SРАСЕ- аналіз

Аналіз витрат організації

Однією з важливих переваг (сильною стороною) будь-якої організації може бути структура витрат. Тому аналіз витрат є одним з найважливіших та найпопулярніших інструментів стратегічного менеджменту.

Для аналізу витрат необхідно знати ланцюжок витрат, який складається з:

1) витрат постачальників;

2) витрат виробничо-господарської діяльності підприємства;

3) витрат каналів збуту та маркетингових витрат;

4) витрат на споживання продукту.

Такий ланцюжок витрат свідчить про те, що конкурентоспро­можність організації з погляду управління витратами залежить не від внутрішньофірмових витрат (власного ланцюжка доданої вартості продукту підприємства), але і від витрат в ланцюжку постачальників і дистриб'юторів.

Цей аналіз, подібно до наведених вище, групує фактори за певними групами та за відповідною методологією, а також пропонує здійснити їхню оцінку. Під час побудови «SРАСЕ»-матриці зазвичай використовують такі групи показників:

- фінансову силу (FS);

- конкурентну перевагу (СА);

- стабільність середовища (ES);

- виробничу силу (IS).

Оцінювання можливостей можна зробити двома способами: простим ранжуванням з вибором найзначиміших для подальшого аналізу, а можна завдання розв'язати матричним методом з урахуванням ймовірності використання виявлених можливостей. Обидва підходи вимагають залучення праці експертів, але другий спосіб, хоча й трохи складніший, дає наочніші результати, пов'язані з позиціонуванням кожної конкретної можливості, особливо, якщо їх подати в табличному і матричному варіантах (табл. 5).

Також під час оцінювання можна групувати фактори будь-яким іншим способом, наведеним вище в цьому посібнику.

Потрібно зазначити, що важливим завданням викорис­тання "SРАСЕ"-аналізу є вибір шкали оцінювання. У наведеній таблиці та матриці запропоновано 10-ти бальну шкалу оцінювання. Однак для використання такої шкали експерт повинен мати чималий досвід, оскільки людині, котра не підготовлена, важко знайти відмінності між оцінкою 6, 7 і 8 балів. Тому в такій ситуації краще використовувати п'ятибальну шкалу. Використання п'ятибальної шкали теж має приховані пастки. Кожен з нас звик до такої шкали із шкільної лави, однак вона в нашому розумінні є дещо перекрученою. Для нас один і два є не балами, а підрахунок починається тільки з трьох балів. Однак потрібно пам'ятати, що З - це середній бал, а 2 - це значення важливості впливу фактора, трохи нижче середнього.

Оцінивши виділені фактори, розміщуємо їх у матриці можли­востей (рис. 7).

Найважливіші можливості, які потребують особливої уваги підприємства, будуть розміщені у клітинках номер 6, 8 та 9. Звісно, що інші можливості потрібно також моніторити, оскільки сила впливу на організацію може змінитися.

Такий самий підхід можна застосувати до оцінювання загроз підприємства. Тобто спочатку експерти оцінюють загрози (табл.. 6), і після цього на основі результатів оцінювання будується матриця та графічна модель.

Для наочності отриманих результатів доцільно зобразити графічну модель. Послідовність побудови графічної моделі така:

1) експерти оцінюють групи факторів за критерієм важливості впливу;

2) всі оцінювання підсумовують, а суму ділять на кількість факторів, що оцінюються;

3) додають суму за групою факторів FS та ЕS, і відповідно підсумовують результати за СА та IS;

4) отримані два значення відкладають на системі координат (рис. 8);

5) в такий спосіб знайдена точка є значенням для поточного періоду (точка ПП); якщо ми хочемо знайти наступну точку, то ми оцінюємо вплив факторів майбутнього періоду (точка МП) (рис. 8).

Рис. 7. Матриця сприятливих можливостей

Однак цей підхід має низку недоліків:

- оцінювання загроз та можливостей здійснюють на основі суб'єктивних суджень експертів;

- під час оцінювання факторів не враховано вагові коефіцієн­ти, а виділені фактори в жодному разі не можуть бути взаємо­замінними (взаємокомпенсуючими) чи взаємодоповнювальннми;

- поєднання в графічній моделі двох різних груп факторів, які оцінюють.

Дата добавления: 2013-12-13