Груповий опір

Індивідуальний опір

Причини опору знаходяться в площині реакції окремих людей та в площині групових дій. Досвід та психологія вказують, що особистість чинить опір змінам, які спричиняють відчуття небезпеки, коли:

- менеджер не впевнений у чиненому на нього впливі і спрямованості у змінах;

- менеджер змушений приймати неадекватний рівень ризику;

- менеджер відчуває, що внаслідок змін він може виявитись непотрібним організації;

- менеджер вважає, що не справиться з новими покладеними обов'язками внаслідок зміни повноважень та обов'язків;

- менеджер відчуває, що "втрачає обличчя";

- менеджер не здатен і/або не бажає здобувати нові навички та поведінку.

Працівник чинитиме опір, коли це загрожуватиме його позиції та владі, якою він володіє. Це відбувається в таких випадках:

- коли керівники очікують, що їхня частка в доходах компанії зменшиться;

- коли вони відчувають, що їхній вплив на прийняття рішень у компанії зменшиться;

- коли зміни призводять до зниження їхнього контролю над ресурсами;

- коли зміни псують їхню репутацію.

Однак поведінка та дії керівників не завжди однакові. Деякі впевнені в собі, інші схильні турбуватись та хвилюватись, одні горді, інші - ні, одні активно здійснюють пошук влади та престижу, інші є нейтральними до влади. Одні люди народжуються керівниками, інші приречені підкорятися. Одні з нас від народження відрізняються рідкісною цілеспрямованістю і ніколи не зраджують накресленому нап­ряму, інші відкриті для змін і завжди готові навчатися. Тому реакція на зміни залежить від особистих якостей і індивідуальної гнучкості. Так, за зміни культури і влади опір менеджерів залежатиме від їхньої впевненості у власних переконаннях, їхньої готовності захищати себе, ставлення до влади та схильності до навчання і змін.

Враховуючи попередні розгляди проблеми змін, реакція групи на зміни розглядатиметься як сукупність переконань її членів. Однак така реакція може залежати від попереднього керівництва та людей, котрі давно покинули організацію, залишивши за собою культуру та структуру влади. Відомо, що для груп характерною є стабільність і постійність, які домінують над особистими якостями окремих членів групи. Ліквідувати чи перемістити одного працівника, котрий спри­чиняє найбільший опір, набагато простіше, ніж змінити культуру групи або забрати в цієї групи владу. Причини цього ось у чому:

- у менеджерів, котрі об'єднані у групу за обов'язками, працюють над одним і тим самим завданням, з часом розвиваються спільні погляди, формуються сумісні норми поведінки;

- у таких групах встановлюються свої норми і системи цінностей, які мотивують одні типи поведінки та схвалюють інші. Наприклад, в деяких організаціях і соціально-економічних системах ідея "не розкачувати човен" стала постулатом. В інноваційних організаціях навпаки - "погано все, що не нове";

- у групах формується спільне ставлення їхніх членів до інформації. Наприклад, донедавна в організаціях вважалося, що соціальні та політичні явища не мають ніякого стосунку до управління, тому що "це наша особиста справа".

- групи визначають те, що соціологи називають моделлю реаль­ності - яка поведінка приносить бажані результати, а яка ні. Саме тому в першій половині XX ст. вважалось, що максимізацію прибутку можна досягти за рахунок виготовлення найдешевшої стандартної продукції;

- у групах формується лояльність до культури, яка спільними зусиллями захищається від вторгнення і впливу інших культур.

Наука політологія, як і звичайні спостереження, стверджує проте, що групи:

- об'єднуються і поводять себе як центри влади всередині організації;

- накопичують владу;

- захищають свої позиції.

Отже, розглянувши проблеми опору змінам, доходимо виснов­ків, що групи чинитимуть спротив змінам прямо пропорційно до того, в якому ступені вони:

- загрожуватимуть владі групи;

- порушуватимуть прийнятні цінності і норми;

- базуватимуться на інформації, яка вважається несумісною;

- засновуватимуться на моделі реальності, яка відрізняється від прийнятого в групі менталітету.

Під час вирішення конфліктів, які можуть виникати в організації під час проведення змін, менеджери можуть використовувати різні стилі керівництва:

- конкурентний стиль, що наголошує на силі, використовуючи настійливість, диктування умов, враховуючи те, що виникнення конфлікту передбачає наявність переможця і переможеного;

- стиль самоуправління, що виявляється через демонстрацію керівництвом низької настійливості і водночас не спрямований до пошуку способів співпраці з противниками змін;

- стиль компромісу, передбачає помірну настійливість керів­ництва під час вирішення конфліктів і водночас помірковане прагнення керівництва до кооперації з тими, хто чинить спротив;

- стиль співпраці, виявляється як у прагненні керівництва реа­лізувати власні підходи до проведення змін, так і в тому, щоб вста­новити стосунки кооперації з членами організації, які чинять опір.

Проведення змін в організації повинно завершитись встанов­ленням нового статус-кво. При цьому важливо не тільки ліквідувати опір змінам, але досягти того, щоб новий стан справ не просто був формально встановлений, а прийнятий усіма членами колективу і став реальністю. Якщо цього не досягнуто, то етап проведення змін не можна вважати завершеним.

Дата добавления: 2013-12-13