Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства та умов конкуренції

Стратегічні цілі фокусуються на конкуренції і на створенні сильних конкурентних позицій у конкретній сфері діяльності. У зростаючій економіці розвиток компанії необхідний для збереження її позицій на ринку, і, щоб підтримувати свою відносну конкурентоспроможність, вона повинна зростати таким самим темпом, як економіка в цілому. Орієнтовані на зростання підприємства сприйнятливі до нововведень.

Для аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства — його сильних та слабких сторін, загроз та можливостей використовують SWOT-аналіз.

SWOT-аналіз дає змогу скласти так званий стратегічний баланс, де сильні сторони — це активи підприємства у конкурентній боротьбі, а слабкі сторони — пасиви.

Сильні сторони (strenght) — це внутрішні чинники підприємства (інноваційний потенціал, ресурси), що є основою для формування певної стратегії.

Слабкі сторони (weaaknesses) — це ті види діяльності, які гальмують інноваційний розвиток підприємства.

Можливості (opportunities) — це ще не використані фірмою альтернативи, які в разі їх використання можуть принести успіх.

Загрози (threats) — це процеси, що перешкоджають руху фірми в напрямі намічених цілей.

Найбільш сприятливою для підприємства є ситуація, коли можливості зовнішнього середовища збігаються із сильними сторонами підприємства. Навпаки, загрози з боку зовнішнього середовища, накладені на слабкі сторони підприємства, створюють передумови кризової ситуації і роблять неможливим досягнення цілей організації. Нижче наводяться чинники, що можуть бути сильною стороною фірми або, навпаки, містити загрозу її існуванню. До них належать: наявність фінансових ресурсів; проектно-конструкторська база; технологічна база; компетенція керівництва; розуміння ринкової ситуації; виробничі потужності підприємства; якість і новизна продукції; рентабельність; обсяг продажу; науково-дослідна база; генерування ідей; патентна захищеність; асортимент продукції; виробниче обладнання.

Сильні сторони підприємства можуть бути використані як основа для формування інноваційної стратегії та конкурентних переваг. Якщо сильних сторін недостатньо, щоб сформувати на їх основі успішну інноваційну стратегію, необхідно створити базу, на якій ця стратегія могла б будуватися.

Водночас інноваційна стратегія має бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять підприємство вразливим і заважають його інноваційній діяльності.

Існує обов'язковий каталог питань, на які необхідно дати відповіді при виборі інноваційної стратеги:

4. Чи забезпечує обрана стратегія стійку перевагу в конкуренції?

5. Чи існують гарантії реалізації стратегії стосовно необхідних ресурсів і здібностей керівного персоналу?

6. Чи є обрана стратегія достатньо обґрунтованою організаційно і процесуальне?

7. Чи є стратегія гнучкою?

8. Наскільки не чутлива стратегія до чинників ризику?

Урахування своїх сильних та слабких сторін (порівняно з найбільш небезпечними конкурентами) може внести корективи до оцінки, яку дає підприємство привабливості того чи іншого ринку.

Привабливість ринку нового продукту та умови конкуренції — істотні чинники, які визначають інноваційну стратегію. Оцінка їх підприємством безпосередньо впливає на те, яку позицію йому потрібно зайняти на ринку і якою буде його інноваційна стратегія в конкурентній боротьбі.

Для вивчення основних характеристик та оцінки привабливості ринку нового продукту необхідно проаналізувати низку таких чинників: розміри ринку; темпи зростання розмірів ринку;масштаби конкуренції (у локальному, регіональному, національному чи світовому масштабах); темпи зростання ринку і стадію життєвого циклу, на якій перебуває ринок; кількість конкурентів та їх відносні розміри; кількість покупців та їх фінансові можливості; темпи технологічних змін, упровадження інновацій; легкість входження на ринок та виходу з нього.

Економічні характеристики ринку важливі, бо накладають обмеження на вибір типу інноваційних стратегій. Підприємство може запропонувати інновацію всьому ринку або сфокусуватися на одному чи кількох специфічних сегментах у межах базового ринку.

Аналіз ситуації на ринку неможливий без ретельного вивчення конкурентної боротьби на ньому, визначення її джерел та оцінки ступеня впливу конкурентних сил.

З точки зору інноваційного процесу конкуренцію можна розглядати як функціональну, видову і предметну.

Функціональна конкуренція зумовлена тим, що одні й ті самі потреби можна задовольнити за допомогою різних товарів і послуг. Кожна фірма намагається розробити новий, ефективніший спосіб задоволення потреб. Функціональна конкуренція існує і тоді, коли фірмі вдається створити унікальний продукт, бо завжди існує інший спосіб задоволення потреб.

Видова конкуренція — наслідок існування схожих товарів, які задовольняють одну й ту саму потребу, проте відрізняються величиною окремих техніко-експлуатаційних параметрів.

Предметна конкуренція виникає тоді, коли один одному протистоять ідентичні товари, що відрізняються лише якістю виробництва, але можуть бути й однаковими за якістю.

Конкурентна перевага — це така характеристика, властивість нового продукту, технології, яка створює для підприємства певну перевагу над своїми безпосередніми конкурентами. Ці характеристики можуть стосуватися як продукту, так і додаткових послуг, які супроводжують продукт, — форм виробництва, збуту, що є специфічними для нового продукту.

У загальному вигляді характеристики конкурентної переваги можна розподілити на дві категорії:

1) «зовнішні» конкурентні переваги, що базуються на відмінних якостях продукту, які створюють цінність для споживача;

2) «внутрішні» конкурентні переваги — ґрунтуються на переважанні підприємства у зниженні витрат виробництва, управління, яке створює цінність для виробника.

Інноваційна стратегія, яка спрямована на створення зовнішніх конкурентних переваг, має базуватися на маркетингових інноваціях; стратегія, що сприяє створенню внутрішніх конкурентних переваг, має бути в більшій мірі стратегією інновації виробничого та організаційного, управлінського характеру.

Таким чином, інноваційна стратегія не буде справді ефективною, якщо вона не враховує ситуації на підприємстві, не створює істотної переваги над конкурентами та не забезпечує розвитку підприємства в довгостроковій перспективі.

Дата добавления: 2013-12-13