доходы и продуктивность компании быстро восстанавливаются либо вообще не изменяются. Компания, хорошо справляющаяся с регулированием кризиса, обнаруживает, что его негативное влияние на продажи, доходы, продуктивность и биржевая цена акций не столь продолжительны, как ожидалось. Способность вернуться на первоначальный уровень после спада прямо связана с умением контролировать кризис. Если он испортил репутацию компании и поставил под сомнение ее надежность, то негативные последствия будут иметь большое влияние на продажи, доходы и продуктивность. Быстрое восстановление этих показателей или то, что они остались прежними, — показатель того, что менеджмент компании проделал отличную работу по устранению причин кризиса. 2. Функции антикризисного менеджера Систематическое АКУ в организации предполагает постоянное внимание к вопросам как предотвращения кризисов, так и минимизации ущерба в случае, если кризис невозможно предотвратить. Желательно, чтобы каждый менеджер должен быть специалистом по антикризисному управлению и знать способы предотвращения и управления кризисом. Но большинство организаций в этом отношении далеки от идеала. В достаточно больших организациях, действующих в условиях сложной и нестабильной среды, целесообразно создать постоянно действующую службу по АКУ. Это может быть отдельный менеджер[*] или группа, отдел, в чью функцию будет входить систематическое осуществление всего комплекса антикризисных мероприятий. В меньших организациях с ограниченными средствами функции антикризисного планирования и управления могут возлагаться на руководителя или одного из исполнительных менеджеров (например, заместителя директора по финансам, по связям с общественностью или по персоналу). Специалист по антикризисному управлению часто приглашается со стороны — из консалтинговой компании или в качестве независимого консультанта. Вне зависимости от наличия или отсутствия официального статуса в организации менеджер по АКУ будет выполнять функции, в определенной степени общие для разных организаций. В частности, кризисный управляющий должен: ♦ обладать всей необходимой информацией относительно стратегических планов развития организации (лучше всего, если он будет непосредственно участвовать в совещаниях руководства и в рабочих группах по выработке стратегии, знать оценки текущего положения организации в отрасли, иметь представления о тенденциях развития параметров среды, угрозах и благоприятных возможностях, проистекающих из такого развития; его участие в принятии стратегических решений будет способствовать формированию в среде высшего уровня управления организации философии кризиса, кризисного стратегического мышления); ♦ определять цели АКУ, оценивать уязвимость организации перед кризисом (работа антикризисного менеджера позволяет руководству по-новому взглянуть на слабые стороны организации как на потенциальный источник трудностей при преодолении возможных кризисов); ♦ разрабатывать сценарии и проектировать возможные способы преодоления кризиса, предлагать меры, предотвращающие превращение слабых сторон организации в потенциальный источник кризиса; ♦ планировать и организовывать работу специальной команды по АКУ, которая будет заниматься антикризисным планированием и обеспечит эффективное управление кризисом; ♦ разработать меры по информационному обеспечению АКУ, заранее готовить материалы для выпусков новостей, тексты листовок и брошюр, адреса рассылки информационных бюллетеней и т.д. (хотя на момент наступления кризиса их содержание может оказаться в существенной мере устаревшим и не точным, обновление и пересмотр позволяют значительно сократить время для подготовки адекватных ситуации материалов); ♦ подыскивать и обучать людей, которые будут представлять организацию в СМИ перед внутренними и внешними стейкхолдерами (во время кризиса организации понадобятся люди, способные представить ситуацию в выгодном для компании свете); ♦ непрерывно отслеживать стратегию и тактику поведения организации в меняющихся условиях среды, следить за своевременностью мер по адаптации к изменениям, разрабатывать рекомендации для руководства организации. Философская установка, которая предопределяет действия кризисного менеджера или консультанта по АКУ, а именно: понимание необходимости работать, предчувствуя наступление худших времен, с уверенностью, что негативные последствия таких времен будут сведены к минимуму — является неотъемлемой частью эффективного лидерства и управления. Задача высшего руководства, на плечи которого ложится ответственность за насаждение в организации определенных ценностей, культуры, за создание благоприятного климата, усложняется необходимостью развивать культуру антикризисного менеджмента, т.е. формировать у менеджеров всех уровней умение и готовность планировать и эффективно действовать во время кризиса. Каждый работник в организации (независимо от индивидуально занимаемого положения) несет ответственность перед работодателем за увеличение продаж компании, рост ее доходов и укрепление репутации. Все служащие должны способствовать поддержанию самого ценного актива компании — ее репутации. Они должны быть готовы к неизбежному наступлению кризисной ситуации уверенно и решительно действовать, преодолевая возникшие проблемы. Это будет способствовать минимизации ущерба от кризиса. Менеджеры, которые понимают и практикуют кризисное управление, повышают свою ценность в глазах руководителей и увеличивают свои возможности в продвижении по служебной лестнице.
Дата добавления: 2013-12-13; Просмотров: 397; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |