Таблиця 1. Можливі стани організації (ситуації) Ресурси організації Зовнішні умови роботи організації Дуже сприятливі Частково сприятливі

Можливі стани організації (ситуації)

Ресурси організації	Зовнішні умови роботи організації
	Дуже сприятливі	Частково сприятливі	Невизначені	Частково несприятливі	Дуже несприятливі
Повність адекватні	Відмінні ситуація	Стійка ситуація
Скоріше адекватні	Стійка ситуація	Стійка ситуація	Уразлива ситуація
Майже адекватні		Уразлива ситуація	Уразлива ситуація	Ситуація руху по інерції /напружена
Мало адекватні			Ситуація руху по інерції /напружена	Ситуація руху по інерції /напружена	Кризисна ситуація
Неадекватні				Кризисна ситуація	Кризисна ситуація

Наведена матриця припускає, що стан компанії може змінюватися в результаті комплексного впливу змін зовнішніх умов й ефективності дій, що вживають у відповідь на них її керівництвом. Теоретично можливі будь-які сполучення параметрів, представлених у матриці. Однак можна помітити, що при погіршенні або поліпшенні стану організації по одній групі параметрів її стан по іншій групі також пропорційно погіршується або поліпшується під впливом так називаного «хвильового ефекту». Тому на практиці можливі стани організації групуються поблизу діагоналі матриці.

Кожна із зазначених у таблиці 4.1 ситуацій характеризується власною динамікою, описаною з використанням індикаторів, наведених у таблиці. Цінність цієї таблиці в тім, що вона дозволяє виявляти поточний стан організації. Звичайно, значимість окремих індикаторів, що розташовані в таблиці, може бути різною для різних організацій і тому для одержання достовірної оцінки стану організації їх варто застосовувати з відповідними ваговими коефіцієнтами. Різні стани організації або ситуації відповідно до їх динаміки вимагають різних підходів до впровадження змін у її роботу. У загальному випадку:

- чим ближче стан організації до відмінного, тим більша увага повинна приділятися стратегіям, заснованим на поступових і безперервних удосконаленнях. Такі стратегії мають своєю метою вдосконалювання або оптимізацію сформованої практики роботи організації. Іншими словами, цілями змін є поліпшення того, що вже є (збільшення обсягів виробництва, скорочення витрат, підвищення якості); чим ближче стан організації підходить до кризового, тим більшого

- значення набувають радикальні стратегії змін, засновані на розриві спадкоємності. Такі стратегії пов'язані зі змінами напрямків і методів роботи організації й звичайно ведуть до радикальних зміни, повної перебудови організаційної структури, зміни бюджетної політики.

Слід мати на увазі, що об'єктом управління для державної установи, на відміну від приватної бізнес-одиниці, є не лише її внутрішнє середовище, а й ситуація в галузі або регіоні. Скажімо, для майбутнього Міністерства з питань житлово-комунального господарства об'єктом управління буде саме ця галузь економіки. Оскільки ситуація в цій галузі є справді кризовою, то і стратегія з управління нею має містити радикальні елементи - будівництво соціального житла, перебудова застарілого, непридатного для життя житлового фонду тощо.

Прикладом втілення успішної стратегії, розробленої Міністерством, є стратегія перетворень на транспорті, реалізована Міністерством транспорту України. Для кожного громадянина стали поміченими зміни, що відбулися у цій галузі.

Вибір радикальної стратегії перебудови у випадках відмінного або стійкого стану організації неминуче вплине на її благополуччя. З іншого боку, стратегія безперервних, поступових змін для організації, що перебуває в передкризовій або кризовій ситуації, здатна тільки продовжити її нездужання або навіть погіршити її стан. Іншими словами, корисність тієї або іншої стратегії може бути оцінена не абсолютно, а тільки в контексті стану конкретної організації.

Керівництво організації повинне ретельно проаналізувати й оцінити її стан, після чого вирішити, яка стратегія змін є для неї найбільш підходящої.

Деякі показники організації мають негативні ознаки, що дозволяє припустити, що умови її існування ближче до невизначених, а її ресурси - не цілком адекватні. Тому стан організації є скоріше за все, уразливим і навіть наближається по інерції до передкризового. Відповідно організація повинна вибрати стратегію перебудови своєї діяльності й розриву зі сформованими традиціями.

Варто ознайомитися з питанням відповідності стану, в якому перебуває організація, та найбільш адекватної стратегії. Проблема відповідності розроблена для компаній, але може застосовуватися і в державних установах з певними застереженнями (таблиця 4.2).

Дата добавления: 2013-12-13